溫馨提示：本文約8237字，燒腦時間40分鐘，筷玩思維記者李三刀發於北京。
有一個曾經很火的網絡段子。
一對熱戀男女在聊天，男主人說，“親愛的，請做好準備，我要對你坦白我的職業，我是做營銷的！”
女主人瞬間失色，“天啊，我寧願你是做詐騙的，也不想你是營銷人！”
這個段子讓營銷人非常不解，明明營銷是給用戶謀福利的，為什麼用戶這麼討厭營銷？
不僅用戶討厭營銷，大多餐飲老闆對營銷也是又愛又恨，一提起營銷，老闆總是要問，“這次多少預算？能有效果嗎？”
從中，我們也能看出，不止人們誤解了營銷的意義與作用，就連大多營銷人也沒有理清“營銷”這個詞兒。
到了當下疫情後期，老闆們對營銷依然有一定的困惑，比如說如何在錢不多的情況下做營銷？沒錢能不能做營銷？營銷能否成為日常經營行為以提升業績等。
結合當下疫情，我們將問題簡化，可能老闆們關注的是，如何在疫情後期剔除打折/剔除大額支出的情況下做營銷？如果有這樣的方案，那它的重點是什麼？
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，以當下特殊的商業環境為視角，這確實值得我們重新梳理營銷這個詞兒。
✔某些營銷行為惹怒了顧客，也破壞了口碑，為什麼有些品牌不在乎？
在給出答案前，我們先來看營銷落地的必要性。
在大街上，一個小哥伸手向外遞著傳單，路人有兩個選擇：拿或者不拿。
小哥遞傳單的思考比較簡單，就是被A拿走第一張，然後等待下一個A來拿走第二張，再到傳單發完為止。
這種將主動權交給顧客的行為，我們稱之為傳統廣告思路。早前的廣告似乎並沒太多與直接效果相關，只是為了廣而告之，路人/用戶可以選擇看還是不看，看了後可以選擇瞭解還是不瞭解，可以選擇自主瞭解或者致電品牌方瞭解，瞭解完後可以選擇購買或者不購買，這種顧客充分自由的行為，就是廣告的基本動作。
在老闆/金主們看來，傳統廣告的劣勢在於效果不可控，更不可追蹤。
到了後期，老闆不再滿意讓“路人自由”，於是傳單大法就有了新的升級。發出一張傳單，一旦有人接手，小哥立馬圍住路人一頓瘋狂的介紹，幾乎不成訂單不罷休。
我們將此類以銷售為主的行為稱為最簡單粗暴的常規營銷。
對小哥來說，惹怒路人又何妨，下單成交後的獎勵才讓人瘋狂。
我們再看另外的例子，一些APP廣告總是用彈出頁面讓用戶誤觸後下載，甚至有些故意彈出廣告，然後將真正的關閉按鍵做小，再做一個很大的虛假關閉標識，以引導用戶點錯再自動跳轉(包括直接下載)。
無論用戶多生氣，是下載後立刻卸載還是下載後去應用商店給差評，營銷方根本不在乎，他們只會拿出數據告訴金主，“你看，昨天又有XXX個新ID下載了貴司的APP”。
至於差評和口碑問題，對方會說，“這個就看實際的用戶體驗了”。營銷方只要結果，口碑類的問題通常甩給了產品或者品牌方。
一些餐飲品牌做營銷，大多也是“連哄帶騙”讓顧客買券，到店後又說要加錢，如火鍋套餐不含鍋底費、優惠券不能用於酒水和肉類等，通常這些信息也是等顧客到店後才告知消費者……
我們看到，多數常見的營銷行為都與品牌口碑是負關聯的，而負關聯的原因在於口碑與營銷目的不在同一個管理通道中。
有些老闆認為，我做營銷虧錢，你貪便宜就是你的錯。老闆對這類營銷顧客的定位是“撐場面的”，但是，老闆又怎麼確定這個“撐場面”的顧客不是老顧客呢？
✔品牌方明明對營銷又愛又恨，卻為什麼都在做營銷？
為什麼餐飲人對營銷又愛又恨卻又不得不做？
疫情打亂了餐飲人的計劃現金流，再到疫情後期，一旦堂食全面解禁，品牌方能不能活下來，門店的賺錢速度起到了關鍵作用。
為什麼老闆們討厭營銷卻又不得不做營銷，答案就在於營銷可以提升門店的賺錢速度。
經濟學有個“理性人假設”，也叫經濟人假設，意思是個體往往更關注自己，大多數人更考慮如何利己，如何用最小的支出獲取最大的收益等。
舉個例子，如果兩家餃子店相鄰，它們產品類似且價格同等，那麼消費者要到店消費，基本只有兩個評估要素：一是誰離我更近，二是哪家排隊人少？總之，在顧客端，最小作用量的利己原則是消費的第一思考。
但如果只有這個要素，市場競爭就會被均衡掉，如A店人更多，於是人們就湧入B店，而當B店人更多時，人們就又湧入A店……
問題是：事實並非如此，市場有一個阻力關閉了這個假想。這個因素，就是營銷差異與顧客需求的波動性。
①兩家水餃店的價格都是15元二兩，某一家店在線上發放了X元的優惠券，顧客可能會覺得有優惠券的可以先試試，哪怕要多走幾步。
②兩家店的廚房都是封閉的，某一家店在菜單和招牌上突出了“手工”二字，並在廚房窗口處展示了包水餃的實景。顧客一看，價格都差不多，我要對自己好一點，還是選擇手工的吧(還有一個因素，商家付出的勞動越多，顧客消費越有榮耀感)。
③兩家店都是手工水餃，某一家店多裝了幾個燈，讓門店看起來更亮。顧客認為亮一點門店的體驗更好，也更能看清門店的衛生情況，既然門店更衛生，產品也應該不錯。
④顧客吃膩了常規水餃，某一家店推出了每日限量的海膽水餃，顧客覺得這家店似乎不錯，居然打破了常規產品，或許值得一試。
透過以上案例，我們明白了營銷的作用：一是提升競爭力，讓顧客基於理性人假設也能做出選擇；二是超越競爭，提升體驗，讓顧客冒出一種“這次就給你機會”的想法。
疫情與營銷的關聯也非常明顯，營銷在提升門店競爭力的同時，也在提升門店的盈利速率。
✔老闆不喜歡營銷，是營銷效果的問題還是營銷方式的問題？
很多營銷人過去總講營銷致勝，在這類營銷人眼裡，營銷好壞的評估要素只有一個，那就是區間數據的成倍增長，如用戶數暴增、營業額暴漲等。
但是，營銷行為與經營行為之間有一定的矛盾，營銷有周期性，可以重啟，也可以按下暫停鍵，隨著營銷活動的終結，營銷行為也可以進入完結期。矛盾在於：在傳統認知中，營銷是短期行為，而經營卻是長期行為。
有了矛盾，就有了取捨，而取捨的差異，自然也導致了營銷致勝後的經營差異。
如果以單純數據為評估角度，那會出現什麼樣的情況？
某傳統餐飲人給我們提供了一個有意思的案例。
老闆花錢在其它小眾引流平臺做折扣，甚至不惜叫“黃牛黨”帶人消費，所有營銷支出的目的只有一個，就是讓熟客、路人看到一個顧客盈門的假象。
在這樣的客滿情境中，一批優惠券顧客、黃牛顧客等假顧客混入餐廳，而真正的、可帶來盈利的顧客卻不到三分之一，更要命的是，這些真顧客提供的利潤，基本被假顧客“吃掉了”。
某“新餐飲人”也給我們講了類似的案例，不過這個案例的落腳點在線上。
老闆動用各種關係和手段，就是為了刷一個“月售9999+”的標籤，然後以此打動潛在加盟商，為了達成目標，老闆甚至不惜讓門店不賺錢。
到此，我們明白了，老闆們不喜歡營銷，或者經常被營銷綁架，原因在於用了錯誤的營銷方法，更將營銷之利投錯了客群。比如說老顧客沒有在營銷活動中得到任何收益，而那些只消費一次的路人，卻享受著營銷給予的各種優惠。
去除這些花裡胡哨的商業模式，如果單純以門店盈利的角度評估，老闆們肯定也清楚，只有真正原價購買，或者接近原價購買的顧客才是真顧客，只有真顧客的口碑帶客和重複消費，門店才能持續盈利。
我們可以看出，唯有瞄準真顧客做營銷，營銷行為才能持續。唯有將紅利聚集在真顧客身上，門店的盈利才是可續的。
有趣的是，這個認知剛好與當下的疫情困境實現了邏輯與事實的完美接洽，我們看到，餐廳堂食被封閉導致品牌方近階段的資金流速變緩，門店不可能再去做大額補貼類的營銷支出，同時當堂食開放時，門店的盈利速率也是品牌方恢復元氣的關鍵。
在所有問題影響下，筷玩思維認為，從疫情後期再到堂食解禁時，餐飲業的營銷行為會有兩個升級：一是營銷的精準化，品牌方將只瞄準真正的顧客做核心價值輸出；二是營銷的去折扣化，門店營銷的重心會脫離簡單粗暴的讓利玩法。
✔多維度認知升級，疫情後期的營銷核心應該是什麼？
再回到經濟學的理性人假設。在理性人思維上，假設商家要以最小支出換取最大收益，門店應該怎麼做？這時候，理論上最好的營銷導向就是0支出的原價銷售。
回到顧客端，在理性人思維上，假設顧客要以最小支出換取最大收益，顧客應該怎麼做？這時候，最好的消費就是隻吃自己想吃的，只吃自己願意吃的，只吃自己能吃的，也就是說顧客的心理預期與實際消費要做到完美接洽。
還有一個事實值得關注：顧客的心理預期通常是波動且不定性的。如果將這個事實往下遷移，我們就能發現，顧客的心理預期通常建立在消費能力與消費需求的平衡點之上。
1)、在主客關聯中，探討消費能力與消費需求的平衡點
消費能力指的是：吃這一餐願意花多少錢？
消費需求簡單說就是想吃什麼？
需要注意的是，這兩個要素有一定的制衡關係，且最終的輸出與波動性緣於兩個要素的制衡結果。
舉個例子，顧客A想吃快餐(消費需求)，假設他的評估標準是這一餐只花15元或者18元左右(消費能力)，有了這兩個條件，A就會主動過濾掉超過15元或超過18元的快餐(可能有正負區間的波動性)。
這時候，A的朋友過來說，要不我們去吃火鍋吧，平均一個人也就70多元，通過朋友的提議，A心動了。這時候A的消費需求和消費能力就發生了變化，上升為消費人均70元的火鍋。
A想，既然要吃火鍋，不如吃好點，一起去吃海底撈吧。這時候A的消費需求升級為吃好點的火鍋，消費能力飆升到海底撈給出的人均水平。
通過案例，我們發現，消費需求制衡了消費能力，隨著消費需求的升級與變化，消費能力也有一定的波動性。
也就是說，消費者的消費需求帶動了消費能力。
我們再回到A的最初選擇，A想吃快餐，早先只接受15-18元區間的消費，如果說A吃快餐的需求不變，但品牌定為豪客來(牛排快餐)，那麼，為了進入這個情境，A的消費能力限定就又發生了新的變化。
又一個制衡因素出來了，在消費需求不變的情況下，消費能力會隨著品牌特性/品類特性而發生一定的波動。
如果說A從吃快餐到吃火鍋再到吃海底撈是一種顧客端的自發行為，其中的推動因素有三：一是顧客知道並認可這個品牌/品類，二是該品牌/品類的市場口碑、市場價值與顧客的消費需求是對等的，三是顧客遇到了消費前的消費情境與感情推動。
商家要將顧客不確定的自發行為變成確定的引導行為，則需要做三件事兒：一是事先確定並傳播品牌的市場認知(定位)與口碑，二是品牌價值提煉，三是設立顧客消費引導。
2)、最小支出、近乎0支出的營銷活動是否可能？
在筷玩思維看來，營銷不是折扣，也不是一個可以隨意結束的區間活動。營銷是通過日常經營手段、在顧客溝通中做引導，以推動持續銷售的綜合行為。
為了闡述這個定義，我們來看一個例子。
某品牌為了推新品雞排套餐，老闆可以通過以下手段做營銷：
①花XXX萬元投廣告，寫上廣告詞(效果不可控)。
②花XX萬元做推廣，在某網站/平臺送指定產品的優惠券(效果可控)。
③花X萬元在門店周邊、門店中、周邊小區電梯等地宣傳新品(效果不可控且效果未知)。
④(免費)讓員工對路人、對進店消費的每一個顧客提一句新品引導語。
我們可以看到，在花費最低的角度，第四種可能是最能出結果的方案，由此，營銷其實可以做到0支出、0折扣且完全融入日常的經營行為。
✔從路邊攤、快餐、正餐這三大品類，談談如何做最小支出的日常營銷以帶動消費
明晰了營銷的種種問題與思考後，我們以市場認知(定位)與口碑、品牌價值提煉、設立顧客消費引導這三個維度來談營銷行為的落地問題。
1)、“你考清華，他考北大，我烤豆皮”，路邊攤“0支出營銷”的四大關鍵
路邊攤通常靠口碑帶動常客復購，但也極度依賴路過的散客。
我們回到概念本身，營銷的關鍵就是將商家的價值與顧客的需求對接，然後表達出來。
在特定的消費情境中，大多顧客對路邊攤的要求極低，基本不看食材、不太看衛生情況，甚至對味道和口感的要求也不高，顧客看重的是低價與現場製作。
在筷玩思維近期的一系列市場調研中，我們發現了路邊攤的三個問題。
一是信息問題，A類路人走過，可能他有點想要了解，但基於信息不足，路人心想，不知道貴不貴，也不知道好不好吃，算了，不吃了。
B類路人走過，老闆說出價格後，心想，憑什麼這麼貴，於是也走了。
二是情感鏈接問題，有些小攤老闆不善溝通，通常只是收錢給貨然後繼續服務下一個顧客，沒有情感的溝通，小攤口碑就完全依賴於產品了。
三是衛生問題，有些小攤老闆用收了錢的手直接觸碰食物……
到此，如何用日常營銷改良路邊攤的經營模式，關鍵詞就浮出水面了：價格、價值、溝通、衛生。
小攤老闆一是需要明碼標價，解決賣多少錢、多少份量的問題；二是需要提煉價值，告訴顧客憑什麼賣這個價格，是名師指導還是專業出身等；三是注意溝通，我們發現，有些生意好的攤位僅僅是給顧客加了一個稱呼，如將“買什麼”升級為“小夥子買什麼”，有了人稱的溝通，確實能加深顧客印象，也是溝通的基本；四是注意衛生，食品安全依然是餐飲業的核心。
舉個例子，某烤土豆的老闆第一天生意一般，很多人只是問價或者只是看看，然後就走了。第二天，老闆貼了一張紙：熱乎乎的現烤小土豆，10塊錢6個，整顆現烤香味更濃。
某烤豆皮的老闆掛了一張寫有“你考清華，他考北大，我烤豆皮”的海報，這也頗受顧客喜愛(切入點是情感鏈接、溝通)。
就一張紙，甚至不需要太深度的語言，也不需要太華麗的設計，顧客基本只看一眼，就進入了購買的情境。這便是日常營銷。單單一張A4紙，打印費用幾乎可忽略不計。
2)、基礎需求的滿足再提及價值需求的呈現，這便是快餐營銷的關鍵
在傳統認知中，快餐的特點是人均客單價不高，難以在產品方面做文章。但這個認知對嗎？
我們將快餐分為兩類：一是解決人的基礎需求，如一碗常規的牛肉麵；二是解決人的價值需求，如快餐牛排“豪客來”等。
這時候，如果我們將目光聚焦在常規快餐中，如主要經營人均15元左右的牛肉麵館，它又該如何借用營銷致勝呢？
再次回到定義，營銷的關鍵就是將商家的價值與顧客的需求對接，然後表達出來。雖然定義一樣，但品類發生了根本性的變化，我們自然無法直接借用路邊攤的營銷玩法。
我們來梳理一家賣牛肉麵的門店價值在哪裡，顧客的需求又是什麼。
先將要素拆分，一家餐廳賣15元一碗的牛肉麵，給出的產品是普通的湯底、常規的麵條、薄如蟬翼又寥寥無幾的牛肉片，再加上幾乎無口感的蔥花等。
非常明顯，這一碗牛肉麵很普通，普通到滿大街都是，普通到顧客在家也能自己操作，我們將之稱為基礎需求的滿足。
但這其中有一個矛盾，顧客在消費基礎需求的時候，難道就只想滿足基礎需求而已嗎？
經過調研，我們發現顧客對快餐有兩個需求：一是花更少的錢解決基礎需求，二是花更合適的價錢解決價值需求。在需求的矛盾上，一家快餐店難道就只能滿足一種需求嗎？
筷玩思維認為，對於快餐店的營銷改良，我們需要正視矛盾，如基礎需求的滿足如何與價值需求形成搭配？
在傳統思維中，老闆們總喜歡談定位，殊不知定位的一大劣勢就是將品牌影響力極力縮窄(縮窄的另一個說法是“聚焦”)。
PS：定位理論其實不太適合直接套用到餐飲業，定位理論更適合標準化的零售業，對於非標餐飲業需要非標處理。
我們看到大多門店總是受限於定位理論，比如說一家解決基礎需求的快餐，其門店總是衛生一般、服務一般、出品一般、產品也一般，巴不得告訴顧客，你沒錢就只能這樣了。
問題是：一家提供基礎需求的快餐店，為什麼不能同時滿足顧客價值需求？
在餐飲業，我們發現了一個名為“江西瓦罐湯小炒快餐”的業態，這是一家偏價值化的快餐店。
①門店快餐產品90%以上為現炒，偏傳統餐飲風格。
②單個現炒快餐的價格在12元以上，從偏價值的角度滿足消費者的基礎需求。
③在快餐之外推出瓦罐煨湯，滿足顧客吃好的價值需求。
④當著顧客的面展示煨湯的製作，並在門口形成標識，基本做到了一餐一做。
⑤將瓦罐湯與小炒快餐共同作為門店的宣傳點，顧客可自行組合，人均最高可達50元左右。
總體而言，快餐店的日常營銷要做好兩個點：一是快速講清楚自己的價值，二是在滿足基礎需求的同時也要有價值需求的呈現。
核心是：支持一個快餐門店做下去的，不是基礎需求的滿足，而是它是否附帶了一定的價值需求。
3)、從兩個技巧談正餐在日常營銷方面，如何做價值需求的落地
快餐致勝靠的是基礎需求與價值需求的組合，就像路邊攤的“低維邏輯”不適用於快餐一樣，快餐的邏輯同樣對正餐不適用。
老闆們要切記，營銷的定義與核心從未改變，但隨著品類環境的不同，落地方法也各不相同。問題就在於同一顧客對不同品類基本都有特定的需求差異。
我們發現，顧客對正餐品類的基礎需求(吃飽)甚至都不在顧客考慮的範圍內，這也是為什麼沒有任何一個聰明的正餐會將量大作為經營亮點的原因。
如果將正餐也提煉兩個核心，它的組合必然是價值需求與品牌文化。
正餐最難以打造和言說的，就是品牌文化了。
同樣的，我們先來看其中的“矛盾與差異”，路邊攤、快餐基本都能通過對產品的複製或者商業模式的複製來實現門店擴張，但正餐/高端餐飲必須要靠商業模式+品牌文化才能存活。
對於正餐/高端餐飲，其營銷的核心也並非簡單粗暴地談及產品、價格，而是品牌賦予到門店、賦予到產品、賦予到品類本身的文化打造與價值輸出。
文化這塊，我們且不談，關於正餐/高端餐飲的營銷思考，我們今天來給大家分享兩個小技巧。
①設立顧客消費引導
回到上文的案例，A本想吃15元的快餐，被好友鼓動下，居然去了海底撈。
那麼，假如說海底撈有引流預算，那麼海底撈是否應該把引流費用發給A的朋友？
有個正餐老闆奉獻了一個思路。“我們將在疫情結束後，對於上門消費的顧客表示感謝，我們會給每個買單的顧客送上一個現金小紅包，感謝他帶人前來消費”。
老闆表示，這個方法僅僅是將引流或者打折的費用直接以現金的方式(更少地)贈予顧客而已。這樣一來，既可以給顧客驚喜，更可以讓顧客知道門店在關注自己。
PS：雖然紅包的方法看似簡單，但背後同樣有很多門道，切忌直接抄襲。
②滿足嚐鮮顧客需求
如果將路邊攤與正餐這兩大業態的共同痛點並在一起，我們就能發現，正餐也經常會流失一些可能的“路人顧客”。
對於正餐來說，增量的流入也是一大核心。一定程度而言，老顧客/定位顧客可以靠服務、產品水準、口碑、品牌文化等來對標。而對於新客，除了需要被老顧客“帶”進來，更需要品牌方給新客一個“嚐鮮”的機會。
在這一環節，我們不建議品牌方將重心放在品牌文化上，而應該將呈現方式用一道菜來表達(新客/路人顧客大多隻關注菜品、價格、價值，基本不關注文化)。
比如說門店可流動性地選用一道菜，給出7-9折的讓利優惠，對新客來說，這便是品牌方給予的“嚐鮮門票”。
✔結語
市面上講營銷的內容那麼多，本篇的意義是什麼呢？
我們來小結一下，本篇給出了三個認知。
①營銷不止是打折而已，營銷也並非短期的區間行為。
②在做營銷預算與評估的時候，老闆要認真考慮是否有免費/低支出高回報的營銷玩法，如果營銷的效果與經營的目的不對等，則得叫停營銷行為。
③營銷是一種與經營密切相關的日常行為，其對結果的考量不是數據，也不是營收，而是門店經營的可持續發展。
在營銷行為落地這方面，通過路邊攤、快餐小店、正餐這三大常見業態的對比與分析，我們知道了原來不同業態在落地同一營銷行為時，其關鍵不在於定義，也不在於方法，老闆/營銷人需要提前從品類環境入手，梳理顧客與品類的矛盾，以制定多個環環相扣的落地方法。
本篇文章不僅打破了“術”的層面，也打破了簡單粗暴的拿來主義，其意義在於告訴餐飲人，無論是營銷還是經營，商業的最終目的都是以最小的輸出換取最大的價值收益。
而要真正做到花最少的錢換取最多的收益，需要餐飲人有深度探索本質與平衡矛盾的能力，並不是簡單少花錢就可以。
在疫情後期，如何用最少的錢做營銷，如何通過日常營銷實現快速盈利，這些都是非常緊迫的必要問題。
最後，我們來總結下什麼叫日常營銷，在筷玩思維看來，日常營銷就是將不可續且通常與經營有矛盾的營銷行為升級為經營行為，將營銷與經營這兩大行為合在一起，以實現兩者目的、結果的統一化。最關鍵的思考是：日常經營的核心就是低支出高收益的行為輸出，那麼日常營銷也應該是這個邏輯，唯有如此，門店才能打破種種常見的營銷窘境。
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