在每一家企業都有這樣一個現象，一個部門的人明明做的工作都差不多，但是總有人能夠迅速的從這群人裡脫穎而出，但是這群人其實並沒有比別人多做多少事，大家的工作量其實是一樣的。這個時候就引出了著名的“多一盎司定律”。
多一盎司定律就是取得了突出成就的人和取得普通成就的人，實際上兩人做的幾乎是同樣多的工作，他們所付出的努力差別也很小，唯一的區別就是“多一盎司”。僅僅是這一點點的差別，卻會讓你的工作與別人大不一樣，如果還不夠了解這樣原理的話，相信聽完賣土豆的故事就能夠體會到了。
小金和小彬同時受僱於同一家店鋪，兩人無論是工作內容還是薪水都是一樣的，但是在一段時間後，小金卻很快的得到了提升，這讓小彬非常大不解，為什麼老闆如此偏心小金。面對小彬的質疑，老闆沒有說什麼，只是叫他去集市上幫自己看看今天早上有沒有賣土豆的。
過一會小彬回來了，告訴老闆集市上有一個賣土豆的農夫，老闆又問：“有多少？”小彬之前沒有問，所以只能又跑一趟，回來告訴老闆一共有四十袋，老闆又問：“價格呢？”小彬非常委屈的說道：“您沒要我問價格啊。”老闆也沒有說什麼，同樣的叫來了小金，讓他去市場上看看有沒有賣土豆的。
同一件事情，小金回來後給出的答案卻截然不同，小金回來的速度很快，告訴老闆剛去看了一下集市上有一個農夫在賣土豆，一共有40袋，價格是三毛五一斤，我看這批土豆的質量不錯，價格也公道，於是便帶了一個土豆回來給老闆您看看。
小金一邊拿出土豆一邊和老闆繼續說話，我看這土豆價格這麼便宜，質量又好，以我們以往的精力把它全部買下來肯定能賺錢，大概在一星期左右就能夠賣完，而且如果我們全部買下的話還能有優惠，所以我把農夫也一起帶了過來，他現在正在外面等您回話呢。看到這裡小彬羞愧的低下了頭，這個時候他終於明白自己與小金的差別到底在哪了。
學會創造性的去完成任務，對於領導佈置的任務，按時完成後也可以站在領導的角度去思考，看看自己還有沒有一些能做的，成全領導其實就在成全自己。當然對於管理者而言，如果只把眼光放在員工身上，期待他們能夠自覺地去完成，肯定是不現實的，這種表現其實也是一種管理失職。因為影響員工執行力的兩大因素，一個是員工自身，另一個就是員工的直接上級了。所以在這個故事裡的小彬，領導問一下他走一步，但是責任全在他身上嗎？老闆的管理責任也有以下幾點需要注意。
第一點：指令不明
現在有很多企業的領導都有這個毛病，告訴員工要做什麼，卻不告訴員工應該怎麼做，自己想要一個怎樣的效果，等到員工做出來又說不是自己想要的，耽誤了員工大量的時間成本。工作中很多領導都愛誇員工“悟性高”“善於領悟”，這其實就是領導指令不明的表現，只有當領導的指令不夠明確的時候，員工才需要自己去揣測領導的想法。
就拿賣土豆的故事來說，老闆讓小彬去看看有沒有賣土豆的，小彬看了，但是老闆卻沒有說自己其實還有另一項考核任務，這裡的任務包括的土豆的數量，價格，以及優惠，這些都是沒有說出來的隱性目標。職場又不是情場，什麼時候都得靠猜，員工上個班還得去揣摩領導的心思，那也太累了。而且並不是所有的員工都能像小金一樣悟性高，就算真的是試圖揣測了，誰又能保證員工猜測的和領導的真實想法一樣呢？
第二點：管理行為單一
首先我們必須明確一個觀念，管理者的主要作用就是為了給員工提供支持和幫助的，以使他們能夠沒有障礙更加高效率的完成自己的工作。員工有工作上的績效，而管理者也應該有管理的績效，他們的績效最終體現在員工的成長中。當然不是所有的員工都應該用一套標準去對待，每一個管理者應該根據員工的成熟度，工作任務和工作環境去提供必要的指導培訓。
賣土豆中的兩個員工小金和小彬，小金具有發散性的思維，能夠設身處地的替領導著想，對待他領導只需要點到為止，其他的給他留足空間，讓他自己發揮。而對於按部就班的小彬來說，領導在安排任務的時候，就應該更加的具體和明確。從整個故事來看小彬的成長意願是有的，一開始看到小金晉升得那麼快確實是有所不滿，但是之後看到兩人的差距後，也是羞愧的低下了頭，說明他本身並不是一個頑固不化的人，對於這樣有成長意願的員工，領導就應該及時的提供幫助，一段時間後一定能看到他的進步。
第三點：不能用人所長
在一家企業中，有一位管理者對一個員工非常的不滿，因為他覺得自己每次批評他的時候，他總能找到一堆的理由替自己辯解。後來公司的人力資源顧問在與這位員工談話的過程中，發現他有很強大理解和說服能力，於是把他調到了客服部門，之後這位員工在這個部門發展的相當不錯。
每一個員工的能力都不一樣，而管理者如果不能把每一個員工都安排在適合他們的位置，讓他們發揮自己的長處的話，其實就是埋沒了人才。都說千里馬難遇伯樂，管理者就應該努力的讓自己成為員工的伯樂，瞭解每一個員工的長處，只有把員工分配到了合適的位置，才能讓他們產生更高的績效。
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