如果说OKR的发明者是英特尔前总裁Andy Grove（安迪.格鲁夫），那么，OKR的推广者就是John Doerr（约翰.杜尔）。
OKRs体系适用于各行各业，没有局限性，前提是你必须真正掌握OKRs，我们发现，推行OKRs失败的公司也不少，我常常与客户分享，你第一次推行OKRs将要失败，不过，他们都是在以自己的方式失败，有的公司可能是第一次尝试用OKRs，没有人设定有难度的目标，当然KR也是随意造出来，这主要归因于他们根本没有真正学会什么是具有延伸性的目标；还有一种情况，公司里没有人设定OKRs，因为他们在言过其实，这是一种对自己撒谎的公司，他们需要认真地学习什么才是最适合他们的；大部分公司的失败主要原因在于没有坚持，当他们发现截止到这个季度的最后一周，工作还没有多大进展时，就立马决定与OKRs分手。
John Doerr
当然，推行OKRs成功的企业也有着共同的特点：他们面对失败，不是放弃而是再次尝试！成功的唯一希望是重复，这并不意味着盲目地尝试同样的一件事情，我相信这是对于定义理解的错乱，相反，你应该考虑清楚你要做什么、不做什么，然后去做更多要做的，不去做不做的工作。成功的源泉就是学习！希望本篇文章，对你及你的公司有用。
关于OKR的历史追溯，在本文里，就不多说了，有兴趣的读者，请阅读 一文。不管如何，我还是简地交代一下，不然，你也连接不上。
格鲁夫在美国纽约城市大学毕业后，继续深造，于1963年从美国加州大学伯克利分校毕业并获得化学工程博士学位，于1963年，以研发工程师的身份加盟美国仙童导体公司，他的直接上司是Gordon Moore（摩尔），时任总经理是Robert Noyce，这两位是仙童半导体的创业员工，于1957年加入，他们两位都获得了博士学位，同时都是从1948年在美国著名的肖克利实验室工作，在仙童，摩尔的职位是研发部主管，工作直接向Bob Noyce报告，到了1967年格鲁夫已是研发部副主管。就是在这年夏天，Moore和Noyce决定离职创业，这与仙童董事会的无能有关，在1968年8月，成立于英特尔公司，格鲁夫受邀加盟了这间公司，通过“三位一体”格鲁夫开始了他的实验，无疑，英特尔是格鲁夫管理创新的实验室。
格鲁夫是英特尔的第三位员工（严格意义上来说，应是第四位员工），格鲁夫以运营总监的角色开展他的工作，他亲自招聘了英特尔初期的很多员工和管理人员，格鲁夫身上保持着极大的终生学习热情，他不停地学、不停地讲、不停地总结，英特尔的早期员工都听过他的面授课，英特尔与格鲁夫有着很重要的关系，他是以创业的心态来工作，虽然，他没有创始人的身份，但，他的偏执狂，让英特尔成为了一个伟大的公司。
格鲁夫注重过程管理，他认为，你要先识别出你需要的环境，然后，看看你的现状是什么，最后，找出二者之间的差距。
OKR是将流程运用到日常工作中
他是德鲁克先生粉丝和拥趸，他曾这样说：“德鲁克是我心目中的英雄，他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。”德鲁克先生于1954年在其著作《管理实践中》提出的MBO（目标管理）概念对格鲁夫影响至深，但，格鲁夫在英特尔的运营管理工作中进行思考：
1、MBO的精髓是将工作流程运用到日常工作中；
2、如果你关注了所有事情，就等于没有关注一件事情；
他在将MBO思想运用到英特尔的管理实践过程中，提出了两个问题：
1、我要去哪里？他形象地打了个比喻：如果你不知道你要去哪里，你去哪里都是正确的。对于这个问题的答案就是目标（Objective）
2、我如何证明我正在去那里？你需要在去目的地的过程，设好记号。对于这个问题的答案，他称之为Milestone 或者Key results
培训的目的是把OKR的种子种在员工心田里
这也就是OKR的思想的来源，影响了英特尔的很多员工，其中，比较有代表性的人物就是John Doerr（约翰.杜尔），为什么如此说呢。
约翰.杜尔于1975年暑假以工程师的身份加盟英特尔，因为他会编程，他听过格鲁夫的课，而且在后来的回忆中，他这样表述：“……在英特尔，没有哪个员工不知道格鲁夫的，在1980年，红杉资本有一个工作机会，主要吸引我的是能利用到我的技术背景，格鲁夫不清楚我离开英特尔的原因，他自己把公司看得比什么都重要，可能除了他的孩子除外，他有一种神奇的能力，能把手伸进你的胸膛，抓住你的心脏，把它拉出来，拿在他的手里放在你的面前，他说‘得了吧，多尔，难道你不想成为一个总经理？并且多赚点钱？我会让你管理英特尔的软件部门’，当时，他已是公司总裁了，他接着又说俏皮话‘约翰，风险投资，那不是一份真正的工作，有点像房地产经纪人。’在1980年，事实上，英特尔根本不存在软件业务。”
从约翰.杜尔的角度，他对OKR也谈了自己的理解，他认为，OKRs是公司、团队和个的目标设计组合体，不是一颗银弹，它们无法取代良好的判断力、强大的领导力或创造性的工作文化，但是如果那些基础都已到位，OKRs可以引导你到达山顶。
1、目标（Objective）很简单，就是你要实现的，不多也不少，根据定义，目标应当是有意义的、具体的、行动导向的、富有激励性的，如果设计和部署得当，它们就是针对模糊思想和模糊执行的疫苗。
2、关键成果（key results）测试和监督我们如何达到目标。有效的KRs是具体的、有时间限制的，积极的而且符合现实的，最为重要的是，它们是可以测量和验证的，若是没有一个数字，那么，它就不是一个关键成果。你要么吻合一个关键成果的要求，要么不符合，没有灰色地带，没有任何可以怀疑的空间，在一个设计周期内完成，通常是一个季度，来宣布你的OKRs是实现还是没有实现。当一个目标可以长时间存在，滚动一年或更长时间，关键成果就会随着工作的进展而演变，一旦它们全部完成，目标必然实现。如果不是这样的话，OKRs一开始就设计得很差。
在1998年当他与GOOGLE公司的创始人LARRY和SERGEY及初创员工见面时，他讲解了OKRs，两位创始人直接拍板，我们要用OKRs，自那时起，OKRs与GOOGLE完美结合。
他形象地向参会的GOOGLE管理层解释到：“我的目标是为GOOGLE公司建立一个规划模型，要用三个关键成果来测量：
KR1：我会按时完成我的报告；
KR2：我们将创建一个GOOGLE季度OKR的样本集；
KR3：我将得到一个三个月的OKRs试验的管理协议。
可能有的读者可能会问：约翰.杜尔为何如此关心GOOGLE的成长和发展呢。这个问题的答案很简单，约翰.杜尔代表红杉资本已投资了GOOGLE公司2000万美元，并已签署了投资协议，原来说好的要从GOOGLE外边请一个CEO，但LARRY改变了想法，自己坚持要当CEO，约翰.杜尔很聪明，于是协助两位年轻人进行管理GOOGLE。
OKR成功的唯一秘诀是坚持
从易得咨询对OKRs的研究来看，OKRs是让你主要的目标（GOALS）浮出水面，它们引导着努力和协调，将不同的业务、目的和整个组织团结在一起。
事实上，文献研究资料表明，在英特尔内部，格鲁夫称他发明的这个目标设定体系叫”iMBOs”，以记录他对德鲁克的崇敬，意思是指英特尔的MBOs，如果很少在提及目标时，不将它们与“关键成果”联系起来，这个术语似乎是他创造的，因此，约翰.杜尔为了避免大家与MBOs混淆，便将格鲁夫的方法称为“OKRs”，我们仔细研究，发现OKRs与MBOs有着本质并异：
1、内容方面：MBOs回答的是什么，而OKRs回答的是什么和如何做；
2、监督周期：MBOs着眼于为年度评估，而OKRs是着眼于季度或月度评估；
3、目标归属：MBOs是私人的、孤立的，而OKRs是公开的、透明的；
4、目标联系：MBOs是从上向下分解，而OKRs是从下向上或横向，大约各占50%；
5、薪酬关联：MBOs与薪酬紧紧联在一起，大多与薪酬无关；
6、风险方面：MBOs为了规避风险，而OKRs是有积极和抱负的。
OKR培训教材
目标与关键成果是目标设定（原则和实践、愿景与执行）的阴与阳，目标是充满灵感和更具宽阔视野，而关键成果更加接气和具有可测量性。它们通常包括一个或多个衡量标准的数据：如销售收入、市场份额、活跃用户、质量、安全、客户参与度等，正如德鲁克所言：“要想取得可靠的进展，管理者必须能根据目标来测量绩效和成果。”
我们也可以如此理解OKRs，关键成果是拉的杠杆，你要实现目标的标志，你也可以理解为如上文所述的“里程碑”，如果一个目标设计得好，3-5个KRs就足够了，足以实现目标，太多KRs会冲淡你的关注力，也会阻碍进步。此外，每一个KR本身都应该是一个挑战，如果你确定你要把它钉住，你可能还不够用力。
就我的管理经验和咨询经验来看，没有什么比最后期限更能催人奋进的了。为了在市场上取胜，企业要比以前任何时候都要灵活，一个季度的OKRs节奏是最适合今天的快速变化市场，三个月的时间抑制了时间的拖延，并真正带来了绩效的提升。
格鲁夫在其著作《高产出管理》一书中也写到：为了反馈有效，一定要在它正在测量的活动开始后就收到绩效反馈，OKRs系统应当为一个相对短的周期设定目标，比如，如果我们是年度为基础设定计划，相应的OKR时间应当至少每季度一次或甚至每月一次。
不过，这也没有一个放之四海皆准的标准，我们曾经为一家研发公司设计OKRs系统，研发团队的OKR周期就是六周，与研发产品的周期相一致；对于初创期公司来说，仍在寻找销路，一个月的OKR周期可能比较好，最好的OKRs节奏是适合公司所处的行业环境和企业文化。
我这里，还要说明一下：OKRs的目标要相互协调，不能因为实现一个目标而牺牲了另一个目标，比如汽车行业有一个TS16949标准，医疗行业也有一个ISO13485标准，这两个标准都是在强调“安全”，而不是“让客户满意”，所以，不管是在汽车行业还是医疗行业，都不能以牺牲“安全”目标去实现“成本或质量”等目标，最近，国内发生的臭名昭著的“长生生物”事故，足以让我们看到目标之间关联性。
OKR越雄心勃勃，忽视另一个重要标准的风险就越大。当我们关注数量时，要保证质量，解决方案就是配对关键成果，即测量“影响与反影响”。
OKR是一个绩效管理工具
综合以上，在公司导入OKRs系统时，一定要对OKRs概念理解，如果一知半解，显然是行不通的。
在浙江宁波的公开课上，有位企业主问我：“我听课，感到自己明白了什么是OKR，同时也记了不少笔记，回去后，我们就推OKRs，我给他们讲讲就好了！”听完后，我有些担心，唯一给他的回答是：“概念的清晰，是推行工作的良好开始，高质量的培训是为了将概念的种子种进员工的心田，才会漫山遍野，开的是同一种花。”学员听完后，若有所思。
说真的，目标设定是一项技能，作为管理者要掌握，同时，被管理者也要掌握。google的CEO Sundar Pichai（桑达尔·皮查伊）曾经告诉约翰.杜尔：“我的团队常常纠结于他们的目标设定过程，总是期望完美。”在目标设定时，不要过分追求完美，在这里，我借用伏尔泰的一句名言与各位分享：“不要让完美成为好的敌人。”
请记住：OKR可以在周期内被修改和废弃，有时，“正确”的关键成果是在目标开始执行一周或一个月后才浮现出来。本质来讲，OKR是一项正在进行的工作，不是雕刻在石头上的文字。
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