- 文/ 陈玮，北大汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任，曾任合益集团东北亚区总裁；原滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼CHO。
PART 01
颠覆式创新理论之父克里斯坦森今年1月去世，在他人生最后一次访谈中，他向他的长期合作者、斯隆管理评论客座编辑谈到了三种创新：
1. 持续性创新 （sustaining innovation）：就是持续改进，把产品越做越好的创新；
2. 效率式创新 （efficiency innovation）：就是尽量使用更少的资源，创造更大结果的创新；
3. 市场创造式创新 （market-creating innovation): 就是为新的客户创造新市场的创新。
克里斯坦森教授认为，持续改进式创新对于任何经济都很重要，但当市场成熟时，这种创新很难创造新的净增长；
而效率创新不创造新的增长，尽管它们创造了自由现金流。但如果这些现金流没有得到好的投资，也不一定会创造新的增长。
而第三种创新，所谓的“创造新市场的创新”，常常涉及生产一类简单产品，为以前没有支付能力或者未使用过这类服务的人群服务。它们为新客户创造了新市场。
克里斯坦森教授认为，这种创新创造了新的增长，因为它引入了新的资源、新的投资、新的运营、新的员工、新的基础设施。
PART 02
克里斯坦森教授还认为，全世界很多国家包括美国在内，都太多关注了持续式创新和效率式创新，但在创造新客户和新市场的创新方面都做得不够。
克里斯坦森教授分享的上述看法，不仅涉及到企业物理资源的分配，更涉及到企业最高领导人的信念和注意力分配。
管理学界一直有一个双E（double E）的理论，就是一家企业既需要关注exploiting，即拼命榨取现有业务的潜力，又要关注exploring，就是又要积极探索新的疆域。
当然最好是两手都要抓，两手都要硬！既要拼命榨取现在，又要积极探索未来。
在一定程度上，克里斯坦森教授所说的持续式和效率式创新比较像拼命榨取式的创新，而新市场创造式创新比较像积极探索新疆域的创新。
但要实施这种“双头式”创新永远都不是易事。
PART 03
有些CEO非常强调拼命榨取现有业务 （exploiting），他们的兴趣和偏好也在于此。每天琢磨现有产品和服务如何可以变得更好、现有的客户如何才能更满意；如何才能做到更多、更快、更好、更省？
他们把自己的这一亩三分地看得牢牢的，也赢得了不少成功。但问题是有可能忽略了外面更广大的世界，而且很有可能遭遇增长瓶颈。
而另外一些企业最高领导者，他们的兴趣在积极探索未来（exploring）。他们喜新厌旧、这山望着那山高，在跑马圈地过程中获得很大快感。他们不断开拓新领域新战场，永远不嫌多。他们的挑战有可能过早地放弃在现有业务上投入更多精力和时间，而在开疆拓土过程中没有及时匹配相应能力，而造成系统崩溃。
事实上，对于企业和企业领导者来说，除了时时复盘，及时调整自己的准星、注意力和精力之外，似乎没有更好的方法。
恰当分配注意力、时间、精力和资源，有效处理好“拼命榨取和积极探索”之间的关系，也就是有效管理好今天、明天和后天的业务，永远是对领导者灵活运用科学、艺术和手艺的考验！
转自：玮哥说书 （weigetalk）
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