萬科董事會主席 鬱亮
樂居財經 李奕和 王若君 發自深圳
“謝謝你的問題，讓我終於有機會暫時拿下口罩來回答，疫情讓我們發現有時不戴口罩說話也是一種享受。”鬱亮搶過了第一道媒體問答。
3月17日晚間，萬科以線上視頻和電話同步直播的方式舉行了2019年度業績發佈會。萬科董事會主席鬱亮、總裁兼首席執行官祝九勝、董事王文金、董事張旭及新上任的執行副總裁、財務負責人韓慧華等高管出席。
2019對萬科而言是個特殊的年份，這是萬科成立35週年的日子。
一直以來，萬科提倡“沒有成功的企業，只有時代的企業”，從最早提出“白銀時代”，到喊出“活下去”的口號，再到“收斂聚焦，鞏固基本盤”，似乎都成為房地產企業的現實。
2019年，萬科實現銷售，合同銷售面積4112.2萬平方米，合同銷售金額6308.4億元，同比增長3.94%。這樣的成績雖不驚豔，但在依然艱難的2019年，已然是一個不錯的成績。
據瞭解，萬科在過去一年實現營業收入3678.9億元，同比增長23.6%；實現歸屬於上市公司股東的淨利潤388.7億元，同比增長15.1%；每股基本盈利3.47元，同比增長13.3%。
2019年，萬科房地產及相關業務的結算毛利率為27.2%，較2018年下降2.5個百分點。集團全面攤薄的淨資產收益率為20.7%，較2018年有所下降1個百分點。
在物業公司紛紛分拆分拆上市的潮流之下，萬科這次業績會的亮點之一，是萬科物業在2019年的營收成功突破百億，達到127億元，同比增長29.7%。這也成為萬科除房地產外，第一個營業收入突破百億的業務。
業績會上，鬱亮始終強調，萬科是一家危機感驅動的公司。
實際上，面對經濟結構性轉型、城市化進程深化、人口結構的變遷，萬科正在進行“戰略-機制-文化-組織-人”的全面轉型升級——明確組織重建、事人匹配的基本邏輯，並使其成為組織自我更新的常態，被認為是萬科2019年管理工作重點。
而萬科的2019年，似乎也正是由人事的變動開篇。
萬科大換防與用人傳統
2019年2月，萬科方面宣佈啟動“大江大海”計劃，與此前的“海盜計劃”不同，計劃主要推行在內部以海選方式招募城市總經理的人才競聘方式，並擴大至整個集團。緊接著，萬科迎來了人事變動都最為頻繁的一年，不僅牽涉換防人數眾多，從範圍上看也是近年來最廣的一次。
去年1月，廣州萬科總經理唐激揚調任深圳萬科總經理也宣佈了這起計劃的正式實施。5月，萬科高級副總裁張紀文不再兼任南方區域事業集團首席執行官，出任集團梅沙教育事業部首席執行官。南方區域事業集團首席執行官由孫嘉接任。
與此同時，孫嘉不再兼任公司執行副總裁、首席財務官、財務負責人；王文金不再兼任公司首席風險官，接任財務負責人一職。到6月貴陽萬科公司總經理蔡平調任武漢萬科總經理，僅去年上半年，萬科就發佈了超過10條人事任免。
去年12月，萬科還傳出了新一輪人事任免，當中包括佛山、濟南、西寧、長沙、寧波、上海、無錫、蘇州、南通、長春、瀋陽、包頭等城市公司總經理都調離原區域；此外，原深圳萬科總經理唐激楊，也被調為南方區域BG產城事業部首席合夥人、總經理。
據統計，2019年萬科方面產生的人事換防達到20餘次。鬱亮曾對此透露說，這是針對“組織重建和人事匹配”的一個過程。即便如此，對於一向追求穩健的萬科而言，這樣頻繁的人事變動不可謂不多。
市場環境的變化，使房企面臨挑戰的不確定性、複雜度越來越高，對人才素質和團隊協作方式提出了更高要求。實際上，不僅萬科，包括碧桂園、中梁、陽光城、融創、保利等在內的房企在近段時間，都出現了較大規模的團隊及組織架構調整，也顯示房企面對變幻莫測的市場，在其內部架構尋找最優解。
對萬科而言，該公司在2018年提出了“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”的要求，這場浩浩湯湯的人事“大變革”，便是基於此而做出的全面推動公司組織重建與事人匹配的動作。
就在3月17日發佈2019年財報晚間，萬科還公告，執行董事王文金不再兼任公司執行副總裁、財務負責人；公司執行董事張旭不再兼任公司執行副總裁、首席運營官。並聘任韓慧華為公司執行副總裁、財務負責人。
對於萬科頻繁的人事變動，鬱亮在業績會上提到了萬科的兩種用人傳統：萬科2000年啟動“海盜行動”，當時萬科業務需要大發展，從中海挖了大量的幹部。“張旭是我們‘海盜行動’的產物。”
此外，“王文金的安排涉及到我們另外一個用人傳統，即合夥傳承。合夥傳承是萬科由來已久的文化，我們持續不斷培養一代又一代年輕人擔當重任，這是公司的第二個用人傳統。”
保持危機感的2019答卷
“收斂聚焦，鞏固基本盤”體現在拿地和新增項目上更加謹慎。用鬱亮的話說，就是萬科要“保持如履薄冰的危機感”。統計數據顯示，2019年，萬科、碧桂園、保利、中海、融創五家房企拿地金額均超過千億，萬科成為去年拿地最多的企業。
根據樂居財經統計數據，2019年1-12月，萬科共新增157個項目，新增權益建築面積2811.8萬平方米，付出土地權益總價款1739.08億元；此外，萬科還在去年新增了21個物流地產項目，權益建築面積161.83萬平方米，總權益價款27.61億元。
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董事張旭在業績會上表示：“對於拿地機會，為了確保企業穩定，我們每年都會有一個倉位，這樣才能保持持續的發展，在此基礎上，我們會積極尋找好的投資機會，無論市場怎麼恐慌，無論週期怎麼運轉，我們評判的標準還是以項目為綱，以項目價值和價格是否匹配、是否是客戶願意買單的產品和服務。現金為王，手中有餘糧，任何時候都能找到和抓住機會。”
即使在房企中，萬科的拿地金額最高，但對比其歷年的拿地情況卻發現有所下降。在2017、2018萬科拿地最多的兩年，其新增項目分別為221個、241個，新增的建築面積達到4613萬平方米及5071萬平方米，拿地權益總價則分別為1957.93億元及1659.82億元。
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實際上，隨著房企對項目利潤的進一步重視，萬科在2019年的新增項目中的權益有所增加，這也是公司拿地權益總價較2018年要高的原因。
從萬科新增開發項目來看，或許也可以看出其權益佔比正在提升。2019年，萬科新增開發項目147個，總建築面積3716.5萬平方米，當中權益建築面積2478.4萬平方米，佔比66.69%，這個數字在2018年僅為53.19%，相對比而言提升不少。
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融資方面，2019年4月4日，萬科成功配發及發行總數為262,991,000股之新H股，募集資金淨額約為77.8億港元；此外，2月，萬科完成發行住房租賃專項公司債券（第一期）20億元，票面利率為3.65%；9月，完成發行住房租賃專項公司債券（第二期）25億元，票面利率為3.55%。此外還完成5億元超短期融資券發行，及完成多次美元中期票據發行。
截至報告期末，萬科有息負債合計2578.5億元，佔總資產的比例為14.9%。有息負債以中長期負債為主。有息負債中，短期借款和一年內到期的有息負債合計938.9億元，佔比為36.4%；一年以上有息負債1639.7億元，佔比為63.6%。
根據最新年報，2019年，萬科資產負債率84.36% ，由上一年的84.59%下降0.32個百分點。截至報告期末，萬科持有貨幣資金1661.9億元，淨負債率（有息負債減去貨幣資金，除以淨資產）33.9%，相比2018年增加 2.98個百分點。
物業收入首破百億
萬科的多元化業務仍然成為外界關注的焦點之一。
數據顯示，2019年，萬科營業收3678.9億元，同比增長23.8%；歸屬於上市公司股東的淨利潤388.7億元，同比15.1%。報告期內，萬科房地產收入及相關業務的營業收入為3526.5億元，佔比達95.9%。
在所有業務中，2019年，萬科營收來自物業服務的營業收入為127億元，佔總營營業收入比例3.5%，物業服務收入同比增長29.7%。
值得一提的是，這也是萬科除房地產外，第一個營業收入突破百億的業務。
2014年，萬科開始在內部提出轉型，並鼓勵各區域公司進行創新業務的探索。隨後，萬科的資本觸角延伸到了除房地產、物業、商業以外的物流、租賃住宅、冰雪度假、養老、教育、產業等眾多領域。
近兩年，房企變得艱難起來，萬科提出“修枝剪葉”。且為使公司在未來時間獲得持續增長，萬科在2018年將公司戰略定位進一步轉型為“城鄉建設與生活服務商”。從配套服務商到生活服務商，不僅要提供空間，也要提供內容。這被看作是萬科未來的第二曲線。
去年12月12日，萬科物業還與戴德梁行成立合資公司萬物戴德梁行資產服務有限公司。據瞭解，新公司將聚焦在商業物業與設施管理領域，主要業務包括商業物業及資產管理、綜合設施管理等。
今年3月9日，有消息傳出萬科物業已入股天驕物業，成為除協信地產、中民投以外持有51%股權的控股股東。事實上，隨著近兩年物業公司紛紛分拆上市，市場也對萬科物業表示看好。只是，萬科方面目前對於物業的上市意願並不強烈。
業績會上，鬱亮也在再次對萬科物業上市做出強調：現在物業暫時沒有上市計劃，或者說在相當長一段時間之內沒有上市計劃。“需要等到人們把萬科物業當作城市服務商時，我們才會考慮讓它上市，這一點請大家耐心等一等，讓它更好地成長後再上市。”
2019年，萬科住宅物業服務新增簽約面積1.03億平方米，非住宅物業服務新增簽約面積0.18億平方米。截至報告期末，萬科物業累計簽約面積6.4億平方米，同比增長26.1%，其中已接管合同面積4.5億平方米，為未來儲備1.9億平方米。
長租公寓方面，2019年，萬科租賃住宅業務新增開業5.6萬間，截止報告期末，累計開業11萬間。已開業房間中81%位於北京、上海、深圳、廣州、杭州、天津、成都、廈門、青島、南京、蘇州、武漢、西安、濟南等14個核心城市，成熟期項目（開業半年及以上）的平均出租率約90%。
值得一提的是，在“萬村計劃”遭遇掣肘之後，2019年，萬科城中村內的長租公寓新增開業3.5萬間。對此，朱旭在回答媒體提問時表示，城中村業務目前分佈的城市最主要是在深圳，去年開業的基本都在深圳，其次在珠海、廣州和廈門也有少量分佈。
朱旭表示，萬科長期看好這個業務的未來，中國存在2億人口的租住需求，市場需求量非常之大，在租購併舉的背景下，相信這個業務未來能得到一些政策的支持。但是坦率地說，目前這個行業的發展存在一些客觀的限制。
“雖然存在主觀不足和客觀障礙，萬科一直以來非常看好這個業務，也把它作為核心業務之一，我們堅信租賃住宅是解決城市居民居住非常重要的渠道。”朱旭補充道。
以下為業績會媒體問答實錄：
提問：疫情對行業、萬科有什麼影響，萬科如何應對？
鬱亮：萬科經歷過1993開始的宏觀調控，也經歷過1998年亞洲金融危機、2003年非典危機和2008年由於次貸引發的國際金融危機，這中間我們有很多教訓，也有很多經驗，總的來說，每次危機過後都能獲得一些發展機會，我想結合這些經驗和教訓，談談關於危機的三點看法：
第一，要有勇氣。我們國家能夠取得今天這樣的抗疫成績，很大程度上靠的就是勇氣和責任。
對於萬科而言，責任就是照顧好自己的客戶、員工和投資者，在疫情面前，把客戶和員工的健康、安全放在第一位，在危機面前，始終牢記著我們對客戶、投資者、員工和利益相關方的責任，這些責任讓我們有勇氣去坦然面對危機，去面對挑戰。我們每個人、每家企業都在戰場上，我們都沒有退路。
第二，一定要有免疫力。這場危機告訴我們，一種疾病在沒有特效藥和疫苗之前，只有靠自己的免疫力和健康的基礎來戰勝病毒。對企業來說，強大的免疫力跟健康基礎才能幫助我們渡過危機。
企業的免疫力來自於兩個方面：首先是要記住客戶給我們飯碗，只有照顧好自己的衣食父母，我們才能生存下來，才有發展的前提；企業免疫力的第二個方面體現在現金為王，手有餘糧。萬科始終追求有利潤的收入和有現金流利潤，到今天為止，萬科92%的項目仍然是普通項目，這都是為了保證有足夠的流動性。
第三，機會只留給有準備的人，要在“危”中看到“機”。這次疫情給整個社會帶來了很多變化，比如家裡老人都學會了上網買菜，比如孩子們都在網上上課，比如我們都會用遠程辦公，線上銷售也非常熱鬧，萬科密切關注著這些變化。
萬科始終是一家危機感驅動的公司，一年半之前，也就是2018年秋季例會，萬科的主題詞是“活下去”，當時我們只是出於居安思危的考慮，讓我們時刻保持清醒和警惕，但沒想到，到今天“活下去”成了特別真實的存在。萬科將一如既往地繼續努力，保持警醒，堅持在變化中不變的東西，尋找變化中可能的機會，讓自己能夠健康的活下去，活得好、活得久。
提問：這次疫情對公司銷售、復工和現金流影響是怎樣的？會否考慮降價促銷？
祝九勝：這場疫情整體上對我們公司的影響相當大，它體現在銷售、交付、現金流、開復工等方方面面。
銷售方面，2-3月份銷售同比降低510億。萬科在湖北進入了3個城市，武漢、宜昌和鄂州，這三個城市1月23日之後基本沒有新的銷售，雖然他們在整個集團佔比只有3.1%-3.2%之間，影響還是挺大的；疫情也給交付帶來了新的壓力，以一季度為例，疫情讓我們對1萬戶客戶有交付延緩的可能性，全年的影響大概涉及3.9萬戶；對於開復工方面影響也很直接，今年開工比以往年度整整晚了40天，40天可是一年的九分之一。這些影響最終都體現在第四個方面，即現金流。由於銷售的減少，導致銷售回款的減少，由於疫情，相應增加了防疫成本。
關於降不降價，我們認為定價應該是客戶的權利，企業能做的是標價，我們沒有定價權。從過往很多年的操作來看，集團也不會對一線價格管理提原則性指引，每個項目的具體情況都是一線公司根據客戶需求和訪談進行價格管理，這也正是我們長期堅持市場化機制的內在要求和本質含義。
提問：管理層認為疫情對房地產行業政策會產生怎樣的影響？
鬱亮：萬科內部經常有一句話“當好農民種好地”，做農民是不需要預測天氣的，無論天氣好和壞都要種地，不能因為天氣不好不種地，最後有可能顆粒無收，所以一定要把自個兒的種地能力提高。對我們來說，我們始終需要靠一雙手去幹活，腳踏實地，心無旁鶩的守好自己的本份。通過自己的努力，把地種好，打出糧食，多種糧食，是我們的主要工作。我們從來不花時間去預測政策走向如何。
不過，作為房地產從業人員，我們還是非常期望能夠讓房地產的長效機制儘快落地，在“房住不炒”、租購併舉的大前提下，有三條具體的建議：
第一、在人口流入城市增加各類人才用房，要涵蓋為城市發展建設服務的所有人，我們不僅要為這個城市高科技發展、金融等服務發展做貢獻的人才提供安居的房子，也要為那些為城市服務離不開的物業管理員工、環衛主任、快遞小哥等提供合適的居住場所。
第二、要加大老舊小區的改造。這次疫情防控讓我們看到凡是有物業管理的小區，疫情防控工作相對容易一點，而沒有物業管理的老舊小區疫情防控工作壓力比較大，所以需要加大城市裡老舊小區的改造力度。
第三、這次疫情也讓我們看到人們對於健康產品的追求需要是很強烈的，所以房地產行業應該為老百姓提供更健康的產品和服務做出貢獻，我們也希望萬科在這方面能為市場做出貢獻。
提問：萬科今年的投資、拿地策略是怎樣的？剛才說到現金流是很重要的一環，會不會有逆週期的操作，在別人恐懼的時候貪婪一點，去買地？
張旭：這次疫情，給經濟帶來壓力，給行業也帶來巨大的挑戰，但是無論疫情怎麼樣，中國房地產的中長期趨勢不會發生根本性變化，城市化進程還會繼續，人口和產業聚集也不會停止，因此我們的投資策略還會遵循既往的投資邏輯和投資原則。
簡單介紹一下過往萬科遵循的投資邏輯和原則：
首先我們始終關注客戶，客戶在哪，我們就應該在哪，客戶的需求是我們投資中最關注的要點，萬科投資圍繞著有人住、有人用的項目定位，持續關注人口導入、產業聚集、配套設施不斷完善的地區和城市，這在裡面挖掘投資機會。
第二是謹慎投資、量入為出的原則，保障公司現金流安全是我們的基本原則，這一點任何時候我們都會堅持，保持手中有餘糧才能抓住以後更多的機會。
第三、投資只是一個開始，開發的全過程才是我們要實現的目的，為客戶創造真實的價值，最終能做好產品、做好服務，客戶選擇我們才是投資最具有能力的時候，所以服務好客戶、為客戶提供好的產品，這樣才能真正抓住投資機會。
對於拿地機會，為了確保企業穩定，我們每年都會有一個倉位，這樣才能保持持續的發展，在此基礎上，我們會積極尋找好的投資機會，無論市場怎麼恐慌，無論週期怎麼運轉，我們評判的標準還是以項目為綱，以項目價值和價格是否匹配、是否是客戶願意買單的產品和服務。
提問：全球降息和央行降準，對房地產行業會不會有一些幫助？您覺得今年的融資環境會不會有所放鬆？萬科在融資方面今年有哪些計劃？
祝九勝：全球降息是一個非常宏觀的問題，超出我們公司的分析能力，剛才鬱亮主席說對我們內部的要求是當好農民種好地，我們幹活的能力很強，分析這些綜合問題的能力確實還有待提升。
從國內的情況來看，LPR改革有助於降低實體經濟的融資成本，LPR改革主要是對實體經濟融資成本有明顯好處，這些舉措都是針對實體經濟來的，對於我們所處的行業來說，影響不直接、不明顯，更進一步說，對於房地產行業從監管部門央行的態度來看，金融政策仍然維持一致性和穩定性。
正因為基於這方面的觀察、分析和考慮，也決定了我們的融資策略，我們會堅持一貫穩定的融資策略，一直以來，萬科把信用和品牌當做最重要的資產，我們像愛惜眼睛一樣愛惜我們的品牌、愛惜我們的信用，保持公司的信用評級處於行業領先水平，在大環境不斷變化的情況下，我們仍然需要堅持穩健經營的一貫策略，繼續保持良好的信用評級，合理維持負債率和融資成本，當然，我們不會設固定的融資目標，我們體現的是動態調適策略。
提問：請問此次公佈的張旭、王文金人事變動的原因是什麼？
鬱亮：萬科一直鼓勵優秀的將領去前線帶兵打仗。張旭加入萬科18年，他是“海盜行動”的產物。8年之前，我們把他從武漢調到總部負責事業發展中心的工作，同時負責海外等業務的發展，物流業務就是在他手上孵化出來的，經過5年的鋪墊和發展，物流業務打下了比較好的基礎，在這次疫情中看到了物流大發展的機會。這次，張旭主動申請要去帶領物流，同時，他也繼續負責牽頭海外業務，至於他留下的工作，暫時由總裁臨時負責，我們希望通過內外部“大江大海”找到合適的人選。
王文金的安排涉及到我們另外一個用人傳統，即合夥傳承。合夥傳承是萬科由來已久的文化，我們持續不斷培養一代又一代年輕人擔當重任。王文金在萬科工作27年了，作為萬科資歷很深的合夥人，他有著豐富的業務經驗和管理經驗，其實三年前，王文金就把財務負責人這個位置交給了孫嘉，大半年前，孫嘉去前線帶兵打仗了，這時王文金又主動補位。這次王文金把接力棒交給年輕人，讓一個重要的專業崗位由年輕人承擔，他自己繼續從事複雜度更高、協調性更強的管理角色，王文金會繼續牽頭集團總部的管理中心崗位的工作。
提問：目前萬科的跟投情況如何？如何保障跟投機制依然有效？
張旭：到2019年為止，大概有860個項目，員工進行了跟投，去年一年有140多個項目。跟投制度將項目和員工直接聯繫在一起，鼓勵跟投為員工和股東創造更多價值。自跟投制度執行以來，有效提高了拿地質量，加快了施工進度，在節約成本方面非常有成效，促進銷售也發揮了很好的作用。
跟投制度是萬科合夥人最基本、最重要的組成部分，過去和未來我們都會不斷迭代。這次也的迭代有三個原因：第一、這次跟投改成區域員工集合跟投的方式，簡化了跟投管理；第二、適應組織的變化，隨著區域更加實體化之後，集團確定了各個區域的骨幹合夥人和核心合夥人，這次的跟投是骨幹合夥人和核心合夥人集合跟投，這也是強制跟投反映組織的變化。第三、2018年跟投制度中，我們選用的是2017年WACC的值是10%，今天我們調回WACC其實是延續當年的基本原則和思路，這更加反映了投資人和債權人真實價值回報希望的水平。未來，我們會請獨立第三方來調整每年的WACC。
提問：長租公寓業務進展如何？
朱旭：萬科長期看好這個業務的未來，中國存在2億人口的租住需求，市場需求量非常之大，在租購併舉的背景下，我們相信這個業務未來能得到一些政策的支持。
但是坦率地說，目前這個行業的發展存在一些客觀的限制。比如從租賃住房的來源看，目前很多租賃住房是商改住，但部分城市的商改住細則還沒有出臺，導致這類產品的建造和開業受到一定的障礙。其次，從建造標準來看，目前基本是參照住宅的標準，但是這個標準跟租客真正的需求不一定完全匹配。第三，商改住租賃產品的租戶無法享受民用水電的優惠，這也提高了生活成本，同時也無法享受公共配套。
對於萬科而言，由於我們經營性物業的能力還有待提升，服務意識也有待提升，客觀和主觀兩方面因素導致萬科長租公寓業務規模是全國領先，但目前還在爬坡期。
提問：2019年分紅派息方案比去年略微下降，分紅率也略微下降，為什麼？
朱旭：萬科一直堅持不間斷、長期分紅政策。上市以來累計分紅金額692億元，是我們在資本市場股權融資金額的2.67倍。今年我們還是想堅持穩定分紅的政策，但是董事會經過審議，特別是遇到疫情這種不確定性的外部環境，我們希望能多保留現金在手，應對不確定性，確保公司長遠發展。同時我們也考慮到不要給股東少分紅，綜合平衡，決定分紅總額不變的策略，今年的分紅總額跟上年保持一致，都是118.1億元，分紅派息佔淨利潤的比例是30%。
提問：一線和強二線城市的銷售會否有壓力？南方區域的銷售在2019年出現下降趨勢，在四大區域中見底，請問孫嘉總上任之後採取了什麼措施？對於寶能持股比例下降怎麼看？
祝九勝：一二線城市的需求、配套、投資強度、市政建設、政府基礎設施的條件都相對比較好，這也決定了競爭比較充分，也比較激烈，我們面臨的挑戰也比較大，實際操作過程中也會跟同行、跨行有合作，以滿足我們的戰略目標。
南方區域所處的城市以南方沿海為主，特別是深圳、廣州、珠海、廈門等，南方區域的城市公司從2014年開始，政府出讓土地時，越來越多綜合體，這些城市的客戶需求也越來越多樣化，這兩個因素決定了這些城市公司拿到的項目，純住宅、純開發即售的比例越來越低，對全週期經營能力的要求也很高，南方區域的合夥人還是非常努力的，再給他們一點時間，不光經營能力能提升，即售開發業務的量、數額以及回款率、回款質量、經營質量都會有更大提升。
鬱亮：萬科四個區域像四個兄弟一樣，他們經常你追我趕。四個兄弟之間特別好的一點是誰也不服輸，經常彆著勁，使勁幹活，四個兄弟核心協力，都想做出很好的業績來，才使得萬科有比較均衡的業績表現，每個區域之間不平衡的情況，長期觀察來看，反而形成一種新的均衡和優勢。
朱旭：關於寶能持股比例的下降，股東買賣股票是股東的權利，我們根據信息披露的要求，該披露的已經在公告中披露了。
提問：萬科物業是否有上市計劃？
鬱亮：物業暫時沒有上市計劃，或者說在相當長一段時間之內沒有上市計劃，需要等到人們把萬科物業當做“城市服務商”時，我們才會考慮讓它上市，這一點請大家耐心等一等，讓它更好地成長後再上市。
提問：萬科最近三年股價差不多是20多元，招商和平安已經翻倍了，萬科覺得自己能不能算作是價值投資的標的股？
朱旭：股價的決定因素有很多，最本質的應該是我們自身的業績表現，過去三年來萬科的業績穩步健康增長，如果加上今年的分紅，前一年分紅99億，去年118億，今年也是118億，其實也是給股東應有的回報。以2019年為例，去年從年初到年尾，萬科股價漲幅是45%，在同行業股票中也算是比較好的水平，未來作為管理層我們不能關注股價，我們必須要把業績做好，以更好的業績來回報股東。
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