一：疫情讓我們看清了什麼
最近疫情成為各行各業討論的熱點話題，而疫情如一面鏡子也照出人間百態，有人奮力而搏、有人選擇堅守、有人駐足觀望、有人販賣焦慮……
隨著國內疫情漸漸消退，似乎生活就要回到“正軌”，一切都在向好的方向發展，人們心中的期待點亮了對生活的嚮往，我們也隱約感受到人們會忘掉這場疫情，畢竟疫情之後還要面對生活。
雖然人擁有傲視生物界的大腦，經過八十萬年進化，大腦功能強大是不爭的事實，但是所謂優勢也固化了人類的思考方式，慣性思考反而成為大腦的痼疾，所以“好了傷疤忘了痛”也就成了再經常不過的事兒。
2020年農曆正月初一，摻雜著喜悅和憂慮情緒的人們醒來時發現，自己苦心經營的第一曲線消失了，藉由線下人流構建業務體系的實體經營者們站在隊伍的最前沿，實實在在地感受著疫情引爆後的衝擊波，而銀行業也位列其中。
很顯然無論是餐娛行業還是銀行業，對於疫情的影響顯然沒有充分的準備，就算不少國有級銀行有災備系統，但是這個系統應對的突發事件性質幾乎跟疫情無關，根本無從發揮作用，客戶關係阻隔的現實，輕輕地就將看似完善和龐大的銀行服務渠道體系陷入半停止狀態。
二：疫情是黑天鵝還是灰犀牛
看似由疫情導致的銀行與用戶之間的關係阻隔危機，其實早已發生，只不過這次疫情加速了危機的進程，把真正的困難提前擺到了銀行面前，這個困難早在2013年中國互聯網元年就已經產生，並且持續在發生——“金融脫媒”。
只不過，銀行面對這個問題一直在抗爭，但效果並不明顯。
疫情只不過將原本N年以後發生的現實提前擺到銀行面前：當客戶都不來了，銀行該怎麼辦？
還記得《消失的銀行》一書中講到互聯網對銀行的影響，互聯網砸平了世界的同時，也為滿足民眾的“金融壓抑”提供了多種渠道，所以它得出一個結論：
人們一直需要金融服務功能，但不是一直需要銀行。對於這個觀點，世界首富、微軟的創始人比爾·蓋茨在1994年就提出“我們需要銀行業，但是我們不再需要銀行了”，不得不佩服蓋茨的前瞻眼光，他的預見正在中國漸次發生。
從2003年支付寶成立到2019年的17年裡，支付寶完成了從“第三方支付平臺公司”到“跨國非金融機構支付服務公司“的華麗轉身，支付寶一步步進入金融支付領域，並快速成長為多元服務、多功能的金融服務機構，曾經被銀行看不起的支付寶，對銀行的影響也愈發明顯。
伴隨這一系列的變化，銀行深刻感知到客戶在一步步遠離銀行，因為相同的金融服務功能不通過銀行也能得到，而且，三方機構提供的服務更具個性化、更快捷，最關鍵的是符合當下主流客戶群的使用喜好。
十年以來銀行已經在智能科技、業務創新方面努力做出改變，但思維還侷限在“產品”和“渠道”兩個方面，用戶思維還沒有完全得以體現。如果說十年前以支付寶為代表的三方非金融服務是黑天鵝，那麼十年過程中它已經變成灰犀牛，帶著威脅一步步靠近銀行經營的核心領域。
所以疫情不應該為當下的事件揹負“黑天鵝”的鍋，它只不過是加速器，更多意義上它只是“灰犀牛”，因為2008年的“非典“疫情也上演過同樣的事件，而銀行的智囊選擇性地遺忘了。
但凡把這次疫情理解為“黑天鵝”的都是片面的看法，且不利於真正理性地用“上帝”視角去分析，並採取果斷地措施行動。
三：未來銀行還將面臨什麼
如果期待疫情結束以後，一切都還能回到從前，無異於痴人說夢。
十倍速變化來臨之時，我們要區分什麼是不利的十倍速變化 ，什麼是有益的十倍速變化。
首先，從用戶行動改變上來看。
經過長達四十多天的隔離封閉，人們已經習慣通過互聯網來了解世界、豐富生活，手機作為移動端，不再是通話、娛樂、學習的鏈接體，而是慢慢升級成為綜合服務提供者。
人的行為只需要21天就能得到改變，更何況在沒有多餘選擇的情況下，這種轉變就來得更直接。
其次，商業模式發生了變化。
以前我們認為不可能轉移到線上的服務，現在都在疫情之下找到不同的出路。餐飲業由西貝和四海一家發起的外送服務，連火鍋都能送到家裡。教培行業將專業的知識變成了載體，把豐富的教學手段智能化來提供完善的教學體驗，需要手把手教的鋼琴教學也成功實現突破，“名師+輔導”的方式順利推進到線上，更多例子發生在抖音和快手裡，無須贅述。
再則，思考邏輯發生了變化。
傳統的企業經營關注在“利潤”，現在更多的企業將未來社會貢獻價值放在首位，用戶思維將成為企業生存、發展、創新的底層邏輯，圍繞著滿足客戶已知和未知需求的服務體驗，才是決定企業未來能否從第一曲線過渡到第二曲線的關鍵。
綜上所述，未來銀行不僅要直接面對客戶持續分流、泛金融服務服務競爭加劇、品牌地標爭奪等一系列問題，還要面臨如何進行企業文化更迭、戰略修正、策略調整，以及自身產品和服務體系打造、新型人才隊伍建設、公司制度建設等等方面的問題。
我們會在接下來時間跟大家一起探討，請聽下回分解“銀行的第二曲線如何打造”。
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