战略是天才之举，战略管理则把天才之举细化、分解化、管理化、指标化，具体能起到什么作用呢？
1、加大战略胜算。战略有可能很杰出，战略管理使战略更加杰出，加大胜算。
2、形成或强化竞争的屏障。企业有战略后要通过战略管理体系，实施战略使别人追不上才是出色。
3、锐化战略的攻击性，战略本来就出奇出新，我们通过战略管理体系使战略这把利刃磨得更尖，所以战略管理是使战略运作得更好的平台，同时这个平台也强化、锐化了战略的攻击性。
4、战略管理可以延续战略的有效性和统治力。有时候战略可能只管三年，但是通过强大的战略管理，使战略的有效性延长至五年、八年，强化战略的统治力。
5、战略管理可以放大及锁定战略效果。有很多人以为，战略管理就是把战略落实下来即可，实际上忽略了真正的战略管理能够做到的东西。
如何搭建集团战略管理体系，如何通过战略管理体系支持战略的达成。集团战略管理体系是一个庞大的体系，包括战略规划体系、战略保障体系和战略执行体系三个子系统。
战略管理是一种管理模式及管理思想，而非只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与、权威组织主持又有上下互动的过程；同时，战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化，通过关键指标、标准模型和业绩分析，使这一过程模式化、标准化、流程化。
我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型更加趋于体系化、流程化。战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务部门的战略分解。
简单讲，战略好比研发创造，而战略管理则是工厂，使创造落实、制造、达成。太奇妙的研发其实是制造不出来的，也因此集团战略可能是各种奇思妙想，但事实上，战略管理体系不可能丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙、太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。
同样的，集团的战略规划、战略思想，最终落地时相对没那么精巧，但又不能过于平庸，因而要求战略规划时思考实施的可行性；相对的，战略管理体系设计时应尽可能把战略规划中比较精巧的部分，在不改动其核心意图的情况下，有效地组织化表达。
一、战略思考体系
1，战略思考层级
第一层是自我超越。通过系统梳理、反观自照，进行职业生涯规划和能力匹配分析，提升学习规划能力，最终实现战略动机、自我设计和自我驱动的目标。
第二层是心智模式。通过思维地图、反遗忘、研修会等方式，打造教练模式，利用标杆学习，交叉印证，实现战略与心智升级，突破战略与组织盲区，集成指挥，实现自我优化。
第三层是共同远景。通过共有平台和入模，组织内部相互融入和深度研谈，最终共同进阶，达到战略与未来、大脑联网、能力与心智互补的目标。
第四层是组织学习。通过能力导向、共同学习和知识研修，实现知识流动，打造学习库和知识库，促进知识再生，实现战略与变革、战略与组织的有效结合，形成集体洞察力，打造组织绩效。
第五层是系统思考。通过建模、思想库和复杂的秩序观，打造关联性模式和乱中求序的系统观，强化混沌尺度辨析能力，进行大脑柔性体操和形而上的思考建设，最终实现战略认知、战略与系统、时间空间的结合，打造组织智商。
2，战略思考体系内涵与要项
战略思考体系的内涵需要从认知论和方法论讨论两个方面来展开。战略的认识论强调战略干什么、为什么、能怎么、如何起作用；战略与环境、企业家、产业、发展的关系；如何发展战略；企业学习与战略的关系。
战略方法论主要是怎么做战略、怎么执行战略、怎么评价战略；战略与执行间的关系；战略与系统、时间、空间、基因、动力之间的关系。
3，引导企业家进行超级战略思考
构建战略体系很重要的职能是引导企业家进行超级战略思考，在改变企业物理架构的同时改变企业家的心理架构，主要在于五个方面：破解战略迷思；解释战略困境；打破思维障限；拆解大小利，取舍大小义；利害分析与能力判断。
二、战略分析体系
战略分析体系重点对战略进行分析型的验证，以保证战略有效执行，关键是要把握以下五个方面：
一是把握国际发展趋势，跟随国际发展趋势，把握全球经济脉搏，及时调整集团的战略发展方向，实现战略的有效性；
二是理解宏观经济政策，中国企业受宏观政策影响大，因此要充分理解宏观经济政策走向，熟悉宏观调控政策；
三是认清行业发展规律，总结、提炼、把握自身所在或所涉及的行业规律，争取改变或者颠覆原有固化规律；
四是生态链、产业链、供应链三链汇总对接价值链，进行三链的解构和剖析，把握生态链、产业链的规律，改变现有供应链格局，改变和影响自身价值链的重组；
五是标杆企业深度研究，对标杆企业深度研究，将标杆作为参数和坐标进行对标管理。
集团战略分析体系仍沿用华彩的三层面六平台分析，在这里不再赘述。
三、战略保障体系
战略保障体系包含：组织管控体系、企业文化体系、业务管理体系、绩效管理体系这四种体系。
1，组织管控体系
组织管控是对组织体系的主动设计。组织体系为战略而调整，为发展而变革，因而主动管控优于被动管控。
组织管理的核心在于促进企业发展，其支撑为人和组织，主要从四方面进行管理：一是人力资源，主要管理人力资源质量、数量和员工行为导向；二是管理风格，主要是风格和方法管理；三是职能界定，各个业务层次的责权界定、部门职责权限界定和岗位描述与任职标准；四是架构与功能，完善法人治理结构、完善基本功能和管理模式。同时，顺应集团战略全面评估现有组织体系。
由于总部定位与职能有所变化，因此需要主动调整总部定位与总部部门职能。总部定位由原来的投融资中心、决策中心、服务与监控中心转变为现在的投融资中心、决策中心、服务与监控中心和宏观调控中心、价值创造中心、变革与制度输出中心。总部的职能调整为基本职能、核心职能、制度输出、人才输出、价值创造等职能。
对于母公司下的组织体系同样需要调整：因板块战略和商业模式需要，打碎并重新设计子孙公司价值链；集团产业组合与横向战略使子孙公司战略角色清晰化；潜力业务/新业务植入需要升级子孙公司组织体系；新业务导致新组织体系；受集团能力战略调整、子孙公司的定位和职能等多方面影响，子孙公司的战略角色定位调整，成为价值链与产业链打造的配合者、内部协同效应的主动创造者、潜力业务/新业务的战略承接者、专业知识与能力的塑造者、拥有者。最终，通过设计和调整组织结构，固化集团战略执行。
2，企业文化体系
因集团大小和业务规模不同，企业文化管理体系复杂程度和构建难易程度不同，我们分两类阐述。
1、一般集团简化设计的企业文化体系
主要是常规的理想、价值观和信仰，通过行为规范、文化传播网络和管理风格进行管理和固化。
2、管理型企业文化体系
管理型企业文化体系适合大型、超大型集团，主要从四方面进行构建。
一是精神层面，即愿景、使命、价值观。企业的精神和信仰层面，是对为什么做企业、用什么信仰凝聚人心、为人类和社会做些什么、最低纲领和最高纲领是什么、秉持什么原则和态度等问题的探讨和界定，稳定期较长，企业文化精神层面影响发展战略、发展方式和路径，影响其追求目标。
二是管理层面，即子文化体系与核心管理、运营职能的接轨。企业文化如何深入企业经营，如何深入和细化到核心管理及运营模块，对行业属性、发展阶段、奋斗目标、重大事项做出指引。其重点在于如何找出这些模块，并针对性形成若干对应的子文化体系。
三是操作层面，即文化进一步落实到制度、流程和应用。精神层面文化和管理层面文化（由若干子文化体系构成）如何落实到制度、流程，如何形成企业文化管理的规划和推行以及管理制度和流程。只有匹配了管理和操作层面的文化，才可有效运用于并购、跨行业、全球化、子公司有独特的亚文化等特殊情景。
四是实施层面，即网站、视觉、传播、司歌、文化活动等。企业文化的外部有效传播，作用于社会大众，传达企业的主张和追求；作用于利益相关者，表达我们对于利益、发展、责任等问题的态度；内部传播，作用于信仰管理、精神力量塑造和员工管理。
管理型企业文化体系模型的主要内容确定需要澄清、细化、提倡、反对、强化、弱化的理念、原则、作风与行为；标杆企业最佳管理实践背后的理念、原则、作风与行为的学习，具有行业和本企业特点的主张和要求；最终指导管理制度生成。
3、 决策文化体系
对于决策文化，设计四级分类决策机制，即事项、决策、程序、分类，以破解因决策程序而制约发展运营效率的重大难题。
第一大类，子公司完全决策，向母公司报备，这类事项一般有金额小、事项清晰、规则明确、绩效考核点明确、法律法规黑洞较少等特点；
第二大类，子公司完成立项、论证，报由母公司经理办公会复议论证、决策，决策权在经理办公会而非董事会，否则将影响决策效率；
第三大类，子公司建议立项、论证，上报母公司经理办公会，由其进行否定式决策，指出上报事项里的若干风险点、不可控制点，子公司组织材料应答，无法通过论证的延期一年决策；
第四大类，子公司上报事项，母公司的经理办公会无法决策，必须上报董事会。
风险管理文化，包括风险管理物质文化、风险管理理念文化和风险管理行为文化三类。
风险管理物质文化包括知识层面，即在风险管理过程中形成的技术和艺术；也包括实物层面，即形成的安全经营与管理产品、设施、设备和空间环境以及配套的各种物质保障手段等。
风险管理理念文化包括平衡风险与收益的理念、全面风险管理的理念、风险经营理念、节点管理的理念。
风险管理行为文化包括全面风险管理的组织架构、制度规范、员工的行为表现。
构建风险管理文化主要措施有：通过管理者的倡导推进风险管理文化；通过管理者与执行者的互动传导风险管理文化；通过科学的激励约束机制塑造风险管理文化；通过以人为本的经营理念构筑风险管理文化；通过建立长效发展机制不断完善风险管理文化。
3，业务管理体系
业务管理体系相对简单，更多的在于执行，将不同业务模块进行年度月份的分解，华彩总结归纳如下：十月十一月份集团进行战略规划的制定，分解集团战略在当年的主要任务；十一月份、十二月份主要进行年度计划和预算制定，确定全面的发展目标；十二月份完成年度计划/预算的审批；年中七月份进行一次年度计划和预算的调整；每个月份进行月度滚动计划/预算制定，以及计划/预算实施监控，最后进行集团年度计划和预算的偏差分析。
4，绩效管理体系
绩效管理体系同企业文化体系一样，因集团规模不同而有所不同，也主要划分两大类绩效管理体系。
1、适合一般集团的简化绩效管理体系
主要是结合几种绩效考评方法的优点，全面组织对员工的业绩考评，并使之与薪酬、晋升等有机联系，形成良性的优胜劣汰的内部竞争机制。
例如处于成长期向成熟期过渡阶段的某集团，在员工的业绩考评中应合理安排考核内容及其权重比例。
2、适合大型、超大型集团的战略型绩效管理体系
绩效管理既是一个指标体系，也是一个控制过程，而不是简单的对绩效结果评价。战略实施过程中，绩效管理运用一系列管理手段控制与掌握组织系统运行效率和结果，以保证战略目标的实现。绩效管理是战略落地的载体，通过给每个职位赋予战略任务，为每一员工制定有效的绩效目标，使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使战略目标层层传递。
战略型绩效管理体系以三大要素为首要基础，三大绩效要素根据公司个性化特在不同业务板块进行权重比调整。战略实施绩效是对子公司的战略制定、战略执行、年度重大项目的实施做出评价，该评价短期不影响业绩，长期对业绩的影响较大。
第一是要素战略实施绩效评价基于战略十大工程，通过重点战略落实情况评价战略实施绩效。结合实际，明确集团各子公司战略目标的组合指标及关键措施。结合各个子公司分类及运作实际，将战略实施绩效评价转化至战略十大工程为核心的量化评价中。作为母公司管理者，一方面必须承认下属公司经营者层面的利益和目标，以集团战略十大工程为基础，考核下属公司十大工程，使其目标符合集团整体的利益要求；另一方面，集团必须监督和约束下属公司，使之对自身利益和目标追求有利于集团整体价值。
具体通过十大工程评价战略实施绩效中，激励与约束应该是对等的，任何偏颇都会使集团或子公司受损。因此战略实施绩效的考核不仅需要合理的协调，同时需要必须的制度，以集团战略十大工程为基础，结合下属公司自身的战略十大工程，进行KPA考核，确定关键业绩领域，同时利用KPI，确定战略实施关键指标。
第二要素是公司运营绩效评价体系，对子公司的债务、资产、运行质量、管理水平等综合性因素做出评价。对公司运营绩效的评价更多关注日常运作，主要从子公司债务、资产、运行质量和管理水平等方面做成综合性评价。横向主要从财务绩效和管理绩效两大层面进行不同的加权评分；纵向主要从盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况经营增长状况进行评价。
为保证准确客观的评价，财务指标分为基本指标和修正指标，从多个角度考虑指标的全面性和反应节点的客观性，在保证全面反映的前提下，通过修正指标客观评价、辅助调节。管理绩效的指标，主要从战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响和社会贡献等维度评价。
第三个要素是个人层面绩效基于平衡计分卡型绩效合约，对领导班子的履职能力和履职态度进行综合评价。
公司层面的绩效是对公司或集团战略的实施考核，但整体战略绩效管理体系中还有重要的个人层面绩效，对公司决策层、管理层以及全体员工的个人绩效考核。个人考核与公司层面绩效挂钩，进行团队、部门的整体绩效，强调协作的重要，主要采用KPI进行关键指标细分，同时与公司战略实施绩效和运营绩效合理挂钩。
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