介紹：
全球極具影響力的50大商業思想家之一、羅特曼管理學院前院長羅傑·馬丁、羅特曼管理學院副教授詹妮弗·里爾總結十多年商業諮詢經驗的經典力作。領導者致勝的關鍵在於他們的思維方式：跳出兩難選擇，重新界定問題，通過轉變看問題的視角，權衡各方，提出更好的解決方案。
整本書 只需要10分鐘去理解作者想表達什麼，其餘的例子都是一些解釋。
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整合決策的解釋就是如圖個人感覺全書就這個圖已經總結完所有論點，類似那本1萬個小時的書，整本書就一個論點。
糟糕的決定源於：
我們對於外界的認識
世界----思維模型----認知世界
1思維模型是內隱的
整合決策練習 可以通過這樣的樹狀圖，看看自己的思維都從哪裡延伸出來的。
2思維模型容易被操控（廣告）
3 思維模型非常頑固
4思維模型過於簡單
5 過於單一
群體決策的過程也會產生思維模型和偏見
從一開始也許這個決策就過於單一
以為只有一個正確答案
是不糟糕的選項
彼得·德魯克在50年前就提到過這種方法。在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克花了很長的篇幅來探討決策過程。他認為，決策是一項核心的執行任務。他說，一個優秀的決策者專注於最重要的決策，力求更深入地理解問題，而不是希望迅速得出結論。德魯克還指出了優秀決策者的一個特質，決策者“能意識到，正確的決策來自不同觀點的碰撞，來自對競爭性方案的認真考量”。他說，優秀決策者不會忽視關於達成共識的傳統智慧，而是會處理好分歧和異見。
優秀決策的三個原則：
原則一：元認知，更清晰的理解自己的思維過程
我們現有的決策過程常常失敗的主要原因在於，傾向於以結論為導向。我們為結論進行辯護，但缺乏動力去質疑為什麼會相信這些結論；也不會質疑推理過程，注意其中的邏輯錯誤。更好的決策過程要求我們使數據和推理過程在我們和他人看來更為清晰，要求我們搞清楚如下問題：我們是如何得出某一結論的？選擇了哪些數據？是如何理解這些數據的？是如何讓具體數據變成抽象推理的？如何讓邏輯更清晰，讓結論更可靠？
原則2 同理心 有目的地理解他人的想法和觀念
同理心是非常可貴的品格。它是一種體驗事物的行為，能讓我們對他人的體驗感同身受。同理心與喜歡他人、善待他人，以及認同他人對世界的認知模型不是一回事。它是想要真正理解他人及其想法和感受。
為了更深入地瞭解同理心的本質，我們有必要花時間區分同理心和同情心。假如有一個朋友告訴你，她的母親剛過世，你可能會用同情心或同理心做出回應。同情心是你為朋友感到難過、傷心，因為如果你的母親去世，你肯定會感到難過。相反，同理心認為，悲傷只是對去世的一種回應方式，朋友也可能對此感到憤怒，或者感到解脫，因為她母親的痛苦終於結束了，或者感到麻木冷漠。同理心不是指你會對他人面臨的某種境況有什麼感受，而是指你能否體會到朋友當前的真實感受。
要想創造出更好的選項，我們需要培養可以掌控的同理心，有目的、有意圖地理解他人和他們的感受。對他人感到好奇，願意站在他人的角度去看待世界，是我們真正與之合作並利用不同觀點的關鍵。
設計思維必須從理解開始。在多數情況下，為了設計出優秀的產品或體驗，研發團隊就是終端產品的用戶（通常也是潛在用戶）。根據人類學研究的慣例，這些工具分為三大類。
1. 觀察。人類學研究使用觀察法，就是希望能發現人們不同尋常的行為，
2. 參與。理解來自直接與他人交談，詢問對方生活中的事。
3. 感受。有時，形成理解和同理心的最佳方式就是真正感受他人的經歷。
原則3，創造力，尋找新方案，擁抱獨特性
擁有創造力的一個關鍵因素，就是要做反直覺的事情。
所以，我們需要一些工具來幫助我們重新回到5歲的內心狀態。有些工具是關於如何重建對創造力的信心的。而重建自信的關鍵就是要理解心理學家艾伯特·班杜拉（Albert Bandura）的“自我效能”概念：“相信自己能帶來改變的人更有可能實現自己設定的目標……具有自我效能的人會把眼光放得更高，付出更多努力，更有耐心，並在失敗面前更有韌性。”8部分原因在於，培養創造力的過程就是培養自我效能的過程：相信自己能夠具有創造力，並且願意去嘗試。
很少有企業將培養創造力當成工作目標。儘管領導者口頭上都喜歡談論創造力，一旦考慮到風險和現代企業的成功標準，他們就不太願意去做了。我們的標準決策過程就是為了達成一種可行的、現實的共識，而這種共識並沒有多少創造性可言。
在具備了自我效能並重新定義了決策的情況下，創造力就變成了一個尋找實際方法的問題，你要自己或與他人一起在日常決策中產生創新方案。下文的5個原則可助你培養提出創新方案的能力。
1. 從要解決的問題入手。創造力不會憑空產生。清晰定義要解決的問題能夠激發創造力，並能為潛在的解決方案提供有益的參考。這就是設計思維能力的核心問題：“我們要怎麼做，才能……”我們要怎麼做，才能提升這類商品的銷量？我們要怎麼做，才能留住最具潛能的員工？我們要怎麼做，才能以一種有說服力的新方式滿足客戶需求？清晰地界定問題是非常重要的一步，它為提出創新方案創造了條件。
2. 避免從頭開始思考。對於解決問題最流行也最無用的建議是“擺脫固有思維”。通常，這意味著你應該從第一性原理出發，從頭開始思考如何解決問題。然而，在沒有信息輸入的情況下進行創造會將你置於不利境地。為什麼不利用手中的所有資源，將現有的認知模型作為激發新想法的素材呢？瑪利亞·波波娃（Maria Popova）說：“為了真正創造世界，為世界做出貢獻，我們必須要將很多事物聯繫起來，將不同學科的思想融會貫通，重新組合這些思想，從而建造起新的城堡。”9將創造力理解為連接和重組事物，使得從頭開始思考不僅毫無助益，而且實際上效率很低。所以，放棄這種想法吧。
3. 學會沙裡揀金。產生創新方案最重要的一個因素就是遲下定論。否則，當某個想法被否定後，人們不會接著提出更多的想法。瘋狂、愚蠢、糟糕的想法也有好處，其中包含了好想法的種子。為了在課堂上闡明這一點，我們經常會展示一張方形西瓜的圖片。當然，這張圖片很荒謬。西瓜的形狀應該是圓形的，這是西瓜的特點之一。但是，橢圓形的西瓜很難運輸和存儲，也很難切開。而方形西瓜其實是一個更棒的主意，只要在方形盒子中種植西瓜就能長出方形西瓜。有些想法初看是壞點子，但實際上蘊藏著價值。
4. 構建想法。紙上談兵對於產生新想法沒有多大幫助。我們可以再次向設計界學習，他們並非只是空談，還會製造樣品。這些模型是對想法的描繪或建模，使想法變得既具體又可驗證。儘管打造物理模型也許不太適合解決某些戰略問題，但可以使用故事腳本、角色扮演，甚至以講故事的方式闡述新想法。關於這些方法的更多探討，見第8章。
5. 保持耐心。這個世界是行動的世界。這種看法在工作中產生了這種後果：希望迅速得出明確結論，以便迅速開展工作。這種思維模型認為，行動是第一位的，思考是第二位的。“不要想太多，沿著關鍵路徑前行。”我們經常聽到高管們抱怨，他們沒有時間思考。他們很少意識到，是否花時間思考是可以選擇的。而認為自己沒有時間思考，是一種自我封閉和自我限制的思維模型。如果我們認定沒有時間思考，就真的不會花時間思考。就創造力而言，時間是一個關鍵要素。這並非意味著為了做出優秀決策，要一直不斷地思考。相反，要給自己思考其他想法的時間，多一些耐心，使新的想法能夠在思考過程中湧現出來。
整合決策的四個階段
步驟1 在第一階段你需要做：
1. 界定問題；
2. 明確兩種極端而對立的方案；
3. 闡明對立模式；
4. 指出每種模式的工作機制。
步驟2，明確兩種極端而對立的模式
企業中常見的對立模式
步驟3 闡明對立模式
步驟4 支出每種模式的運作方式
這種只關注優點完全不關注缺點的方法，與傳統智慧是相反的。然而，關注模式的優點是至關重要的，有如下3個原因。
1. 關注缺點很容易導致放棄對某種模式的探究，尤其是當缺點看起來不可克服時，人們就很難繼續認真對待這一模式，也很難理解克服該缺點可能會帶來什麼樣的價值。
2. 知道能從這些對立模式中學到什麼，才能提出一個更好的方案。理解每種模式的價值和優勢，才能利用這些有價值的因素，將它們整合成新的更優模式。
3. 關注優點還有助於促成有效的集體討論。假設團隊正在進行頭腦風暴，同事瓦萊裡婭提出了一個新方案，並得到了某些成員的支持，朱莉婭卻默默坐在一旁，雙臂交叉，身體前傾，說道：“可以給我一點時間，提出不同的意見嗎？”接著，她解釋了為什麼瓦萊裡婭的方案是行不通的。以我們的經驗，每當這種事情發生時，會議室裡馬上就會出現尷尬的氣氛。大家原以為新方案能達成一致，這下就泡湯了。如果朱莉婭只是想反對那個方案，為什麼還要費心去想新的方案呢？
另外 考慮核心相關方。
對於每一個相關方，我們需要詢問某個模式如何影響他們：他們會從該模式獲得什麼好處，這些好處是如何產生的。通常，我們首先能想到的好處都是很明顯的，所以挖掘深層次的好處至關重要。要問為什麼每個好處都很重要，這些好處是怎樣產生的，以便得知每種模式完整的有效性。你應該儘可能深入地研究每種模式的運作方式及其價值。
第二階段 審視對立階段
審視衝擊點
突出假設
分析因果關係
審視對立模式是整合思維過程的第2階段，這一階段包括了考察兩種對立模式、理解它們之間的衝突，以及問一系列探索式的問題。
1. 理解對立模式之間的衝突
• 模式之間有哪些相似之處？
• 模式之間有哪些不同之處？
• 兩種模式的哪些價值最重要？
2. 考察兩種對立模式中最重要的價值
• 兩種模式的真正衝突點是什麼？
• 兩種模式背後的假設是什麼？
• 兩種模式之間存在什麼樣的因果關係？
3. 回顧
• 真正想要解決的問題是什麼？
步驟2 考察兩種對立中最重要的價值
第三階段 探究各種可能性解決現有模式的衝突
方法2 雙倍下注
方法3 解構
加入兩種都想要 那就分別融入不同的區域
第四階段 評估初始方案
整本書 只需要10分鐘去理解作者想表達什麼，其餘的例子都是一些解釋。
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