戰略是天才之舉，戰略管理則把天才之舉細化、分解化、管理化、指標化，具體能起到什麼作用呢？
1、加大戰略勝算。戰略有可能很傑出，戰略管理使戰略更加傑出，加大勝算。
2、形成或強化競爭的屏障。企業有戰略後要通過戰略管理體系，實施戰略使別人追不上才是出色。
3、銳化戰略的攻擊性，戰略本來就出奇出新，我們通過戰略管理體系使戰略這把利刃磨得更尖，所以戰略管理是使戰略運作得更好的平臺，同時這個平臺也強化、銳化了戰略的攻擊性。
4、戰略管理可以延續戰略的有效性和統治力。有時候戰略可能只管三年，但是通過強大的戰略管理，使戰略的有效性延長至五年、八年，強化戰略的統治力。
5、戰略管理可以放大及鎖定戰略效果。有很多人以為，戰略管理就是把戰略落實下來即可，實際上忽略了真正的戰略管理能夠做到的東西。
如何搭建集團戰略管理體系，如何通過戰略管理體系支持戰略的達成。集團戰略管理體系是一個龐大的體系，包括戰略規劃體系、戰略保障體系和戰略執行體系三個子系統。
戰略管理是一種管理模式及管理思想，而非只是工具，因為這一過程是戰略、規劃和預算高度整合的過程，同時也是既有高層領導參與、權威組織主持又有上下互動的過程；同時，戰略管理在循環預測的基礎上，通過調控和激勵處理變化，通過關鍵指標、標準模型和業績分析，使這一過程模式化、標準化、流程化。
我們的思考路徑通過完整的戰略管理操作模型更加趨於體系化、流程化。戰略思考源於對企業最基本問題的哲學思索，通過對於大道、規律、模式的探索，進一步分析企業的發展戰略、經營戰略、職能戰略，即集團層次、分子公司及業務部門的戰略分解。
簡單講，戰略好比研發創造，而戰略管理則是工廠，使創造落實、製造、達成。太奇妙的研發其實是製造不出來的，也因此集團戰略可能是各種奇思妙想，但事實上，戰略管理體系不可能絲絲入扣，換言之太精巧、太巧妙、太具競爭力和想象力的戰略，事實上很難達成。
同樣的，集團的戰略規劃、戰略思想，最終落地時相對沒那麼精巧，但又不能過於平庸，因而要求戰略規劃時思考實施的可行性；相對的，戰略管理體系設計時應儘可能把戰略規劃中比較精巧的部分，在不改動其核心意圖的情況下，有效地組織化表達。
一、戰略思考體系
1，戰略思考層級
第一層是自我超越。通過系統梳理、反觀自照，進行職業生涯規劃和能力匹配分析，提升學習規劃能力，最終實現戰略動機、自我設計和自我驅動的目標。
第二層是心智模式。通過思維地圖、反遺忘、研修會等方式，打造教練模式，利用標杆學習，交叉印證，實現戰略與心智升級，突破戰略與組織盲區，集成指揮，實現自我優化。
第三層是共同遠景。通過共有平臺和入模，組織內部相互融入和深度研談，最終共同進階，達到戰略與未來、大腦聯網、能力與心智互補的目標。
第四層是組織學習。通過能力導向、共同學習和知識研修，實現知識流動，打造學習庫和知識庫，促進知識再生，實現戰略與變革、戰略與組織的有效結合，形成集體洞察力，打造組織績效。
第五層是系統思考。通過建模、思想庫和複雜的秩序觀，打造關聯性模式和亂中求序的系統觀，強化混沌尺度辨析能力，進行大腦柔性體操和形而上的思考建設，最終實現戰略認知、戰略與系統、時間空間的結合，打造組織智商。
2，戰略思考體系內涵與要項
戰略思考體系的內涵需要從認知論和方法論討論兩個方面來展開。戰略的認識論強調戰略幹什麼、為什麼、能怎麼、如何起作用；戰略與環境、企業家、產業、發展的關係；如何發展戰略；企業學習與戰略的關係。
戰略方法論主要是怎麼做戰略、怎麼執行戰略、怎麼評價戰略；戰略與執行間的關係；戰略與系統、時間、空間、基因、動力之間的關係。
3，引導企業家進行超級戰略思考
構建戰略體系很重要的職能是引導企業家進行超級戰略思考，在改變企業物理架構的同時改變企業家的心理架構，主要在於五個方面：破解戰略迷思；解釋戰略困境；打破思維障限；拆解大小利，取捨大小義；利害分析與能力判斷。
二、戰略分析體系
戰略分析體系重點對戰略進行分析型的驗證，以保證戰略有效執行，關鍵是要把握以下五個方面：
一是把握國際發展趨勢，跟隨國際發展趨勢，把握全球經濟脈搏，及時調整集團的戰略發展方向，實現戰略的有效性；
二是理解宏觀經濟政策，中國企業受宏觀政策影響大，因此要充分理解宏觀經濟政策走向，熟悉宏觀調控政策；
三是認清行業發展規律，總結、提煉、把握自身所在或所涉及的行業規律，爭取改變或者顛覆原有固化規律；
四是生態鏈、產業鏈、供應鏈三鏈彙總對接價值鏈，進行三鏈的解構和剖析，把握生態鏈、產業鏈的規律，改變現有供應鏈格局，改變和影響自身價值鏈的重組；
五是標杆企業深度研究，對標杆企業深度研究，將標杆作為參數和座標進行對標管理。
集團戰略分析體系仍沿用華彩的三層面六平臺分析，在這裡不再贅述。
三、戰略保障體系
戰略保障體系包含：組織管控體系、企業文化體系、業務管理體系、績效管理體系這四種體系。
1，組織管控體系
組織管控是對組織體系的主動設計。組織體系為戰略而調整，為發展而變革，因而主動管控優於被動管控。
組織管理的核心在於促進企業發展，其支撐為人和組織，主要從四方面進行管理：一是人力資源，主要管理人力資源質量、數量和員工行為導向；二是管理風格，主要是風格和方法管理；三是職能界定，各個業務層次的責權界定、部門職責權限界定和崗位描述與任職標準；四是架構與功能，完善法人治理結構、完善基本功能和管理模式。同時，順應集團戰略全面評估現有組織體系。
由於總部定位與職能有所變化，因此需要主動調整總部定位與總部部門職能。總部定位由原來的投融資中心、決策中心、服務與監控中心轉變為現在的投融資中心、決策中心、服務與監控中心和宏觀調控中心、價值創造中心、變革與制度輸出中心。總部的職能調整為基本職能、核心職能、制度輸出、人才輸出、價值創造等職能。
對於母公司下的組織體系同樣需要調整：因板塊戰略和商業模式需要，打碎並重新設計子孫公司價值鏈；集團產業組合與橫向戰略使子孫公司戰略角色清晰化；潛力業務/新業務植入需要升級子孫公司組織體系；新業務導致新組織體系；受集團能力戰略調整、子孫公司的定位和職能等多方面影響，子孫公司的戰略角色定位調整，成為價值鏈與產業鏈打造的配合者、內部協同效應的主動創造者、潛力業務/新業務的戰略承接者、專業知識與能力的塑造者、擁有者。最終，通過設計和調整組織結構，固化集團戰略執行。
2，企業文化體系
因集團大小和業務規模不同，企業文化管理體系複雜程度和構建難易程度不同，我們分兩類闡述。
1、一般集團簡化設計的企業文化體系
主要是常規的理想、價值觀和信仰，通過行為規範、文化傳播網絡和管理風格進行管理和固化。
2、管理型企業文化體系
管理型企業文化體系適合大型、超大型集團，主要從四方面進行構建。
一是精神層面，即願景、使命、價值觀。企業的精神和信仰層面，是對為什麼做企業、用什麼信仰凝聚人心、為人類和社會做些什麼、最低綱領和最高綱領是什麼、秉持什麼原則和態度等問題的探討和界定，穩定期較長，企業文化精神層面影響發展戰略、發展方式和路徑，影響其追求目標。
二是管理層面，即子文化體系與核心管理、運營職能的接軌。企業文化如何深入企業經營，如何深入和細化到核心管理及運營模塊，對行業屬性、發展階段、奮鬥目標、重大事項做出指引。其重點在於如何找出這些模塊，並針對性形成若干對應的子文化體系。
三是操作層面，即文化進一步落實到制度、流程和應用。精神層面文化和管理層面文化（由若干子文化體系構成）如何落實到制度、流程，如何形成企業文化管理的規劃和推行以及管理制度和流程。只有匹配了管理和操作層面的文化，才可有效運用於併購、跨行業、全球化、子公司有獨特的亞文化等特殊情景。
四是實施層面，即網站、視覺、傳播、司歌、文化活動等。企業文化的外部有效傳播，作用於社會大眾，傳達企業的主張和追求；作用於利益相關者，表達我們對於利益、發展、責任等問題的態度；內部傳播，作用於信仰管理、精神力量塑造和員工管理。
管理型企業文化體系模型的主要內容確定需要澄清、細化、提倡、反對、強化、弱化的理念、原則、作風與行為；標杆企業最佳管理實踐背後的理念、原則、作風與行為的學習，具有行業和本企業特點的主張和要求；最終指導管理制度生成。
3、 決策文化體系
對於決策文化，設計四級分類決策機制，即事項、決策、程序、分類，以破解因決策程序而制約發展運營效率的重大難題。
第一大類，子公司完全決策，向母公司報備，這類事項一般有金額小、事項清晰、規則明確、績效考核點明確、法律法規黑洞較少等特點；
第二大類，子公司完成立項、論證，報由母公司經理辦公會複議論證、決策，決策權在經理辦公會而非董事會，否則將影響決策效率；
第三大類，子公司建議立項、論證，上報母公司經理辦公會，由其進行否定式決策，指出上報事項裡的若干風險點、不可控制點，子公司組織材料應答，無法通過論證的延期一年決策；
第四大類，子公司上報事項，母公司的經理辦公會無法決策，必須上報董事會。
風險管理文化，包括風險管理物質文化、風險管理理念文化和風險管理行為文化三類。
風險管理物質文化包括知識層面，即在風險管理過程中形成的技術和藝術；也包括實物層面，即形成的安全經營與管理產品、設施、設備和空間環境以及配套的各種物質保障手段等。
風險管理理念文化包括平衡風險與收益的理念、全面風險管理的理念、風險經營理念、節點管理的理念。
風險管理行為文化包括全面風險管理的組織架構、制度規範、員工的行為表現。
構建風險管理文化主要措施有：通過管理者的倡導推進風險管理文化；通過管理者與執行者的互動傳導風險管理文化；通過科學的激勵約束機制塑造風險管理文化；通過以人為本的經營理念構築風險管理文化；通過建立長效發展機制不斷完善風險管理文化。
3，業務管理體系
業務管理體系相對簡單，更多的在於執行，將不同業務模塊進行年度月份的分解，華彩總結歸納如下：十月十一月份集團進行戰略規劃的制定，分解集團戰略在當年的主要任務；十一月份、十二月份主要進行年度計劃和預算制定，確定全面的發展目標；十二月份完成年度計劃/預算的審批；年中七月份進行一次年度計劃和預算的調整；每個月份進行月度滾動計劃/預算制定，以及計劃/預算實施監控，最後進行集團年度計劃和預算的偏差分析。
4，績效管理體系
績效管理體系同企業文化體系一樣，因集團規模不同而有所不同，也主要劃分兩大類績效管理體系。
1、適合一般集團的簡化績效管理體系
主要是結合幾種績效考評方法的優點，全面組織對員工的業績考評，並使之與薪酬、晉升等有機聯繫，形成良性的優勝劣汰的內部競爭機制。
例如處於成長期向成熟期過渡階段的某集團，在員工的業績考評中應合理安排考核內容及其權重比例。
2、適合大型、超大型集團的戰略型績效管理體系
績效管理既是一個指標體系，也是一個控制過程，而不是簡單的對績效結果評價。戰略實施過程中，績效管理運用一系列管理手段控制與掌握組織系統運行效率和結果，以保證戰略目標的實現。績效管理是戰略落地的載體，通過給每個職位賦予戰略任務，為每一員工制定有效的績效目標，使戰略、職位與人合為一體，通過績效目標的制定使戰略目標層層傳遞。
戰略型績效管理體系以三大要素為首要基礎，三大績效要素根據公司個性化特在不同業務板塊進行權重比調整。戰略實施績效是對子公司的戰略制定、戰略執行、年度重大項目的實施做出評價，該評價短期不影響業績，長期對業績的影響較大。
第一是要素戰略實施績效評價基於戰略十大工程，通過重點戰略落實情況評價戰略實施績效。結合實際，明確集團各子公司戰略目標的組合指標及關鍵措施。結合各個子公司分類及運作實際，將戰略實施績效評價轉化至戰略十大工程為核心的量化評價中。作為母公司管理者，一方面必須承認下屬公司經營者層面的利益和目標，以集團戰略十大工程為基礎，考核下屬公司十大工程，使其目標符合集團整體的利益要求；另一方面，集團必須監督和約束下屬公司，使之對自身利益和目標追求有利於集團整體價值。
具體通過十大工程評價戰略實施績效中，激勵與約束應該是對等的，任何偏頗都會使集團或子公司受損。因此戰略實施績效的考核不僅需要合理的協調，同時需要必須的制度，以集團戰略十大工程為基礎，結合下屬公司自身的戰略十大工程，進行KPA考核，確定關鍵業績領域，同時利用KPI，確定戰略實施關鍵指標。
第二要素是公司運營績效評價體系，對子公司的債務、資產、運行質量、管理水平等綜合性因素做出評價。對公司運營績效的評價更多關注日常運作，主要從子公司債務、資產、運行質量和管理水平等方面做成綜合性評價。橫向主要從財務績效和管理績效兩大層面進行不同的加權評分；縱向主要從盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況經營增長狀況進行評價。
為保證準確客觀的評價，財務指標分為基本指標和修正指標，從多個角度考慮指標的全面性和反應節點的客觀性，在保證全面反映的前提下，通過修正指標客觀評價、輔助調節。管理績效的指標，主要從戰略管理、發展創新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響和社會貢獻等維度評價。
第三個要素是個人層面績效基於平衡計分卡型績效合約，對領導班子的履職能力和履職態度進行綜合評價。
公司層面的績效是對公司或集團戰略的實施考核，但整體戰略績效管理體系中還有重要的個人層面績效，對公司決策層、管理層以及全體員工的個人績效考核。個人考核與公司層面績效掛鉤，進行團隊、部門的整體績效，強調協作的重要，主要採用KPI進行關鍵指標細分，同時與公司戰略實施績效和運營績效合理掛鉤。
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