能夠成為世界第一，無疑是成功的，不管是在體育、娛樂或者政界，特別是在商界，畢竟更復雜、競爭更激烈，今天就聊聊世界第一CEO傑克韋爾奇。
評價一個人有無數的標準，按照最高的標準，藉助古人對聖人的評價體系，我認為可以從三個方面來評價：立功、立德、立言，中國能符合這三個標準的只有兩個半人：孔子、王陽明和曾國藩，可見這個標準實在是太高了，用它來衡量世界第一CEO無疑是恰當的。
首先說這三個標準的意思，我的理解是這樣的：
立功：你曾經做過什麼事情，取得了什麼輝煌的成績，古人一般把它放在第二位，第一位往往是立德，今天我們談論的不是聖人，而是一個企業家，所以，我覺得成績是第一位的，如果自己的企業的都沒有做好，又何談其它呢？
立德：不僅僅是自身的品德，更指你給社會、給世界帶來的價值，給別人帶來多少改變；
立言：不僅僅是至理名言，而是自己的思想、言論給別人帶來了多少影響，有沒有在世界上形成自己的影響力。
傑克韋爾奇在執掌美國通用20年的時間裡，將通用的市值從140億美金帶到了4100億美金，成為當時市值最高的公司。
成立於1878年的通用電氣，在傑克韋爾奇接手的時候，業務範圍已經從最初的愛迪生時代的白熾燈發展到冰箱、空調等日用家電，再到商用飛機、核潛艇等工業領域，作為一家龐大的跨國公司，通用早就患上了大企業病。
面對暮氣沉沉的百年老店，傑克韋爾奇進行了大刀闊斧的改革，在兩年時間裡，賣掉了71條生產線，將GE由數百個事業部，縮減為不到20個事業部，韋爾奇強調GE任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。
韋爾奇通過針對GE的瘦身計劃與組織架構重組，讓GE成功擺脫了官僚臃腫、人浮於事的問題，百年通用又重新煥發了生機。
作為CEO，在立功方面，傑克韋爾奇在GE的表現是傑出的。
立德方面，韋爾奇做了大量的工作，有評論說是韋爾奇讓管理這件事情迴歸為正統，讓其他企業都認識到管理是真的有價值的。比如，他高度重視人力資源管理，甚至說在任何企業裡，人力資源負責人都應該是二把手。
再比如他提出活力曲線，也就是末位淘汰法則。你可以對他的活力曲線是不是適合自己的公司存疑，但是必須承認，他對於優秀人才的保留、培養和激勵。今天，在商學院的人力資源管理課上，韋爾奇的管理模式經常被拿出來當案例。
在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。傑克懂得“突然”行動的價值。他每週都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。
當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%裡邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。
目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。
我認為，對於一個CEO來講，做好自己的企業是立功，能夠形成對別人有價值的管理思想和方法就是立德，無疑，傑克韋爾奇做到了。
在美國，韋爾奇不僅僅改變了GE，還改變了美國公司的整體觀念，就是自他開始，美國公司開始推崇敏捷和速度。
在中國，韋爾奇更是影響了一批企業大佬。比如說，今天，很多中國企業學阿里，而馬雲學的是誰呢？就是韋爾奇。馬雲早年正是依靠在GE工作多年的關明生，引進了GE對於價值觀和企業文化的一整套管理思想。
再比如，寧高寧專門寫過文章回憶和韋爾奇的交往，表達對他的敬意。在寧總的管理中，有時候能看到韋爾奇的影子。我在中糧集團的忠良書院講課，看到書院的英文名字就是leadership development center，能看出這也是寧總向GE的韋爾奇領導力開發中心致敬。
傑克韋爾奇退休之後，和妻子一起辦了商學院，培養了140多位全球500強的CEO，在立言方面，韋爾奇同樣是卓越的。
有了立功、立德、立言三個標準，韋爾奇是世界第一的偉大CEO，這個評價是當之無愧的。
當然，人無完人，我們再來看看那些質疑。對韋爾奇的質疑，主要是他過於迎合華爾街。
通用電氣本來是個傳統的實業公司，但是在韋爾奇大刀闊斧的變革下，公司的金融業務成了重中之重。韋爾奇2001年卸任的時候，金融業務的利潤已經超過整體利潤的50%。
但到了2008年，受到金融危機的衝擊，美國政府加強了金融監管，金融業務以前是下金蛋的鵝，現在卻成了累贅。2015年4月，GE宣佈剝離金融業務，當天股價竟上漲了11%，足以見得金融業務是多不被看好。所以很多人質疑韋爾奇的判斷，認為金融業務拖累了GE，始作俑者當然是韋爾奇。
但我覺得，每一代企業家都有自己的責任和使命，做好了自己該做的，剩下的就應該交給下一代企業家了。
韋爾奇卸任時，做了一場精彩的告別演講，分享了他認為關乎企業未來的十個重要經營原則，內容涉及到價值觀、變革、領導力和人員管理、去官僚化、精益六西格瑪、培訓和學習型組織等諸多方面。
最後，讓我們再次向偉大的CEO致敬，附上演講全文：
我記得我第一個孩子出生時，我拿著一盒雪茄到普拉斯蒂克大道給行人分發雪茄，慶祝我孩子的出生，那一刻一直是我一生中最驕傲的時刻。直到我昨晚看著傑夫接管了公司，這是我一生中最為激動的時刻之一。
傑夫的父親為通用電氣公司工作了38年，你們可以想到他會多自豪。我在和傑夫的父親打賭，看誰更為傑夫的繼任而高興，這真的是件令人激動的事。
大家還得繼續耐心聽我說幾句，因為這是我第33次，也是最後一次參加管理層會議，是成為CEO後的第20次會議，我想跟大家分享十點內容，供你們在繼續前進的過程中思考。
我可不想懷舊或講些陳年往事，我要講的是決定我們明天的東西，關乎未來的東西。
01 誠信不僅僅是守法
首先，誠信。公司以及所有員工的核心價值觀是誠信。有人問過我最擔心公司的什麼事，什麼會讓我夜不能寐，我擔心的不是我們的業務，而是有人會做出違法的蠢事，玷汙了公司的聲譽，並且毀了自己的前途和家人的幸福。
我們要永遠用心保持這一價值觀，絕不讓公司裡任何一個你的下屬，懷疑你在價值觀上的立場，這點無論怎麼強調都不為過。
但誠信可不僅僅是守法而已，這是必須永遠指引我們的價值觀。我們要做正確的事，而不僅是合法的事。你的員工在你手下工作，在他們職業生活的每一方面，你都必須以自己的誠信行事，你絕不能讓他們失望。
02 變革不是壞事
第二點，變革。對於你們，關鍵的一點是，要一直認為變革是好事，別因為擔憂自己不能掌控一切而夜不能寐。變革不是壞事，有了變革每一刻都有新的機會。變革不是危機，你們要跨越變革，顯示你們的領導力，讓你的組織不至於在它面前陷入癱瘓。
變革有可能會讓組織里人心惶惶，要勇敢作出變革，並且享受這些激勵人心興奮的事件。我認為這將轉換為一個公司的強大優勢，要好好把握它。
03 顧客導向精神是偉大企業的特徵
第三點，顧客。這是我們公司發家的開始，大型企業往往把時間都花在內耗上了。我認為有兩點能把通用電氣的顧客導向和滿意度推向新高：第一點是顧客服務的跨度，這是將所有一切聯繫起來的首要大事，從工廠到顧客手裡，從接到訂單或貨物出庫；其次是我們的新董事長，他真的是位以顧客為中心的領導人，這價值觀奔湧在他的血液裡，我相信他會在全公司上下將這一價值觀貫徹到前所未有的地步。
真正的顧客導向精神是偉大企業的特徵，我們過去在這點上取得了長足的進步，但我仍希望看到現在的新領導班子能取得革命性的巨大進步，能真正理解顧客的需求。
04 利用好大規模的優勢
第四點，是組織規模和結構。你們要意識到大企業有著自己的固有缺陷，但也要利用好我們的規模。我們每年都要進行一百多次兼併，都習慣了，要利用好它們。我們要在技術上下賭注冒風險，不斷勇敢嘗試，因為這是你們有的一個優勢。你們被允許放手嘗試的機會，可比那些小企業多多了，你可以一直不停去出擊，因為我們有著巨大的資源。所以當你們做事時，利用好自己的規模。
你們要全力拼搏，給小企業做榜樣，讓每個員工感到身在其中；要廣泛分發獎勵，不斷慶祝員工取得的成功；要憎惡官僚主義，每天都鄙夷它，而且不要害怕表達你的憎惡之情，嘲笑那幫官老爺作風的人；減少管理層次，嘲笑臃腫的機構設置，拿它們開玩笑，太多層次會拖慢效率，隔離開領導和員工。
05 自信是最重要的領導才能
第五點，關於自信、簡化以及效率。自信是非常重要的因素，人的自信是通過種種人生經驗得來，從能從媽媽的膝蓋上爬起來走路，從學校、從分數，從種種一切得到自信。
你可以培養員工的自信心，我見過毫無自信心的通用電氣員工，通過不斷獲得經驗變得自信了。但你必須讓員工們有機會嘗試，去冒風險，從而取得成功。因為每一次勝利都是給每一個人建立自信添磚加瓦。
這是我們身為領導的一項職責，就是要不斷給人注入自信，因為自信的人不可或缺。自信是最重要的領導才能，它讓人勇於大膽行動，用言簡意賅的語言交流，而不需要用商業術語，複雜的圖表或冗長的報告。這些破圖表裡的信息，還沒有針尖上的灰塵多。
自信的人說話簡潔明瞭，沒時間把簡單的問題複雜化。當今世界變化太快，沒時間搞複雜化。在全球信息化的背景下，速度就是一切，自信和簡明即是速度的關鍵，需要大膽而直接的行動起來。
所以你們的工作就是幫助員工建立自信，是不斷的要求他們簡明扼要地思考和行動，盡情嘲笑某些滿是商業內容的差勁的商業報告，你的工作是不斷的向員工展示速度。
06 如何管理四類經理人
第六點，關於領導力。它是建立在誠信的基礎之上，但除此之外你們還需要四種力，這四種力是我們都知道的：一是應對快速全球化的精力；二是調動組織積極性的號召力；三是作出艱難抉擇的魄力；四是貫徹到底的執行力，傳達決策，不讓人失望。這些是衡量員工和你自己的四個標準。
在管理他人時，想想你自己，根據經理人的類型來評估你的團隊。你們大多數可能還記得，我們以前講過的4種經理人的類型。第一類，即認同公司價值觀又有業績，給他們升職；第二類，既不認同公司價值觀又沒有業績，炒掉；第三類是認同企業價值觀，但還沒有業績的，再給他們一次機會。
第四種是你工作中必須小心的，就是不認同公司價值觀，但卻有業績的。這類人絕對不可以出現在這裡，這樣的人會吸乾任何組織的活力。無論是學校、企業、機關以及其他任何地方，到處都有自私的人，業績非常好看，以犧牲他人為代價，自己永遠排在第一位，總是朝上爬媚上欺下。
你們都見過並找出了他們，但還有漏網之魚，我們已經拿出了顯微鏡，一定要把他們找到，因為他們是每個機構中的毒瘤，對他們零容忍，企業必須把他們徹底清除。
我覺得我們已經清理了大部分，但我們必須時刻保持警惕。你每天都必須緊繃這一根弦，不能有一天懈怠，要睜大眼睛把他們揪出來，絕對絕對不要放鬆警惕。
07 能左右局勢的工具：六西格瑪
第七點，關於培訓。對於通用電氣這樣的多元化企業，要進行業務培訓更困難。財務的培訓一直做得不錯，現在更有進步，財務培訓人人都需要，所有業務都用得上。
管理和審計部門的培訓，是全公司做得最好的。在座很多都是通過這些平臺成長的，因為這種培訓很重要，這一直是全公司最好的平臺，並且會越來越好。克頓維爾管理學院充滿了活力，人們在這裡瞭解我們的企業，瞭解領導力，瞭解自己，建立起一輩子的友誼，這也讓培訓更有價值。
（注：韋爾奇將通用電氣轉變為學習型組織，將原有企業內的教育中心投入經費改造為克頓維爾管理學院。通用電氣許多中高階主管皆到過此學院學習。）
但現在，我們有一個能左右局勢的機會，我們有一個面向所有人的培訓項目，六西格瑪（注：1996年起，韋爾奇推動“六標準差”將通用電氣產品的不良率降低到千萬分之34）。我覺得我們已經發現了能左右局勢的工具，我相信通用電氣的下一任CEO會是一個黑帶學員，這是毫無疑問的。
批判性思維和基本技能，每個部門都要確保部門前20%的人，都接受過2年的黑帶任務。我覺得三年後，在第三年到第六年間，每個有潛力的人都要接受黑帶任務，這樣我們就能建立起像馬克·彼得、蓋瑞·鮑威爾等人一樣的批判性思維。如果他們沒有達到黑帶標準，就像在管理和審計部門的培訓一樣，那就沒有資格進公司。
08 失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗
第八點，關於員工。你們的工作就是吸收全球最優秀的人才，你們是優勢團隊、最棒的團隊、最受敬仰的團隊的一部分。所以，每天的問題就是，我的手下是最棒的嗎？我的團隊是最棒的嗎？
你需要集結全球最棒的團隊，你有最好的口碑可以僱傭他們，我們有資源去集結最棒的人才。貪圖方便省事，隨便僱人的那些人是可恥的，我們只需要最好的人才，那是你作為領導人的義務。
你一定得熱愛擁抱你最好的手下，並給他們金錢上的獎勵，營造令人激動的激勵人心的工作氛圍。失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗，留住最差的10%也是一種過錯。為什麼總需要繼任者來做清理工作？因為我們人的本性不願意面對它。
但我要告訴你們，在人們年輕時就告訴他們（自身的缺陷），那是你能為他們做的最大的善事。殘酷的是他們的繼任者來時，他們都已經50多歲了，你卻告訴他們，他們的能力不夠好。虛假的善良是世界上最蠢的事，也是世界上最殘忍的事。
09 “隨意度”翻倍後就是極大的競爭優勢
第九點大家都明白了，“隨意”（注：informal，這裡韋爾奇希望強調此詞非正式、非官僚化的含義）這一點的價值。把“隨意度”翻倍後就是極大的競爭優勢。我們相信彼此，我們不能忍受自大的行為或者是自大的混蛋們。公司裡的35萬人每個人都彼此直呼其名，每個人都有話語權，那是個極大的優勢。
我們這兒一定要保持住“隨意”這一點，如果你看到有人坐在辦公室裡一副我是經理的自大模樣，就把他趕走。這不是你想要的，你想要的是一個“隨意”的公司。這裡的每個人，不管頭銜是什麼，都能處理問題。大多數大公司都不具備這個競爭優勢，千萬不要丟掉它。
10 借鑑全球的創意
最後第十點，對我來說，是通用電氣最了不起的一個特點，全球的學習公司。我認為那是過去20年間最大的改革，我們知道我們可以互相學習，可以向其他公司學習，公司內部、外部、上上下下互相學習。世界的知識都是我們的，因為我們在不斷地尋找。
很多年前豐田教會我們投資管理，摩托羅拉和安奈特讓我們開始用六西格瑪，趨樂極和思科幫我們實現了數字化。每天我們起床後，必須要記得每天都要找到提高的辦法，千萬不要讓老一套的，不是我們發明的，這種說法再出現。那是最嚴重的錯誤，大公司都有這個通病，而且想繼續有這毛病。
我們是有著多樣化國際業務的學習型公司，這給了我們一個全球獨特的商業實驗室，一個創意工廠。這是個多好的機會，讓我們學習、實驗，這是個多好的地方，讓我們借鑑全球的創意，讓我們每年都能達到新的高度。
這就是我要說的最重要的十點內容。我希望你們能把這些當作是以後管理這個偉大公司時的基本準則。從歷史角度講它們沒有價值，只有當它們能幫你們把這個公司帶到新的高度時，它們才有價值。這些只是些積木塊，它們需要被改造、改革。
我們雖然很大程度上改變了這個公司，你們和傑夫將需要比我們更快的前進。數字化和全球化，讓世界變得需要大家行動起來比五年前更加積極進取，更別說20年以後了。
那些有著期待的人認為什麼有趣呢？改變。你們無疑是世界上最棒的公司裡最棒的管理團隊，我百分之一千的肯定。接下來的20年，你們有全球最棒的領導來帶領你們。
這是我最後一次參加全公司會議，我感謝你們所有人所獲得的成就，更期待你們未來將獲得的更大的成就。我對自己的新生活感到激動和樂觀，對你們的新生活也是一樣的看法。
20年前的今天，我說我是世界上最快樂最幸運的人，20年後的今時今日我還是一樣的感覺，只是年齡大了點。我還要加上，我是世界上最自豪的人，我自豪是因為你們所有人，你們所達到的成就。我衷心的感謝你們，祝你們和你們的家人好運！
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