老七愛世界
以前經歷過這種團隊，覺得這種績效考核特別的形式主義，激勵效果並不顯著。
這種考核方式有幾方面的缺陷：
1.導向不明確：
這一點看看標題就知道了。 靠全體投票的方式，沒評上優秀的人都不會認為是自己乾的不夠好，而是人緣不好。這種考核方式無助於讓員工理解公司的考核導向。
2.責權不對等
管理者向下分級管理，一級對一級負責完成目標，實現績效。到考核的時候，卻將權力交給了平級員工，這是責權不對等，無助於管理者更加有效的管理員工。
3.激勵效果差
導向不明確，進而會造成激勵效果差。 員工不管是評了優秀”還是“一般”，都是跟他們的工作成果、績效完成情況沒有具體的掛鉤，綜合因素太多，造成員工會認為幹好幹壞都一樣。
當然，這種方式也不是完全的不好
這種方式既然在導向、責權、激勵方面都有明顯的缺陷，那為什麼至今還有很多單位或公司在用呢？它一定也有其可取的地方，可以從管理者和員工兩方面來看：
管理者：
1.容易甩鍋，管理壓力小
用這種方式考核後，如果有員工對考核結果不滿意，因為是全體員工投的票，可以將責任甩給大家，領導不需要承擔直接壓力。
2.省事兒，不用制定績效考核計劃
這種方式比較簡單，只要制定投票統票的規則，劃分各考核檔次的比例就可以了。 不像績效考核計劃，要很詳細的制定考核指標、計算方式和考核流程，複雜度較高。
員工：
對於員工來說，根據我多年的經驗，唯一值得欣慰的是：
特別優秀的人，依然會被選出來。
要相信大多數的員工心裡還是有桿秤的，誰幹的好，誰幹的不好，差不多都瞭解。所以從考核結果來看，工作拔尖的人一般還是可以得到好的評價。
在這種考核方式之下，員工該怎麼辦？
1.足夠的優秀，用業績脫穎而出
2.平日儘量低調，平易近人
3.平衡心態，用發展的眼光看待考核結果。
頑石快語
這個問題是不是在問：混跡職場究竟需要做人還是做事？
我的觀點，無論任何行業，任何公司崗位，兩者都要做。只不過中間有一些技巧：我們剛剛入職的時候很單純，幾乎沒有任何屬性。如果你進入的是大公司，國企央企類似的，這些工作穩定，依靠資源導入，所以你不需要太能幹，有創新精神，會做人是最重要的，所以時間長了你會變成忠誠度高，能力一般的小白兔🐰
如果你進入是一傢俬企，推崇狼性，大家拼命搶單子，拿業務。我們在這種環境下就會被引導稱為個人能力突出，團隊融合淡漠的野狗。
當然，最最受歡迎的還是個人能力強，同時可以合群的人，無論你的出發點是何種環境，何種引導，都希望我們最終成為業績突出，同時會做人的明星。
不然要麼業績不好，考核自然沒機會，硬性第一關都過不了。要麼有業績但敗在沒人緣，輸的就比較冤枉了。
所以業績強的不要看不起維護關係的，維護關係的也不用看不上拼業績的，大家應該相互學習，雖然出發點不同，但是能夠爭取到優秀資源的一定是一直在成長路上的人。
從曉就驢
所謂績效管理，是指管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
在實際操作中，績效管理的方式有很多，比如從直觀的KPI、MBO、BSC到現在比較時尚的OKR，但是不管哪一種方式，都需要兩個方面的結合，方能產生績效價值，那就是定目標和定目標。
也就是說一方面是確定績效目標，另一方面是通過一系列的方式方法跟進、保障目標的達成。不管怎麼操作，最終的目的是打造一個能者上、庸者下、相形見絀者讓的氛圍。讓貢獻最多的人收益最多，避免出現“劣幣驅除良幣”的現象。
同時對於很多崗位來說，只看短期的績效是有弊端的。可能會造成小團體主義、本位主義、個人主義等一系列問題。於是，在實際操作中，會增加很多定性的衡量方式，實現定量定性相結合，既能關注眼前的業績、也能發現未來的潛力，更能帶動能力的提升。
比如，很多單位會採用360度考核的方式，這和本題目說的“人緣”就有一定的關聯，他通過5個維度，分別是：自己、上級、下級、同級、客戶，來進行評估，這個評估也不能是簡單的舉手表決，應該有明確的勝任力相關素質，這樣才能進行良性的互評和自評，建立起持續的評價體系，為後續的人才晉升、人才儲備做好基礎。
但是，在一些小公司中，由於人力有限，可能無法做出細緻嚴格的績效管理體系，通過投票表決的方式雖然不夠科學，但是也算得上公開，起碼可以讓每個人親眼看到結果。這種情況下，最好加上一些投票的標準、設置正確的文化導向，畢竟小公司是很容易達成共識的。所以，投票不可怕，可怕的是沒有標準的投票、沒有正確文化導向的投票。
反過來想，這種投票的方式，類似學生時代選班委，在一定時期一定規模下，可能會起到正向作用。比如，能夠打破金字塔式森嚴的等級管理模式，讓大家團結一致，共同去戰勝目標，形成很強的凝聚力；在現在很多新興行業中有一定存在的價值。
如果你是管理者，不妨去靈活運用該模式，讓它成為你管理的利器，或者慢慢的去改善它，讓它更科學和規範；
如果你只是一名員工，不妨先去適應它，歷練自己能力的同時一併提升情商，雙管齊下，會有意想不到的成長。最重要的是，你在成長的過程中要去思考和分析這個模式的利弊，和相關負責人一起溝通反饋，或許也是一次不錯的表現機會。
Amanda薛
傳統的績效模式，通常以評分製為主，而評分更多看重的是人與人之間的關係，人情分較重。久而久之，影響了績效推行的初心，績效也慢慢淪為走形式、走過場。
其實，企業在推行績效的時候，要認清楚績效到底是什麼東西，為什麼又要去推行？
在我的理解裡，績效可以把這兩個字理解，即業績與成效。而且想要把績效成功的推行落地下去，首先就要清楚明白員工想要什麼？答案是：薪酬。員工要薪酬、老闆要績效，只有把兩者融合在一起進行設計，才能做到利益趨同、思維統一。企業的績效系統才能夠落地成功。
李太林全優績效
太不專業了。你們公司顯然對績效考核有誤解。績效考核當然是一崗一表。每個崗位，你想讓他完成什麼，就設定什麼樣的崗位職責。崗位職責裡面挑選出最重要的6-8條關鍵指標進行考核，這是績效考核的由來。
你說的這種情況，投票產生。比較適用於年終評選先進，在入圍人員中最終定一名先進。
羊羊yangce
這種做法不合理，所謂績效，就是通過自己努力工作為公司帶來效益，產生價值，公司應該公平公正的對待每一個人，每個月的績效應由人力行政部門對每一個員工進行考核，包括工作態度、考勤、員工相處，為公司帶來什麼價值等等來做評判，如果不看成績，只靠人緣，那麼努力的人拿不到相應的報酬，不努力的人靠人緣反而能拿到較高的報酬，那這樣的公司只會失去人心，失去競爭優勢，未來可能會被同行超越，被社會淘汰。
李靖哥哥
績效考核又稱KPI,是要量化指標，用數據說話的。但很顯然，貴司比較人性化，沒有用過去的數據來標榜你們的成績好壞，而是採取投票票，很特殊，有利有弊，但一定要對投票信息保密。主要還是看老闆態度，畢竟他才是給你發工資的人。
職場如戰場，先做人後做事。如果情商太低，人家也不搭理不配合你，你再有能力也是孤掌難鳴。最重要還是看老闆的態度，他才是你的大金主呀。加油！
檸檬京
我的地盤我做主，見錢就二次盤剝（除不讓你知道的以外）黑黑黑……！
用戶59535234705
投票選“最有人緣”員工沒問題，但作為績效評比就要看這裡的前提——數據說話還是人際關係交往說話。
要知道老闆最為難而不得已的原因是什麼？相信不是每年都這樣吧？在所有評判之前，儘量蒐集多點信息。否則，就當一玩笑[呲牙]
悅優勢
這就叫公關！
