“新冠”疫情的不期而至，讓中國的零售業出現了“冰火兩重天”的局面：一面是出於疫情防控需要，眾多線下大型商場被迫關停，導致線下銷售分外慘淡；另一面則是線上零售逆勢上揚，迅速成長。
這樣的場面，讓人不禁聯想到了17年前的春天，非典疫情突然襲來，線下零售一片蕭條，而與此同時，新生的電商業態乘勢而起，茁壯發展。那次變革，直接影響到了中國零售業後來的格局。
相比於2003年的非典，此次“新冠”疫情來勢更猛，席捲的範圍更廣，對線下零售的破壞力也更大，人們被迫培養線上零售習慣的時間也更長。在這種情況下，有人預測在此次疫情之後，中國的零售業將會出現一個拐點，線上零售將會壓倒線下零售，成為零售的最主要形態。那麼，情況真會如此嗎？
線下不會被取代，但會融合線上
要回答線上零售會不會成為零售主要形態的問題，我們需要先看看在疫情爆發之前，線上和線下之間的力量對比究竟是怎樣一個狀態。根據國家統計局公佈的數據，2019年全年，全國實物商品網上零售額佔社會消費品零售總額的比重大約為20.7%。換言之，線上線下的銷售額之比是1：4，線下仍然是佔有明顯優勢的。
在疫情期間，線下的銷售受到了巨大打擊，而線上銷售則呈現了快速增長。一些人甚至估計，這段時期內，線上零售在社會消費品零售總額中所佔到的比例可能會上升到70%。也就是說，線上零售會在短期內獲得絕對優勢。但是線上的優勢在疫情之後能夠持續嗎？在我個人看來，可能性是比較小的。
儘管從表面上看，線上零售這段時間確實表現出了“風景這邊獨好”的態勢，其相對於線下的優勢十分明顯。但同時，我們必須充分考慮其特殊性：一方面，在疫情的衝擊之下，我國零售業的總盤子是減小的。
受疫情期間收入下降、購物成本提升、線下購物渠道不暢等因素的影響，很多人都採取了消費延遲策略，將非必須品的消費延遲到了疫情結束之後，這導致了疫情期間社會零售品消費總額的較大幅度下降。關於這個下降幅度，不同機構的估算不同，區間大致在1萬億~2萬億元之間，其總量是不小的。另一方面，只要我們詳細看一下疫情期間的線上銷售狀況，就會發現增長趨勢主要集中在生鮮、日用品，以及防疫用品等有限的幾個商品品類；其他品類的商品有的變化不大，一些品類甚至還出現了比較明顯的下滑。這一現象告訴我們，對於相當一部分人來說，線上購物可能只是線下場景不可得情況下的一種無奈之舉，他們並沒有將線上消費的習慣展現在更多的商品品類之上。
這樣，一面是分母的縮小，一面是分子的被迫放大，即使線上零售的佔比真如預測那樣達到了70%，這個數字所給出的信息量依然是很小的，我們很難認為這就是線上、線下產生逆轉的一個標誌。
在疫情發生後，線上雖然獲得了一定的優勢，但其與線下零售的相對地位並沒有發生根本性的變化。隨著疫情的逐步平復，很多被迫在疫情期間選擇線上消費的顧客就可能會重新回到線下場景。事實上，這一點已經出現了苗頭。從2月下旬開始，不少城市的疫情逐步平緩向好，大型商超紛紛開始恢復營業。很多大型商超一開門，就重新出現了排長隊的現象。這充分說明，線下零售的韌性依然是很強的。從這個角度看，如果僅從消費場景判斷，認為線下將會徹底取代線上，那恐怕仍然言之過早。
與“取代”相比，更能客觀表現後疫情時代零售演化方向的一個詞應該是“融合”，也就是線上線下的相互滲透、相互融通。
一方面，廣大線下的企業在疫情期間大量採用了線上的技術和銷售模式，這些技術和銷售模式中的相當一部分將會在疫情結束後被繼承下來。 對於傳統的線下企業來講，接受線上技術和營銷模式的最大障礙，其實是一個固定成本問題。平時，由於線下獲客十分容易，企業就不太會有激勵去採用這些新的技術、利用這些新的渠道。
而在疫情之下，利用這些技術和渠道則成了企業求生的關鍵，這在客觀上產生了一種“倒逼”作用，促使企業向這些領域投入了固定成本。一旦這些固定成本投下去，此後維護的邊際成本就相對較低了。例如，一個APP或小程序的開發可能會比較花錢，但應用它們卻不再需要太多額外的投入。在這種情況下，可以預見多數的線下企業將會在疫情結束後持續使用這些線上資源。
另一方面，在疫情期間，很多線上零售企業為了提升消費者體驗、搶佔線下資源，紛紛加強了線下的佈局。例如，京東在疫情期間就積極加大了對其線下實體店，包括京東便利店、7FRESH、京東大藥房等的支持，讓它們可以在疫情期間很好地滿足居民消費，尤其是社區團購的需要；而阿里巴巴也強化了盒馬的1+N策略，以原有的鮮生大店為基礎，增加了盒馬Mini的鋪設力度，讓其服務更好地深入到了社區的層面。顯然，
這些線下佈局也都會在疫情過後產生持續效應，讓傳統的線上零售企業可以切入到線下市場。在以上兩股力量的交互之下，線上線下的楚河漢界將會進一步被打破，兩種零售形式將有可能在疫情之後迎來更深層次的融合，傳統線下商超與傳統線上巨頭之間的大混戰也會愈演愈烈。從這個角度看，或許在不久的將來，我們就沒有必要再去區分什麼線上和線下，而諸如線上是否會取代線下之類的問題，其本身也會變得沒有意義。
數字化能力將會成為關鍵
在疫情爆發之後，很多專家和機構都給零售企業支招，讓它們積極行動，轉危為機。而在這些開出的藥方中，數字化、線上化都會位列其中。既然疫情讓線下需求大幅下降，那麼堤內損失堤外補，轉戰線上，找線上要效益不就成了嗎？道理大家都懂。事實上，在疫情爆發後，很多零售企業也在第一時間想到了這一點。但後來的結果卻表明，真正通過這一方式擺脫危機的案例其實很有限。原因很簡單——要實現線上化也是要有能力的，而這些能力的建設本身其實並沒有那麼容易。
舉例來說，在疫情爆發之後，永輝超市表現出了極為強勁的增長態勢，其1月銷售額達到了125億元，相對於去年同期實現了大幅增長。很多人在分析永輝為什麼會逆勢增長時，都會將原因簡單歸結為永輝是做生鮮的，這讓它在疫情期間佔到了優勢。但這一點顯然是站不住腳的。事實上，只要是大型的商超，幾乎都會經營生鮮業務。在疫情下，大家面對的生鮮需求是共同的，困難是共同的，採用的方法也是共同的，但為什麼最後勝出的卻是永輝呢？其中道理，很大程度上要從永輝的數字化能力上去找。
早在幾年前，作為傳統商超代表的永輝就與騰訊結成了戰略同盟，利用騰訊提供的工具積極建設自身的數字化能力。為了對零售新業態和數字化轉型進行探索，永輝在2015年成立了永輝雲創。藉助永輝雲創這個平臺，永輝孵化出了超級物種、永輝生活和永輝生活·到家三個零售業態等多個線上線下融合的零售形態。而這些新的零售形態，正是永輝在疫情期間得以突入社區，贏得到家業務和社區團購業務的橋頭堡。
在對新型零售形態進行全面孵化的同時，永輝還在數字化基礎設施建設上下了血本。2015年永輝就成立了自己的技術團隊，推出了永輝生活APP，並在國內零售行業中率先推廣應用微信掃碼購和小程序。在2018年，永輝就採購了騰訊雲服務，並在此基礎上建立了永輝雲。在這些數字化基礎設施的支持之下，永輝很早就開始踐行“全觸點零售”理念，致力於打通線上線下，搭建出從線上到線下的用戶全觸點立體經營矩陣。
此外，永輝還用智能化技術對自身的傳統優勢——供應鏈進行了強化。藉助騰訊雲提供的智能分析，永輝不僅優化了運輸路徑，還對門店和倉儲的位置進行了精心的選擇，努力做到了對運輸成本的優化。
正是在以上這一系列數字能力的建設之下，永輝才能在疫情到來時，第一時間積極發展社區銷售，在最佳位置開出mini店，實現對社區的觸達，保證供應鏈的通暢。從這個角度看，所謂的數字化、線上化雖然看似簡單，但其要下的功夫卻著實不少。
零售服務市場將迎來新一輪大發展
只要我們翻看一下疫情以來的新聞報道，就會發現很多頗為勵志的企業自救故事：
例如，受疫情影響，西貝的業務損失慘重，現金流也出現了困難。在困境之下，西貝積極向線上轉型，尋求商機。在疫情開始爆發後不久，西貝全國各門店服務經理就通過企業微信添加了三萬多名客戶。
在線下門店無法營業的情況下，全國兩百多家門店客戶經理每天就通過企業微信的客戶朋友圈和群發消息功能，把西貝的相關信息第一時間傳遞給消費者，同時把線上小程序商城和微信外賣小程序掛接到門店人員資料頁裡，讓消費者可以方便找到購買的入口，完成線上預訂的操作。通過這一套“企業微信+社群運營+小程序”的組合拳，西貝得以用很低的成本有效地完成了從線上獲客到最終轉化的全部過程，從而在危機期間獲得了寶貴的現金流。
又如知名服裝品牌太平鳥。在疫情影響之下，太平鳥在全國的半數門店被迫關閉，這本來會對其收入造成巨大影響。在這種局勢下，太平鳥積極尋找新的零售路徑，通過線上平臺、直播平臺打通了與顧客的連接，通過推出微信線上會員專場、微信秒殺、小程序分銷、不同區域輪流直播等形式，依然實現了日銷售額超800萬的成績。
再如，由於疫情影響，傳統線下商場銀泰百貨的銷售收到了巨大影響。面對這一局面，銀泰積極開拓線上，通過直播等方式獲客。憑藉BA手淘直播和網購平臺喵街，到二月中旬已經讓銷售額恢復近半。
如果孤立地看這些例子，它們的信息量似乎很少，充其量只不過是傳統企業奮力自救的幾個典型罷了。但如果把這些例子放在一起，我們就能看出一個重要的趨勢，那就是零售服務市場將有可能在疫情之後迎來一個重大的發展。
相比於“零售”，“零售服務”這個名詞的知名度要小得多。簡單來說，“零售服務”就是指為零售商提供服務，從而產生附加價值的一系列活動。
在通常的理解下，零售這個“把貨從商家手裡交到消費者手裡”的活動似乎是簡單的、一體的，但事實上，這個活動可以拆分為很多環節，每一個環節都會產生對應的價值，整個環節會構成一條價值鏈。正是基於這個特徵，科特勒在其經典著作《營銷管理》上就把零售稱為是一種“多產品生產”,每一個環節本身的成果都可以被視為是一種單個的產品，最後所有產品產生的價值組合在一起，就形成了商品的總價值。顯然，在任何一個環節上提高其附加值，都會讓整個最終產品的價值獲得提升。
現實中，大批零售企業也是將零售過程中的很多部分拆分出去，交由第三方企業來承擔的。 例如，廣告、物流等服務，從本質上講都是零售的一個環節，但多數零售企業在經營中都會把這些服務外包出去，交給專門的企業來做。這些專門為零售提供服務的企業加在一起，就形成了一個龐大的零售服務市場。中央財經大學中國互聯網經濟研究院曾經發布過一份題為《中國網絡零售服務業：格局、競爭與生態》的報告。根據這份報告，在2017年時，我國的零售服務市場體量已經達到了6萬億元，大約佔到了社會零售品銷售總額的18%。
在疫情發生之前，零售業雖然也在持續變動，但其總體格局是相對穩定和平衡的，因此零售服務市場的增長速度也會比較緩慢。而在疫情之後，隨著線上線下融合的加劇，這個市場很可能會迎來一輪快速的發展。
正如我們前面指出的，受疫情的影響，一面是線下的企業發展出了線上的業務，另一面則是線上企業下沉到了線下。對於這兩類企業來講，它們所進入的都不是自己熟悉的市場，如果要完全依靠自己的力量來鋪設這些新市場所需要的設施，將會需要巨大的投入。相比之下，
採用一些第三方提供的服務將會是更為划算的選擇。面對這樣的局面，廣大零售服務提供商也就有了巨大的用武之地。從目前看，已經有大批巨頭企業看到了零售服務的商機，而在這些企業中，阿里、騰訊等傳統巨頭顯然是走在前面的。
在很多人眼中，阿里巴巴是一個零售企業，這其實是一種誤解。事實上，阿里做的是平臺，是為零售商們提供服務的。正因為如此，自成立以來，阿里巴巴的口號一直是“讓天下沒有難做的生意”。在實踐當中，阿里巴巴確實也一直秉承著服務商家的理念。除了傳統的平臺服務外，近年來阿里巴巴的雲服務、供應鏈金融、物流等服務的發展也十分迅速。對於想實現線上化的傳統企業來講，這些服務會提供很好的助力。
而騰訊呢，其零售服務提供商的角色表現得則更為明顯。幾年前，騰訊就舉起了“智慧零售”的大旗。當時，很多人不明“智慧零售”為何物。但事實上只要我們略為解構，就會發現
騰訊所謂的“智慧零售”，其本身應該是“智慧零售服務”。騰訊自身並不介入零售的具體業務，只負責為其夥伴在背後提供智能化工具的支持，輔助合作伙伴的成長，然後與合作伙伴一起分享收益。除了AT兩大巨頭外，京東、字節跳動、美團、快手等企業也或多或少地扮演了零售服務提供者的角色。在這次疫情當中，眾多零售企業也都多少借用了這些服務者提供的工具，實現了自救和發展。
隨著線上線下零售的融合，整個零售市場的競爭或許會分化為兩個市場——一個是正面的零售市場，另一個是背後的零售服務市場。對應的，整個零售市場的競爭態勢也會變得更為複雜。而此次疫情，顯然是催化了這種趨勢的到來。
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