“業財融合需要學什麼？”君康人壽保險CFO、財能書院會員龔景榮認為，在回答這個問題之前，先要問一問：業與財的關係究竟是什麼？業財融合的最終目的是什麼？才好有的放矢。他認為，“業財融合的最關鍵之處，是應著眼於價值創造、聚焦於價值創造、成果於價值創造、推進於價值創造。”
龔景榮/發言
財能007/整理
來源：財大咖（caidaka2019）
龔景榮，君康人壽保險CFO，財能書院會員
想要實現業財融合，首先要想明白，財務要融入業務去做什麼。
我以前也曾兼管財務和業務，當時的財務團隊有一位同事，非常努力地想參與到業務中，想要出一些主意，提一些建議，結果越參與越亂，不到一個月已經飛了幾個單子。我不是想潑冷水，而是要藉此提醒大家，業財融合中，財務要幫助業務往前走，一定要評估自己懂不懂、提的建議是否有道理，是瞎出主意，還是真的提供了價值？業務部門是否真的願意配合？
去掉界限：不同層級的業財融合
我們先對業財融合做一個定義。所謂“融合”，是指“業”與“財”之間適當關係的實現。業財之間的關係，除了融合之外，還有分離、對抗、若即若離，或者別的關係。到底什麼樣的關係是適當的？需要明確。
隔行如隔山，如果財務去做業務，內部分工就形同虛設。分工是一個前提，企業要在內部分工明確的基礎上才能協作。
我所在的保險行業是“業財一體化”概念提得比較早的行業。“業財系統對接”是保監會對保險公司開業驗收的必備條件。但是，那個時候其實是“業會（會計）一體化”，我們把它稱之為基礎財務。在基礎財務之上，還有業務財務和戰略財務，在這三個層面，業務和財務都要有適當關係的實現。財務在其中扮演什麼角色？和業務是什麼關係？各有不同。
在基礎財務層面，財務是業務的反映者、監督者、服務者。
在業務財務層面，財務相對於業務是控制、夥伴的關係，要評價業務的好與壞。
到戰略財務層面，財務就參與到業務的設計和規劃中了。
在這些關係中，我們要防止傳統的業財分離、業財對抗、後知後覺、盲人摸象、閉門造車、刻舟求劍、各自為政、無備少算、矇眼狂奔等錯誤，業財融合，就是要把這些界限都去掉。
基礎財務的職能包括科目/字段與賬目體系的設計、交易的處理和實時記錄、合規監控、報告與披露、快捷的財務服務等。通過實施ERP，財務機器人等，基礎財務可以高度自動化，所謂“消滅”會計，主要指的是這一層面。
業務財務層面要完成預算控制（追蹤與糾偏）、管理駕駛艙（有全貌，可鑽取）、財務分析（因果關係和相關關係）、業務參與（有建議，有追蹤）、績效評價（實時試算，設計看板）。
當前在業務層面要實現線上與線下的結合，就是要提高信息獲取的實時性、問題發現的及時性，要有更短的反饋迴路和更快的響應速度，更充分地溝通、討論、思考，實現更優的決策。所謂“懂業務”，不是說你要比業務人員更懂怎麼做業務，而是要懂業務的過程、懂影響業務的因素、懂成本結構與性態、懂風險所在。支持業務的過程中切忌指手畫腳，越俎代庖，切忌為了自己方便，做出一大堆數據分析報告，增加業務的負擔。業務的主要任務不是幫你做這些報告，他們需要出門去“打獵”。
戰略財務層面要完成的規劃，一是商業模式與邏輯；二是渠道、地域、產品、客戶；三是戰略成本設計；四是資源的需求、獲取與分配；五是在最頂層系統思考，找到控制桿，促成各個部門的協同。其中，戰略成本的設計非常關鍵，你打算用什麼樣的方法去做生意？採取什麼樣的槓桿？選擇什麼樣的渠道，是自己做還是外包？如何細分生產運營中的各項任務？這些會在一開始就決定你的成本結構如何。這些是對成本的粗調，後面如何優化，其實都是小問題。成本結構基本確定了毛利、成本的天花板可能優化到什麼程度。
配圖：pexels
在這個過程中，財務要關注很多方面：
比如情景規劃，利用信息技術設置“what will + what if”的情境模擬，這些可以用系統實現模擬，預演可能產生各種各樣的情境。
比如戰略成本，確定成本的最主要決定因素，“粗調”的重要性遠大於“精調”。
比如開放系統，要進行廣泛的數據交換，在大數據基礎上進行“慢”思考。
比如資源分配，要知道自己的優勢在什麼地方，短板在什麼地方，如何去促成協同。
比如風險管理，要知道“what can go wrong”，概率在什麼區間，後果有多嚴重。
這些才是戰略層面要考慮的問題，也是CFO要和其他高管“一起扛”的問題。
“以成果促進成果”：如何實現業財融合
如何實現業財融合？組織化是非常重要的，然後是財務人自身需要具備這種能力，需要具備業務思維，如果不具備這種能力，或者不具備業務思維，就會“添亂”。
圖：實現業財融合的圖譜
與此相對應的問題是，不同層級的業財融合需要什麼樣的人才？
在基礎財務層面，財務需要學會計專業；到了業務財務和戰略財務層面，我認為需要的就不是會計專業人才，甚至最好並非會計專業，他們可以是學金融的、學經濟的、學工科的，這些人有邏輯性，又懂這個行業，可能比財務出身的人做得更好。
事實上，在保險行業的部分公司，做業務規劃、戰略規劃、經營預算的時候，不是由財務部門來完成，而是專門有一個企劃部來做，這些員工可能是學精算的，也可能是學經濟、金融，甚至計算機的。
在數字時代，企業要實現業財融合，就需要進行數字化轉型，而數字化需要投資，要捨得花錢，而且需要財務部門和業務部門的共同參與。
業財融合還需要“以成果促進成果”，要實現良性循環。在我們財能書院的會員中，有些人有天然優勢，既管財務，也管IT，他們可以用IT技術去實現財務智能化的管理目標，讓CFO有更大的空間去做更多的事情，促成良性循環。
業財融合的最關鍵之處，是應著眼於價值創造、聚焦於價值創造、成果於價值創造、推進於價值創造。這一切都離不開CEO的支持，離不開相應的投資，也離不開對其他組織先進經驗的學習，千萬不要去“重新發明車輪”。
歸根結底，財務就是要回答五個問題：
1.發生了什麼？
2.到底發生了什麼？
3.應該怎樣發生？
4.應不應該發生？
5.該發生的有沒有發生？
要回答這些問題，財務具有天然的信息優勢，因為我們處在所有信息匯聚的地方。如果我們是後知後覺的，就會喪失這個優勢。我們的任務就是要擴展我們的優勢，更快地知道、更廣地知道、更前置地知道，從而更早地介入、更多地參與，最終得到更好的結果。
所以，我們的口號應該是“WEB”——Wider、Earlier、Better。
從watch things to happen（記錄發生之事），到helpthings happen（協助業務完成任務），最終從戰略層面進行設計，實現make things happen（讓事情以特定方式發生）。
此次下午茶結束後，龔景榮即興賦五律中華新韻《雲上蘭亭》一首，抒發所得所感：
暖日驅氤氳，和風惠景明。
烹茶棲陋室，論道在雲亭。
悟理一屏內，得言四宇清。
從來推費處，鉅艦自悠行。
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