“业财融合需要学什么？”君康人寿保险CFO、财能书院会员龚景荣认为，在回答这个问题之前，先要问一问：业与财的关系究竟是什么？业财融合的最终目的是什么？才好有的放矢。他认为，“业财融合的最关键之处，是应着眼于价值创造、聚焦于价值创造、成果于价值创造、推进于价值创造。”
龚景荣/发言
财能007/整理
来源：财大咖（caidaka2019）
龚景荣，君康人寿保险CFO，财能书院会员
想要实现业财融合，首先要想明白，财务要融入业务去做什么。
我以前也曾兼管财务和业务，当时的财务团队有一位同事，非常努力地想参与到业务中，想要出一些主意，提一些建议，结果越参与越乱，不到一个月已经飞了几个单子。我不是想泼冷水，而是要借此提醒大家，业财融合中，财务要帮助业务往前走，一定要评估自己懂不懂、提的建议是否有道理，是瞎出主意，还是真的提供了价值？业务部门是否真的愿意配合？
去掉界限：不同层级的业财融合
我们先对业财融合做一个定义。所谓“融合”，是指“业”与“财”之间适当关系的实现。业财之间的关系，除了融合之外，还有分离、对抗、若即若离，或者别的关系。到底什么样的关系是适当的？需要明确。
隔行如隔山，如果财务去做业务，内部分工就形同虚设。分工是一个前提，企业要在内部分工明确的基础上才能协作。
我所在的保险行业是“业财一体化”概念提得比较早的行业。“业财系统对接”是保监会对保险公司开业验收的必备条件。但是，那个时候其实是“业会（会计）一体化”，我们把它称之为基础财务。在基础财务之上，还有业务财务和战略财务，在这三个层面，业务和财务都要有适当关系的实现。财务在其中扮演什么角色？和业务是什么关系？各有不同。
在基础财务层面，财务是业务的反映者、监督者、服务者。
在业务财务层面，财务相对于业务是控制、伙伴的关系，要评价业务的好与坏。
到战略财务层面，财务就参与到业务的设计和规划中了。
在这些关系中，我们要防止传统的业财分离、业财对抗、后知后觉、盲人摸象、闭门造车、刻舟求剑、各自为政、无备少算、蒙眼狂奔等错误，业财融合，就是要把这些界限都去掉。
基础财务的职能包括科目/字段与账目体系的设计、交易的处理和实时记录、合规监控、报告与披露、快捷的财务服务等。通过实施ERP，财务机器人等，基础财务可以高度自动化，所谓“消灭”会计，主要指的是这一层面。
业务财务层面要完成预算控制（追踪与纠偏）、管理驾驶舱（有全貌，可钻取）、财务分析（因果关系和相关关系）、业务参与（有建议，有追踪）、绩效评价（实时试算，设计看板）。
当前在业务层面要实现线上与线下的结合，就是要提高信息获取的实时性、问题发现的及时性，要有更短的反馈回路和更快的响应速度，更充分地沟通、讨论、思考，实现更优的决策。所谓“懂业务”，不是说你要比业务人员更懂怎么做业务，而是要懂业务的过程、懂影响业务的因素、懂成本结构与性态、懂风险所在。支持业务的过程中切忌指手画脚，越俎代庖，切忌为了自己方便，做出一大堆数据分析报告，增加业务的负担。业务的主要任务不是帮你做这些报告，他们需要出门去“打猎”。
战略财务层面要完成的规划，一是商业模式与逻辑；二是渠道、地域、产品、客户；三是战略成本设计；四是资源的需求、获取与分配；五是在最顶层系统思考，找到控制杆，促成各个部门的协同。其中，战略成本的设计非常关键，你打算用什么样的方法去做生意？采取什么样的杠杆？选择什么样的渠道，是自己做还是外包？如何细分生产运营中的各项任务？这些会在一开始就决定你的成本结构如何。这些是对成本的粗调，后面如何优化，其实都是小问题。成本结构基本确定了毛利、成本的天花板可能优化到什么程度。
配图：pexels
在这个过程中，财务要关注很多方面：
比如情景规划，利用信息技术设置“what will + what if”的情境模拟，这些可以用系统实现模拟，预演可能产生各种各样的情境。
比如战略成本，确定成本的最主要决定因素，“粗调”的重要性远大于“精调”。
比如开放系统，要进行广泛的数据交换，在大数据基础上进行“慢”思考。
比如资源分配，要知道自己的优势在什么地方，短板在什么地方，如何去促成协同。
比如风险管理，要知道“what can go wrong”，概率在什么区间，后果有多严重。
这些才是战略层面要考虑的问题，也是CFO要和其他高管“一起扛”的问题。
“以成果促进成果”：如何实现业财融合
如何实现业财融合？组织化是非常重要的，然后是财务人自身需要具备这种能力，需要具备业务思维，如果不具备这种能力，或者不具备业务思维，就会“添乱”。
图：实现业财融合的图谱
与此相对应的问题是，不同层级的业财融合需要什么样的人才？
在基础财务层面，财务需要学会计专业；到了业务财务和战略财务层面，我认为需要的就不是会计专业人才，甚至最好并非会计专业，他们可以是学金融的、学经济的、学工科的，这些人有逻辑性，又懂这个行业，可能比财务出身的人做得更好。
事实上，在保险行业的部分公司，做业务规划、战略规划、经营预算的时候，不是由财务部门来完成，而是专门有一个企划部来做，这些员工可能是学精算的，也可能是学经济、金融，甚至计算机的。
在数字时代，企业要实现业财融合，就需要进行数字化转型，而数字化需要投资，要舍得花钱，而且需要财务部门和业务部门的共同参与。
业财融合还需要“以成果促进成果”，要实现良性循环。在我们财能书院的会员中，有些人有天然优势，既管财务，也管IT，他们可以用IT技术去实现财务智能化的管理目标，让CFO有更大的空间去做更多的事情，促成良性循环。
业财融合的最关键之处，是应着眼于价值创造、聚焦于价值创造、成果于价值创造、推进于价值创造。这一切都离不开CEO的支持，离不开相应的投资，也离不开对其他组织先进经验的学习，千万不要去“重新发明车轮”。
归根结底，财务就是要回答五个问题：
1.发生了什么？
2.到底发生了什么？
3.应该怎样发生？
4.应不应该发生？
5.该发生的有没有发生？
要回答这些问题，财务具有天然的信息优势，因为我们处在所有信息汇聚的地方。如果我们是后知后觉的，就会丧失这个优势。我们的任务就是要扩展我们的优势，更快地知道、更广地知道、更前置地知道，从而更早地介入、更多地参与，最终得到更好的结果。
所以，我们的口号应该是“WEB”——Wider、Earlier、Better。
从watch things to happen（记录发生之事），到helpthings happen（协助业务完成任务），最终从战略层面进行设计，实现make things happen（让事情以特定方式发生）。
此次下午茶结束后，龚景荣即兴赋五律中华新韵《云上兰亭》一首，抒发所得所感：
暖日驱氤氲，和风惠景明。
烹茶栖陋室，论道在云亭。
悟理一屏内，得言四宇清。
从来推费处，巨舰自悠行。
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