四月，一切都在漸入佳境，希望所有的人，所有的事都得償所願！今天，適合說說傑克•韋爾奇的故事。
全世界的企業家都對韋爾奇讚不絕口，但事實上，韋爾奇不僅在企業管理方面有著寶貴的經驗，他身上的很多方面，也有值得普通人學習的地方。在《贏》這本書的扉頁中，韋爾奇開篇就提到“ 我把本書獻給那些熱愛商業生活、渴望把事情做好的人，獻給那些每天一醒來就期盼在事業和生活中取得成功的人。”是的，每個想成功的人，在他的身上都能學習到經驗。
活力曲線
也就是20%和10%理論，在用人理論中，韋爾奇這條非常有普適性。20%是指公司前20%的人才，10%是面臨淘汰的員工。他認為，人才管理的重點是這兩類人，對前20%高級人才，要獎勵，從而留住這群人。而後10%，就應該被淘汰。獎懲要明確，對優秀人才要獎勵，對渾水摸魚的人要淘汰，中間70%自然會努力工作。
新員工的人才可用率最多80%
在招聘新員工時，20%的新員工在試用期後會被淘汰。新來的人不可能百分之百符合這個職位。如果你不淘汰別人，招聘肯定有問題。
不滿於假定，勇於探求真相
拋開一切傾向性的意見，從裡到外，不管最後的收穫是光榮還是痛苦，不管你喜不喜歡，真理都會展現在你面前。
自信是最重要的領導
才能作為一個領導者，責任之一是不斷地給人們注入信心。只有自信的人才敢於嘗試和突破。
多聽取他人意見
韋爾奇說：商業的本質是一項團隊運動，它不僅依賴於自己的努力，也依賴於集體的努力。因此，一個優秀的領導者必須盡力徵求別人的意見和建議，得到別人的幫助。
任正非還說：“讓聽得見炮聲的人來決策”。也就是說，後方指揮員對前線不夠了解，對日新月異的市場不敏感。只有一線員工最瞭解市場，所以讓他們做決定。
讓大公司像小公司一樣靈活
深入每個員工的內心，讓他們知道自己的想法是非常重要的，員工的每一次成功都應該受到表揚，讓他們知道自己的貢獻得到了回報。
時刻充滿活力
當韋爾奇70多歲的時候，他還在環球飛行。無論他走到哪裡，他都像一個能量團，很容易被點燃，也很容易點燃別人的火焰。
他總是充滿年輕人的熱情和激動。說到公司數字，他很興奮。談話一激動，聲音就很大，兩隻手在跳舞，好像要從椅子上跳下來似的。
真正厲害的領導不做管理
韋爾奇認為，管理是指揮和控制的同義詞，這也是企業官僚作風的根源。真正優秀的領導者不善於管理。領導就是影響別人去做他不會做的事。領導是影響力，而不是操縱和控制。
掌握自己的命運
我們的出生、性別、外貌和身高都是我們命運的一部分。它們都是自然註定的，我們無法改變它們。
但我們天生的命運只佔一小部分。人生命運主要取決於後天的努力，取決於後天的人格、精神等因素。如果你被別人控制，那也是由你自己的後天因素造成的。
沒競爭優勢，便不去競爭
沒有比較優勢的競爭是沒有意義的。我們這樣做只能是實驗。前期耗費的時間、精力、物力都是浪費的。
面對現實，拋棄過往
過去就像一扇門。當它過去了，它應該關閉。你不能改變歷史，只能書寫未來。錯誤、失敗和損失已成定局。只有面對現實，才能走出困境。鄭和就是一個例子。從貴族到太監，他沒有自暴自棄，而是憧憬現實，完成了七下西洋的壯舉。
傑克·韋爾奇擁有非常多的頭銜，包括世界第一CEO、美國最成功、最偉大的企業家、最受尊敬的CEO、通用電氣歷史上最年輕的董事長兼CEO等，而且美國500強企業的總裁大多是他的學生。
小時候的韋爾奇卻與現在判若兩人，那時候的他自卑內向、有口吃，講話不清晰，表達不流暢，同學們為此經常嘲笑他，大家都不願意跟他玩。
幸運的是，韋爾奇有一位好母親，媽媽經常鼓勵他：口吃意味著你比任何人都聰明，因為別人說話的速度跟不上你的頭腦。韋爾奇逐漸改變了自己的看法。他覺得自己很其實很厲害，從而充滿了自信心。
此後，口吃逐漸好轉，老師讓他說話，他說話比其他同學更有條不紊。
那些能在逆境中反擊的人一定受過良好的家庭教育。
母親是韋爾奇生命中最重要的人。她教會了他競爭的價值和接受失敗的必要性。
中學時期，韋爾奇在一次比賽中失敗了，非常沮喪。母親告訴他：“如果你不知道什麼是失敗，你就永遠不會知道如何成功。如果你還沒有準備好失敗，你最好不要去參加比賽。”
45歲時，韋爾奇成為通用電氣的總裁兼首席執行官。當時，通用電氣已經有117年的歷史。機構臃腫，效率低下。許多員工只是混日子，公司業績每況愈下。
韋爾奇雷厲風行，裁撤了大量賺錢少，成本又高的業務。前5年，通用電氣員工人數從41.1萬人降至29.9萬人。韋爾奇因此被稱為“中子彈傑克”。
當時IBM等大公司都在宣揚僱員終身制，通用電氣集團內部和媒體都對韋爾奇的做法很反感，因為這違背了一個企業家的使命感和社會責任感。
然而，改革之後，通用電氣恢復了活力。到1999年，通用電氣的銷售收入為1110億美元，利潤為107億美元。
縱觀整個世界，百年老店難逃衰落，能重放光彩的太少了。移動互聯網時代，日本為何落後於世界？因為他們太保守了。保守的原因是，日本的移動互聯網由通信公司控制，而通信公司的背後是大型財團。大型財團聘用的職業經理人做事太束手束腳，畏首畏尾，不求有功，但求無過，所以沒有一個成功。
守成、不敢創新是所有大公司的弊端，然而韋爾奇卻力排眾議，大刀闊斧的進行改革，最終創造了奇蹟。
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