1985年的某一天，英特尔的COO格鲁夫和董事长摩尔进行了一次短暂的谈话，前者问后者，“如果我们被董事会解雇，后来又更换了CEO，那么新来的这个CEO会如何调整业务？”摩尔停顿了一下，不假思索的说，“他会放弃存储器业务！”格鲁夫死死地盯着摩尔，说道，“那为什么我们不能先走出这道门，然后回来自己动手？”就这样，在英特尔最为萧条的1985年，公司做出了历史上最重要的一次转型，全面放弃存储器业务，向微处理器转型。
转型一经公布，公司上下一片迷茫，就像宝马放弃了轿车业务，IBM放弃了电脑业务，大家都在相互询问，我们能做好微处理器吗？能够将微处理器业务做的像存储器业务一样好吗？虽然公司的高级管理层确认了转型的计划以及产品推出的时间节点。但是未知、迷茫的乌云笼罩在公司的上层。
此时的英特尔，迫切的需要找到一种方法，在公司整体层面上，几万人中，去除阴霾，上下同心，恢复之前的战斗力。
于是OKR孕育而生。
推行OKR（当时叫做OKRs）的高级管理者是彼得·格鲁克忠实的拥护者，安迪·格拉夫，他认为彼得·格鲁克在《管理的实践》这本书中，明确提到的MBO方法论，极其的适合当下的英特尔。MBO强调目标管理，重在提出目标与坚持发展目标。这与英特尔的状况如出一辙。后来事实也证明了OKR的适用性。所以OKR天生就带着一种基因，叫做——明确目标。也就是说，在强烈的需要统一目标、树立信心的时候，OKR与之完美匹配。
时间回到现在。互联网教父GOOGLE也在公司内部大力推进OKR的应用，基本上，谷歌OKR的时间轴是这样来规划的：
每年的11月份，内部最高执行层针对下一季度的目标进行头脑风暴，在12月份在公司范围内沟通公司整体OKRs并落地至个人的OKRs。在次年的2月份追踪个人、团队、公司整体的OKR并进行公示，最终在季度结束后，公司公布整体的OKRs的完成情况。
所以，如果你有一家公司，无论是刚刚上路的创业公司，还是正在搞多元化的大型集团公司。作为董事长的你如果发现，公司所有的人总是在处理一些你看来鸡毛蒜皮的小事儿，而无法真正的融入到真正的“大事”的时候，那么此时，你会特别需要OKR。
那么OKR究竟是什么？OKR如何使用呢？
O代表Objectives，KR代表Key Results，即目标与关键结果。所有OKR的内容呈现的就是目标与关键结果。目标与关键结果联系非常紧密，它需要在纸上写下来。我举个例子。比如我要管理我的体重，那么我的目标是减肥，我可以先拿出这样的一个表格：
填上内容：
所以，我的OKR的计划中，几乎最为明显的地方就是我的目标——减肥，细节才是减肥所需要达成的关键结果。那么要执行一项完美的OKR，我们需要关注其中的重点：
1、 所有的O，即目标，一定是最为重要的那几个目标。举例，比如一名销售，他的目标可以是拿下某个重大客户的独家供应权，或者加入某某协会成为知名品牌，但是如果在这里也加上了上班迟到、着装、诚信等目标，那么这个OKR注定就会失败。患得患失在制订目标的时候非常普遍。也是导致绝大部分OKR失败的最为重要的一项因素；
2、 制订公司级目标时，这个目标一定与公司的愿景、使命相关，并且是具有时间节点、明确可以描述是否完成的一个事件。比如，NBA的一家俱乐部以下赛季打入东部决赛为目标就是一个好目标。以成为一家让其他球员争先恐后加入俱乐部的目标就不是一个好目标。另外在公司级目标确定之后，公司内部部门级OKR的集合能够充分的描述这样的一个目标。个人的OKR的集合也能够描述部门级OKR；
3、 如果有多个目标，那么这些目标一定需要设置优先级。同理在用四象限表达待处理工作的紧急程度。然后每一个目标至少会有2-3个关键的结果来描述完成这个目标所需要完成的工作。比如一家长期做线下教育的培训机构设定的目标是，“截止20xx年，在线上教育的领域中，公司占据同等的市场份额”，那么这个目标的关键结果可能会有3个，广告覆盖率，在线教育人数，收入占比。
4、 所有的OKR都应是可以量化的。常言道，“无量化，不管理”。只有量化，才能够进行打分。统计起来才有意义。很多公司喜欢在工作态度，诚信等方面进行考评。试问，诚信80分和诚信90分区别的意义是什么？
5、 OKR设置的目标一定是值得突破的目标。OKR完成的时候，通常是以0~1分来计算，0分为没有完成，1分为已经完成。通常我们认为在0.6~0.7的完成率是比较好，在0.7~0.8完成是非常优秀的，如果完成度是0或者1，那么设置的目标是不太恰当，并不是说谁是失败的；
6、 不断追踪，按时反馈。制定了目标就一定要持续的追踪了下去，看看是否有其它的事件干扰到了应该聚焦的事件。
那么OKR和传统的绩效考核有什么关系和区别呢？
OKR和绩效考核都是一种工作管理方式，他们拥有类似的管理周期，也都具有考核与分数系统，也可以根据分数来发放奖金，但他们也有很多的不同：
1、 OKR强调结果，绩效考核强调过程；
2、 OKR的目标是一项事件，绩效考核的考评项是某一项能力；
3、 OKR强调管理，绩效考核强调考核；
4、 OKR没有完成并不意味着失败，绩效考评居于末尾说明了低下的工作能力；
5、 OKR对于自我管理是主动的，绩效考评是被动的；
如果我要用OKR管理我公司的一项新产品：
那么我可以在初期画一个OKR：
那么OKR为什么是最佳的赋能工具呢？OKR展示了这项工作的宏伟目标，和员工在这项目标中属于自己的部分。每个人都能够清晰看到自己的目标和组织目标的一致性，在不断提升自我的时候，组织也一起成长。
OKR在实行的过程当中，最好在某个时间，每个周五，或每个月的某个半天，给每位员工有一次的述职机会。在大家的目光当中阐述你的工作目标与完成结果。在公司管理中，最好的激励就是，员工个人发展的目标与组织的目标相同，并且自己能够实实在在的看到公司因自己的付出而得到了长足的进步。再加上公司晚上的薪酬激励制度。OKR将会成为最佳的员工赋能工具。
当然例外，不是所有的公司或行业都适合采用OKR。
由于OKR特殊的机制，并不关注过程，过程的难处是需要员工主动来克服。对于行业从业门槛过高，或者从业人员水平整体偏低时，OKR几乎无法适用。特别是在某些情况，员工几乎无法依靠自身的努力来克服过程中的困难。此时施行OKR就需要三思了。
总之，OKR是一项优秀的管理工具，也是企业目前管理技术中最佳的一项赋能工具。使用得当，就能够激活一潭死水，成就追求卓越的员工。
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