导读
对于企业的加薪怎么加?如何衡量员工的绩效贡献?员工的年终奖怎样发?这些问题,一直很多老板和人力资源部门的心里痛。我们先看一下,两位强势大佬对加薪的态度!
一、马云:给普通员工加工资要比给高管强太多!
二、董明珠:一线员工年薪不低于10万元
现实很多中小企业,做绩效为什么容易走向失败?
很多企业的绩效考核还是:底薪+提成+ 绩效工资
详细说明:底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资,如:“底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 工资,然后按占不同比例分解到不同指标上,企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!
除此之外,任正非分钱激励共赢的理念也是造就华为的强大的重要因素!
将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF?
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法,员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合,员工创造的价值更多,拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难,只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是,薪酬设计对每个人都是公平合理的,是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响,那在KSF模式下,可以分阶段设计他们的薪酬:
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好,可以将业绩平衡点适当调低,更关注过程性的指标,如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果,更加关注效果性的指标,如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟,因此平衡点也不宜设置过高,否则会让员工觉得加薪太难,从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟,平衡点可正常设置,同时加大奖励力度,让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后,我们也得到了刘总的反馈:
1.3个月以下的新员工积极性明显提升,之前还会被催着去发邮件、打电话,现在不仅会把公司现有的资源运用的很好,还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班,现在为了冲业绩,都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源,开始积极开发新客户
4.不到半年,公司业绩上升了30%,员工离职率减少了10%
老板根本不用去监督员工干活,员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了,企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权激励是最好的,合伙人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式:
- 1.公司合伙人制:合伙人一起分享整个公司的经营成果;
- 2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工可以成为多个项目的合伙人;
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上,即可以成为企业的股东或成立分公司,拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后,我们根据合伙人的贡献结果,让合伙人直接入股,最常用的有以下两种方式:
(1)契约股:通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本,采用契约股的方式代持在大股东的名下,让优秀的业务员成为企业的股东之一。
(2)期权激励:分阶段来激励员工行权,通过3-5年,优秀员工不断增加公司股份,享受公司分配。
总结:现在很多企业都在找优秀的业务员,但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式,导致很多业务员被同行挖走,这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的目的。
总结:
管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。
没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!
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