■ 撰文 | 顏菊陽
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唯捷城配日前宣佈完成億元B+輪融資，由華潤潤湘聯和基金領投，老股東獵鷹資本跟投。
唯捷城配創立於2014年7月。融資節奏穩健——在2015年12月、2016年12月、2018年6月，分別完成Pre- A輪、A輪、B輪融資。投資機構包括創新工場、賽富資本、德屹資本、廈門創投等。
唯捷城配創始人、CEO王琦在接受《商業觀察家》專訪中透露，本輪融資將用於全國倉配網絡的拓展完善，和智能運營平臺的持續升級。
創立5年多的唯捷城配，“目前部分城市公司已實現盈利”，王琦稱，“年內要全面實現公司的整體盈利。”
華潤潤湘聯和基金早前參與投資了餐飲B2B供應鏈企業蜀海供應鏈。華潤潤湘聯和基金投資總監何堅認為，與商流相對應的2B端物流體系將迎來結構性調整，特別是在零售和餐飲的末端配送領域。
一
運營型
唯捷城配是專注B端客戶、提供倉配一體服務的創新型物流公司。
零售（商超）和餐飲，是唯捷城配服務的兩條業務主線。目前，商超客戶業務收入貢獻大概佔六成左右，餐飲客戶營收貢獻佔比三成。
唯捷城配受市場關注，《商業觀察家》認為，主要在於其有區別於傳統城配企業的兩個差異化能力：
一、擁有數據化、智能化的系統運營能力。
二、構建多溫層、多區域、全渠道的倉配一體化末端配送網絡。
早期的城配公司更多是資源型公司——有倉，有車，有力氣能幹活，每個城市都有幾家或幾十家傳統城配公司，數都數不過來，但都“做不大”，唯捷城配成立之初，就定位做“運營型公司”。
唯捷城配的“運營”，具體分為三個模塊。
第一塊是資源的配置和管理。用什麼樣的倉，倉的位置、格局、條件，溫區怎麼設計，內部的有效容積率怎麼去管。
比如傳統物流公司倉庫的有效容積率指標，一般在0.6-0.8，比如1000平米的倉，扣掉功能區、通道等以後，最終有600-800個託的儲存位。而唯捷城配的指標基本都在1以上，最好的能做到1.3，也就是說同樣1000平米的倉庫，唯捷城配能放下1300託的儲存位。
“倉”只是唯捷城配體現資源運營能力的其中一個點。對車輛、司機的管理等，唯捷城配均有專業的運營能力。
第二塊是流程的設計和優化。
物流是個運作的生意，運作的關鍵就是流程——從哪個點出發，在哪個節點、哪個環節做什麼樣的事，怎麼去做，用哪些人去做，做什麼樣的動作，是一個漫長的設計和優化的過程——流程能力因此是運營裡面的核心能力。
很多城配公司不具備這個能力。
唯捷城配的倉配作業流程，拆解了超過300個節點，唯捷城配對餐飲和零售的場景，已有較成熟的設計和理解。面對一個新的零售餐飲客戶，唯捷只要做一個短期調研，就能幫客戶快速把流程設計下來，快速出SOP標準操作手冊。
第三塊是系統。
系統能把設計的流程固化下來，降低人工要求和出錯概率，按照系統去操作，能解決流程過於依賴人的高管理成本，避免不可控的問題。
比如在倉庫操作內，唯捷城配自行研發了用於倉庫分揀的PDA系統，新手簡單培訓半小時可上手。智能系統採用語音播報，會指引新手到哪裡，做什麼，揀幾個，然後人機交互確認，全程出錯概率極低。
此外系統具備分析能力，每天或是每單，會對成本、效率指標、準確性、庫存等做分析。數據分析以後，會形成一個更大的價值，給到餐飲、零售商做運營或者經營優化的決策依據。
基於資源、流程和系統三個模塊的運營，唯捷城配在餐飲和零售多個場景長時間打磨，包括規則的摸索，人員培訓等，構建了體系化的倉配運營能力。
運營能力體系化後，唯捷城配希望未來給客戶提供的是“三層服務”——倉配運營的基礎交付服務、運營過程的數據化服務、全渠道全鏈路的“庫存共享”服務。
“三層服務”令得唯捷城配在商業模式、運營模式，和客戶定位、價值創造上，和城配賽道里的新興城配創業公司不同，並形成錯位競爭，又在一定程度上形塑了自身核心壁壘。
二
倉配一體
唯捷城配受市場關注的另一個層面，是其專注“倉配一體”的產品模式，即提供從倉庫運營到配送到系統的倉配一體信息化全服務。
如果唯捷城配有辦法提升“倉配一體”業務比重，意味著城配公司有了做大的可能。
全國城配市場是個規模上萬億的大盤，但至今卻沒有出現大公司。
這是當下商流的現狀決定的。傳統消費供應鏈是網格化格局，物流企業只要負責某一個地方的某一小塊，或某一個品類就行了。同時過去很多商超企業不願意外包，物流社會化程度低，導致社會化物流企業難做大。加之移動互聯技術此前沒有普及，傳統城配公司缺乏技術“抓手”，很難去提升運營效率和拓寬管理邊界。
今天來看，整個行業結構已經發生大變化——新品牌、新品類、新業態、新交易方式，在重構市場。
從唯捷城配的切入來看，除了在倉配的基礎交付這一底層服務之外，還希望能提供數據化服務、和庫存共享服務，而後兩者能讓城配公司的未來營收規模充滿想象空間。
過去市場上大部分零售商超只願意把“配”交出來，現在少部分具有前瞻性的開放客戶已經開始給唯捷做“倉配一體”，在唯捷目前的營收結構中，後者的收入佔比是20%左右。
唯捷城配目前還免費提供數據化服務，目前只有大概不到30%的客戶在真正使用。
對於城配服務的現狀，王琦認為是很多零售商、餐飲企業，對於商流的變化，以及商流變化背後供應鏈提升的理解，相對還是比較淺，新城配還處在教育客戶的階段。
分行業來看，唯捷城配餐飲客戶相對零售商超，更多選擇了“倉配一體”。餐飲企業因為系統能力、數據化能力相對要弱，倉庫難管，而更多依託第三方來做“倉配一體”。
這裡面要提及一個行業背景——國內區域連鎖商超物流基本都是自建的。
“以前可能找不到專業的合作伙伴，零售商認為自建相對可控，程度比較高。”部分原因或也在於，區域連鎖商超，過去坐享了城鎮化紅利，獲流量傾斜，錢較好賺。很多區域零售商都是靠一個人單槍匹馬拼出來的，特別習慣什麼都自己幹，甚至早期還買一些地，因此物流自建較多。
可以說，自建理念是過去的時代給區域零售留下來的烙印。
今天來看，王琦強烈建議零售商超不要自建物流——因為有幾個明顯的問題：專業性、內部成本及隱性損益。
第一、專業性的差異。
零售商超在門店營運、品類、品控上很強，商超的標準化能力也普遍高於餐飲企業，這造成零售商對倉配都有“好像我也能幹”的錯覺，但幹起來和專業的差距還是很大。
第二、內部效率成本。
從唯捷城配目前服務到的客戶來看，部分企業內部有大量低效率的協同和高溝通的成本。
第三、習慣計算物流顯性成本。
很多商超把物流看成一個顯性的成本中心——倉花多少錢，車多少錢，人多少錢。而對一些隱性損益，庫存管理上大量的隱性成本，很多零售商“看不到”。
比如庫存管理，很多商超倉庫裡面會有超過幾百天的長庫齡產品，已經都是負資產卻不丟棄，庫存週轉很低。
比如倉配效率和交付能力的差異帶來門店的缺貨率，有些零售商門店缺貨率有百分之二三十，甚至更甚，很大程度影響了坪效。
包括損耗率，比如一些生鮮產品、低溫產品等過期了，沒有做很好的效期或者庫存管理，類似這些貨損等隱性成本，大多數零售商還不會算帳。
類似沃爾瑪、麥德龍等大型外資商超，本質上是靠供應鏈起家的，這些公司的理念、設計和結構都是比較完整的。他們是自己去設計和管理物流，整個物流的運營，還是以外包的形式存在的，並不是完全自建。
作為第三方社會化物流企業，唯捷城配的價值，除了保障倉配服務的穩定性，還最終體現在降本增效上。
來自唯捷城配的數據顯示，唯捷城配能夠幫零售商超降低成本，少的可做到5%或以下、多的可達到百分之十幾。
關於效率提升，一組有關庫存週轉的數據可以一窺全貌：上海某供應鏈客戶，早期庫存週轉接近30天，跟唯捷合作三個月以後降低到一半以上。
由於服務穩定性較好，加上系統能力，能夠幫助客戶做庫存分析，唯捷城配幫助一家零售商客戶把缺貨率從合作前的最高達26%，降到了個位數。缺貨率降低，能促進銷售。
某個經銷商客戶，自營物流時一年報損庫存超過300萬元。選擇外包、並在和唯捷簽訂的服務協議中，規定了千分之一的免賠，基本上算上所有過期產品，只要有報損都算是唯捷的。運行一年下來，給零售商節省了200多萬元。
在B端的客戶服務領域，基於安全和其他考量，前期會有一個建立信任的過程。“先是配的過程，交付的穩定性較好，慢慢抬升信任度，商超才會把倉交出來。”王琦看好未來的變化。
與區域零售商不同，最近幾年新興的零售業態，比如社區生鮮、新興的便利店企業的供應鏈意識，相對理念較領先，對商流變化多有敏感度。他們會把核心資源投到自己最重要的生意上去，對非核心業務端則更有外包的意願。
比如錢大媽、誼品生鮮、合力超市惠民生鮮等社區生鮮企業，過去和唯捷的合作主要集中在“配”的部分，今年會陸續談到“倉”的合作。
“這幾年中國在B2C的交易端的數字化能力已經做的非常好了，但是在B2B端的數字化能力是很弱的。”
2B端的弱，王琦認為在於系統上有較大差異，也缺乏工具和“抓手”。
從信息系統來講，專業化分工會越來越明顯。而很多零售商的物流系統目前只是ERP裡面的一個模塊，其本質上不是一個運作系統，而是一個記賬系統。即使零售商有供應鏈運營優化意識，想去關注最終的效率，及成本指標，但沒有工具和抓手，也無從下手。
很多零售商過去對於數據的分析不夠，比如一些知名的品牌商，還在用Excel記錄每天的出庫、盤點情況，導致這些數據的準確性、完整性，還有及時性都還有很大的提升空間。
王琦稱，唯捷投入資金做智能信息系統，希望通過系統的數據化能力，反向給客戶輸出，讓客戶通過運營數據化能力的提升，來幫他們真正地去降本增效。這是唯捷城配提供數據化服務的邏輯。
單就唯捷城配的業務線來看，“倉配一體”的比例還不高。但王琦告訴《商業觀察家》，“倉配一體”可能是未來最重要的護城河。沒有倉，“配”這個事本身是沒有壁壘的。
三
商流
PC時代，流量最終彙總到有限的幾個平臺上。移動互聯網時代，只靠線下的物理流量，或者只靠線上的流量，都不夠了。今天，流量碎片化已成共識。
流量碎片化帶來終端業態的多元化，會形成天網（線上電商）、地網（地上門店）、人網（社區團購）的線上線下融合的全渠道。
品類結構也會出現巨大的變化。消費個性化崛起，產品壽命週期縮短，新品牌、新品類會快速崛起、代謝。以前一款冰紅茶賣10年還是爆款，這個情況應該未來永遠都不會發生了。
圍繞著幾個變化——流量的碎片化、業態的多元化，及品類的調整，王琦認為，未來在整個消費供應鏈的底層——在物流端，也會發生顛覆性的變化。
正是基於上述判斷，在行業、品類、交付、效率都要求變化的時候，唯捷城配的切入，才有了機會。
王琦認為，渠道的扁平化、互聯網化、平臺化是不可逆轉的趨勢，產銷對接以後，必然會對交易、交付都產生很大的影響，這個背後，基於對效率的高要求，商流和物流會分離。
商流和物流分離以後，肯定要求在對物流的運作上、在庫存的分配上，在交付上，都會有一些全新的變化。
以前的“大批量”交付等操作可能未來永遠都不會出現了，物流未來是更高的頻度、更小的批量、更快的調整、調撥和交付。
具體到2B端倉配物流，由於門店大小、門店分佈位置、門店的補貨要求都發生了變化，甚至有大量的企業開始要做門店下沉，意味著整個銷售網絡會變得越來越立體。
同時，倉庫的選址和運營可能要變化，大倉可能要變成一地多倉，對物流企業而言，它們需要有更強的全局統籌的設計和規劃能力，才能幫客戶做更好的倉庫選址。
在配送方面，由於品類變化，多溫層的需求會越來越多。比如大賣場業態，以前可能普遍的生鮮佔比只有百分之十幾，這幾年基本都超過40%了，都在慢慢接近永輝的水平。而生鮮、凍品，或者低溫奶等產品，對防護管理又有新的挑戰。
不過，唯捷城配創業一開始就預見，“倉配一體”和多溫層未來應該是消費供應鏈的趨勢，其早期第一個倉就是多溫層倉。
現在，唯捷城配則重推數據化運營和庫存共享服務。
“未來庫存的管理和共享，已經不是決定企業的利潤高低，而是決定了企業的生死存亡。”王琦認為。
在未來上下游都碎片化的情況下，只有一個具有穿透力的信息系統，才能把兩頭碎片化的運作鏈接起來，實現高效的協作。因此，城配公司跟上游跟下游去做系統對接、數據交互，未來是一個必然選項。
王琦認為，今天商流的變革還遠沒有結束，可能要過三五年才會有一個相對穩定的格局。也就是說，2B倉配物流的變革相對需要更長週期。
“那麼，在戰局之內，倉配公司、城配公司都還有機會進入。”
四
華潤
唯捷城配獲得融資，在融資市場步入相對降溫、冰封期的背景下，依舊顯示了市場對於2B消費供應鏈的機會是看好的，對城配物流市場是看好的，對於唯捷城配的模式和價值也是認可的。
業內人士分析，唯捷城配的業務網絡與運營能力，結合華潤消費領域的多元化佈局，商流促進物流發展，物流提高商流效率，具有巨大的想象空間。消費變革引領下的B2B倉配賽道，正醞釀新的格局變化。
華潤產業基金的投資，向來注重產業協同效應。與唯捷城配業務匹配的是，華潤集團旗下有全國網點最多的商超便利店體系。華潤的投資，顯而易見，將會提速整個唯捷城配的份額增長。
唯捷城配對市場的變化樂觀。王琦認為，在商流和物流分離以後，出現功能集成，在物流端，一定要通過規模、網絡、系統來實現終極的降本增效，未來會出現城配大公司。
唯捷城配現在是通過“打點”模式——一個城市一個城市拓展，不斷構建倉配、網點，等做到一定規模後，把這些點，連成倉配網絡。截至2020年3月，唯捷城配服務網絡覆蓋19省37城，總共擁有數百臺自有運力、4000餘臺合約運力和近2萬臺協同運力，及20萬平米常溫倉、87000平米冷倉。
唯捷的倉配網絡有兩層。一層是倉配物理網絡，一層是物流系統的信息網絡。兩個網絡疊加，有機會演變成消費供應鏈的基礎設施。
“好比是條高速公路，所有車都能跑。未來唯捷要變成一個全網倉配公司，給品牌商分銷賦能、給終端客戶提供全渠道、全鏈路的物流服務。”
這是唯捷城配要抵達的階段性終局。
5年前，促使王琦從中海運“高大上”的工業物流體系轉身，切換到餐飲零售倉配賽道的創業動機，就在於消費零售商流的變革。
“在工業供應鏈體系待了十來年，體系格局已定，整個行業的紅利在快速地壓縮，機會不大。消費供應鏈機會很大”，挾工業供應鏈多年經驗，王琦說，工業供應鏈的水平對比消費供應鏈，領先十年都是比較客氣的說法，實際可能會領先二十年。
唯捷今天所有服務消費供應鏈的運營體系，借鑑了足夠多的工業供應鏈的運營方法和工具。唯捷的運營能力、客戶體驗，都會顯見地領先行業，這可能是唯捷城配能受到資本歡迎的另一個重要原因。也可能是唯捷未來會持續加固的長板。
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