黃老師推薦序：
1988年，44歲的任正非創辦了華為，30多年後的華為，發展壯大為全球信息產業領域舉足輕重的企業。全球三分之一以上的人在接受華為通信設備支撐的通信服務。華為在通信設備製造領域處於世界第一、在芯片研發、服務器、PC、智能手機領域處於世界領先，也走在通往第一的路上。
未來華為在人類社會智能化、數字化相關的領域，都會發揮越來越重要的作用。網上有人調侃，華為=愛立信（全球第二老牌通信設備製造企業）+INTEL+高通+APPLE+BOSCH+
GOOGLE+其他
究竟是什麼造就了華為？
華為為什麼能發展壯大到如此規模？
華為的成功對企業經營者有什麼借鑑意義？
這些問題的答案其實就在華為創始人任正非的歷年講話裡。
我1997年第一次看到任正非在《華為文摘》上的講話《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，就感覺這個人非同一般。多年來，閱讀任正非的講話是我領悟經營實踐規律的有效途徑。
感謝網上那些不知名的共同愛好者，整理出了任正非歷年講話400餘篇（1994-2018）。
我強烈建議經營管理從業人員能系統、認真閱讀任正非系列講話，從他的講話裡，洞悉經營之道。
各位同好，大家一起，把閱讀任正非講話作為自己的一次經營思想的洗禮過程。
【導 讀】2010 年，華為 IPD 升級到 6.0 版本，大大提升了華為產品的研發效率和質量，提高了新產品開發的成功率和投資回報率。2010 年，華為發佈了 SingleEPC 戰略以及寬帶智能運營的 6 大 Smart 解決方案，以應對移動寬帶爆發性的增長。截止到 2010 年，華為部署了 70 個 LTE 商用或實驗網絡，佔到市場 份額的 23%；華為的 NE5000E 核心路由器及其集群系統在全球的發貨量累計超過 1000 套，全球路由器市場增長排名第一。
一、從“以技術為中心”向“以客戶為中心”轉移，做工程商人研發正處在一個從“以技術為中心”，向“以客戶為中心”轉移的時期。
我們應該承認，研發這二十年來取得了很大的成績。我和很多國際大公司的領導人溝通的時候，他們都認為電信行業是一個門檻很高的行業，他們沒想到華為敢攀這個門檻， 更讓他們不可想象的是，西方企業花了一百多年，而我們只用了二十年就達到了同樣的水平，所以我們要肯定研發付出的努力、艱辛和貢獻，要肯定研發領導的貢獻，貢獻的過程甚至是痛苦的。
現在我們已經走在了通訊業的前沿，要決定下一步該怎麼走，其實是很難的。正如一個人在茫茫的草原上，也沒有北斗七星的指引，如何走出去。這二十年，我 們佔了很大的便宜，有人領路，阿爾卡特、愛立信、諾基亞、思科等都是我們的領路人。現在沒有領路人了，就得靠我們自己來領路。領路是什麼概念？就是“丹柯”。丹柯是一個神話人物，他把自己的心掏出來，用火點燃，為後人照亮前進的路。我們也要像丹柯一樣，引領通訊領域前進的路。這是一個探索的過程，在過程中，因為對未來不清晰，可能會付出了極大的代價。但我們肯定可以找到方向的，找到照亮這個世界的路，這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術為中心”。
研發體系大多數人都是工程師，渴望把技術做得很好，認為把技術做好才能體現自己的價值。簡簡單單地把東西做好，在研發中也許評價是不高的，而把事情做得複雜，顯得難度很大，反而評價很高。這就不是以客戶為中心，客戶需要實現 同樣目的的服務，越簡單越好。我們要使那些能把功能簡簡單單做好的工程商人得到認可，才能鼓勵以客戶為中心在研發中成長。因此我希望大家不僅僅做工程師，要做商人，多一些商人的味道。
這個世界需要的不一定是多麼先進的技術，而是真正滿足客戶需求的產品和服務，而且客戶需求中大多是最簡單的功能。華為在創業初期是十分重視客戶需求的。當時，客戶要什麼我們就趕快做什麼，這幫助我們實現從農村走向城市。但當我們壯大後，就想把自己的意志強加給客戶。客戶需求量大但技術簡單的東西， 我們不去認真做到最好，反而客戶不怎麼用但技術很尖端的東西，我們卻耗費很 大的精力和成本做到最好，這就是工程師，就是以技術為中心。
西方國家認為，最重要的是管理而不是技術，但在我們國家，很多人認為最重要的是技術。因此，在國內，重技術輕管理，重技術輕客戶需求，還是比較普遍的。 但主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。要完成從“以技術為中心”向“以客戶為中心” 轉移的偉大變革。
二、推行面向客戶的解決方案，加大在平臺上的投入，以實現公司商業成功。
我們現在提的無線解決方案、網絡解決方案，其實都是以自己為中心，不是以客戶為中心。客戶需要的是一個綜合解決方案，它可以是華為做得好的東西，也可以包括華為從外面買進來的東西，只要滿足其需求。因此，公司提出了運營商解決方案、企業解決方案和消費者解決方案概念，以這三個解決方案來引領研發的變革，這就是以客戶為中心的研發變革。
運營商解決方案，我們已經做了很多年，我們確實有極強的競爭力。企業解決方案是一個非常大的機會，我們可以好好發展一下。至於消費者解決方案，我們是被逼上馬做消費品的，當時 3G 沒有相配套的終端，我們就不得不做起了 3G 終端。
華為的大多數人都很嚴謹，就像造萬里長城，一塊磚一塊磚砌得很好。而消費品往往不需要萬里長城，它不需要經歷幾千年的考驗，可能只是三個月的曇花一現。我們應該怎麼去認識、理解、掌握消費者市場，這需要我們思考，希望優秀的人能挑起這個重擔。在末端接入的多元化上，世界需求的巨大，不可想象， 我們在這方面上要下大的功夫。我們確立了以客戶需求為解決方案後，三、五年之內，我們必然發生很大的變化。
在運營商解決方案上，我們要面對明天的數據氾濫，應對“2012”那樣的信息海嘯。
超大容量，超高速度，多維複雜的交換、傳輸，可能以我們想象不到的速度出現， 我們應有能力挑起這個擔子。敢於加大平臺投入，敢於去挑戰未來，只要我們能在世界上真正站起來，不管美國怎麼反對，也得買我們的。多年來美國一部分人， 一部分媒體，長期歪曲、攻擊我們，說明我們的美麗已經讓他們嫉妒，難道林志玲的美麗是歪曲可以改變的嗎？她的光芒是嫉妒可以阻擋的嗎？我們要以此為 自豪，為信心，我們要更加投入，使我們美麗，更美麗。平等的基礎是力量。
我們要加大對平臺的投入，構建明天的勝利，未來的競爭是平臺競爭。三個解決方案都需要大的平臺，我們又有充足的利潤，為什麼不加大平臺投入，超前競爭對手更多、更多。我們要思考怎麼從話音時代走向數據時代。
華為現在強調做管道，未來的管道數據流會越來越大，數據氾濫就像電影《2012》中的洪水一樣，還沒來得及修起第二道堤壩水就泛過來了，在修第三條堤壩時，水又泛過來了， 最後把珠穆朗瑪峰都淹了。我們還沒在管道中建立起正確的模式，洪水就氾濫了， 沖垮你的河堤。有人估算，未來五年數據流量可能會擴大七十五倍，那麼原來的管道也會相應的擴大，未來數據管道直徑不是長江而是太平洋，面對直徑象太平洋一樣粗的數據管道，如何建起一個平臺來支撐這個模型？
大家都想想看，這不就是我們的市場空間和機會嗎？我們要抓住這個機會，就一定要加大對平臺的投入，確保競爭優勢。我希望把深圳建成一個平臺研發機構，而把一些產品研發機構遷到研究所去。我們一定要在平臺建設上有更多的前瞻性，以構築長期的勝利。 但研發現在對平臺的投入還不足，投入不足的原因是我們的管理水平，不知道往哪裡投錢，如果我們不能把錢很好地花出去，說明沒本事。
我們的產品研究所，以及應用研究所，要更加靈活、開放，更加在可維護、可工程上做文章，一定要做到世界上最優、最好、最靈活、最合算。
三、深淘灘，低作堰，開放合作，實現共贏
在最近的人力資源管理綱要研討會上，我講了要深刻理解客戶，深刻理解供應夥伴，深刻理解競爭對手，深刻理解部門之間的相互關係，深刻理解人與人之間的關係，懂得開放、妥協、灰度。我認為任何強者都是在均衡中產生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。 我們為什麼要打倒別人，獨自來稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最後都滅亡了。華為如果想獨霸世界，最終也是要滅亡的。我們為什麼不把大家團結起來，和強手合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。 我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益於我們就行了。
華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配後，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。以前華為跟別的公司合作，一兩年後，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。 我們一定要尋找更好的合作模式，實現共贏。研發還是比較開放的，但要更加開放，對內、對外都要開放。想一想我們走到今天多麼不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。
華為的發展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導致了很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏，不 要一將功成萬骨枯。比如，對於國家給我們的研究經費，我們不能不拿，但是我們拿了以後，是否可以分給其它需要的公司一部分，把恨我們的人變成愛我們的 人。前二十年我們把很多朋友變成了敵人，後二十年我們要把敵人變成朋友。當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。
“開放、合作、實現共贏”，就是團結越來越多的人一起做事，實現共贏，而不是共輸。我們主觀上是為了客戶，一切出發點都是為了客戶，其實最後得益的還是 我們自己。有人說，我們對客戶那麼好，客戶把屬於我們的錢拿走了。我們一定要理解“深淘灘，低作堰”中還有個低作堰。我們不要太多錢，只留著必要的利潤， 只要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競爭對手，這樣我們才會越來越強大，這就是“深淘灘，低作堰”，大家一定要理解這句話。這樣大家的生活都有保障，就永遠不會死亡。
我們一定要重視質量。去年我們在某個國家出了四十多次事故，如果事故少一些， 我們和客戶以後合作的機會應該會更多一些，但質量不好，就會喪失與客戶合作的機會。我希望大家重視質量，提升質量，尋找事故發生的原因，分析是技術原因還是管理原因。在質量方面我們要向一些友商學習，它們在可靠性方面是做得不錯的。
四、做好具體的本職工作，為客戶提供優質的服務，就是艱苦奮鬥，堅持以責任結果導向考核評價員工研發人員的艱苦奮鬥就是把本職工作做好。
踏踏實實地做好工作，為客戶提供優質服務，滿足客戶需求，就是艱苦奮鬥。艱苦奮鬥不一定要去上甘嶺。上甘嶺最大的困難不就是沒水喝麼，如果研發非要去“上甘嶺”，那你就在辦公室裡逼著自己一兩天不喝水，不也就是上甘嶺了麼？！因此，研發的艱苦奮鬥，不是說非要去艱苦地區才算“上甘嶺”，而是踏踏實實做好本職工作，強調思想上的艱苦奮鬥。
我希望你們不斷地提升工作質量，更多地從全局出發，去考慮產品的可銷售性、 可安裝性、可維護性等等，我們在很多方面有很大的進步，但我們在系統性和管理上還需要再提高，我們要不斷思考，能改進嗎，還能再改進嗎？這就是艱苦奮鬥。
我們還是要堅持以結果導向考核員工，包括長期的、中期的和短期的結果。我們不要跑偏，不能憑考試漲工資，不能憑技能漲工資，而要看結果，看貢獻。我覺得考試不能多，不要讓員工把精力聚焦在考試上，而是聚焦在多做貢獻上。如果聚焦於考試，那就會有一些人佔便宜。有些人一次性把事做得很好，但考試考不好，會不會是打擊？我想很多考試，考你們主管，你們可能很多不及格。考試好， 就能當幹部嗎？我不會選一個只是考試好的人當幹部。我們在幹部評價體系上， 強調貢獻，用貢獻來衡量績效。
對員工的評價，看貢獻，而不是看加班加點。有些幹部以加班多少來評價人，以加班多少來評勞動態度，我認為這樣的評價有問題。有些人很快把活幹完，質量還很高，貢獻也很大，但就是不加班。這說明他可能是一個潛力很大的人，可以給他換一個崗位，多一些事兒，看是否可以提拔一下發揮更大的價值。我們不能形式主義。
因為我們食堂每天 9 點可以領宵夜，因此有些員工開玩笑說“晚上老闆請我吃飯”。有人就奇怪，老闆怎麼會請你吃飯。員工就說，“不管我是否真的加班，只要熬到 9 點，就有七塊錢的宵夜拿，難道不是老闆請客嗎？”。
因此，我們不要太多形式主義的東西，要減輕員工的負擔，讓員工有更多的時間聚焦工作，要減少會議、減輕考核。會議多，是因為主管自己不知道怎麼辦，心中無主意。我認為，主管要想清楚了再去做，謀定而後動。要做到心中有數，當你沒數的時候可以與上級主管溝通。考核不要看亮點，找亮點的過程其實就是對程序的破壞。
幹部要少一些私心。無私就是最大的“自私”。幹部一定要多肯定周邊部門的貢獻，多肯定下屬的貢獻，這種奉獻是會得到回報的。當你做總結的時候，肯定了周邊部門做得很好，肯定了下屬做得很好，而沒你什麼事，是不是沒出路了？不，那就只剩下一條路——只能升官了。你對大家好，實際上你是最大的“自私”者，你的奉獻是會得到回報的。作為幹部不要跟部下、跟周邊部門爭風吃醋，在工作中不服輸我是贊成的，但在評價時不要不服輸。
毛主席曾經對留蘇學生說：世界是你們的，也是我們的，但歸根結底還是你們的。 你們年輕人朝氣蓬勃，正在興旺時期，好像早晨八九點鐘的太陽。希望寄託在你們的身上。你們還很年輕，知識結構也比較好。你們也趕上了一個好時代，華為的平臺和條件多好，你們有很多機會，即使到了六十歲後，你們也還有很多價值可以發揮，還有很多故事可以給你們的孫子講。時代給了你們一個極好的機會， 希望你們不辜負時代的期望，希望你們勇敢挑起重擔。
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