商界“中子彈”傑克·韋爾奇
有商界 “中子彈”之稱的傑克·韋爾奇被譽為20世紀最偉大的CEO，在1981年到2001年任期內，通用電氣（GE）的市值從130億美元攀升至4000多億美元，他培育了幾十位世界500強CEO,他還是享譽海內外的管理大師。此文節選自1989年韋爾奇和拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》中的對談，以及2002年韋爾奇卸任後的專訪，和讀者諸君分享。你會發現，無論在鼎盛時期，歸隱時刻，還是21世紀的今天，韋爾奇的管理理念永不過時。
HBR：是什麼造就了一位優秀的管理者？
領導力第一法則—成就他人
傑克·韋爾奇：我更喜歡"商業領袖"這個詞。優秀的商業領袖創造願景，闡明願景，充滿激情地擁有願景，並堅持不懈地推動願景的完成。然而最重要的是，優秀的領導者是開放的。他們會到組織各個層級中，儘可能多地接觸員工。他們不墨守固定的渠道，他們沒有架子，直來直去。他們總是不厭其煩地講述自己的故事。
HBR：是什麼造就了一個有效的組織？
傑克·韋爾奇：大型組織要有效，必須簡單。大型組織要簡單，其內部人員必須在智力和心理上雙重自信。缺乏安全感的管理者會產生複雜性。員工至少應該對自己做到清晰準確具有自信，以確保組織上下每個人都瞭解企業正在試圖實現的目標。但這並不容易。你無法相信讓人們做到簡單是多麼困難，他們多麼害怕簡單。他們擔心，如果他們保持簡單，人們會認為他們頭腦簡單。當然，在現實中，情況正好相反。清晰、堅強的人是最簡單的。
HBR：你一直在通用電氣內部倡導“群策群力（workout）”，為什麼它如此重要？
集合大家的力量經營企業
傑克·韋爾奇：群策群力對於我們成為必須成為的理想公司絕對必要。這就是為什麼我對它如此熱衷。如果員工最終做著他們一貫做的工作，如果他們沒有感受到組織變化的方式對精神或財務的影響，我們就不會成功。群策群力的最終目標非常明確。我們希望有30萬名具有不同職業目標、不同家庭抱負、和不同財務目標的人，能直接分享公司的願景、信息、決策過程和獎勵。
HBR：如果我是一家規模相當大公司的高管，現在能做哪三件事或四件事，讓我的公司能夠在執行上像小公司一樣靈活？
傑克·韋爾奇：進入每個人的皮膚，讓他們知道每個人的想法都很重要。慶祝每一次小成功。將員工評估下沉到最低一級，以便他們知道他們的成就不斷被衡量和計數。關鍵是讓員工知道他們的貢獻很重要，他們知道自己做什麼會被看到和被鼓勵。這很簡單，真的沒有什麼非常深奧的內容，簡單是管理人的本質。你必須簡單，讓每個人都達成。你每天都要拼命讓每個人都在同一頁上，你不能一直更改自己的信息。
HBR：你能再具體說說如何讓人們在同一頁上嗎？
知道更要做到
傑克·韋爾奇：所有的一切你都需要給出理由。例如，有一段時間，我們想減少30%的差旅，但如果我們只是從總部下達一道命令，外地的員工就不會支持它。他們會在電話裡說："告訴我只能有多少差旅是什麼意思？“因此，我們把它與生活方式、工作與生活平衡聯繫在一起。我告訴人們："你看，你一直在告訴我，自己沒有足夠時間探望家人。現在，您探望家人的時間多了30%。你必須努力找到合理原因，解決組織的個人需求以及公司目標。
HBR：不過，工作與生活的平衡對你來說似乎不是個問題。
傑克·韋爾奇：誰說的，我的生活和工作模糊不清，好像從天上飛過一樣，“呼”的就沒了。重要的是，我能夠做自己喜歡的事，就是和人們在一起，這已經夠奢侈了。我不是在管理企業，我在管理人。
HBR：你經常說，母親對你的生活影響最大。如果她今天還活著，你想對她說什麼？
傑克·韋爾奇：我不確定。如果她還活著，我想給她買一棟好房子，然後把房子裡裝滿好東西。因為她的生活很艱難。我過去常常在早上六點，聽到她弄火爐的聲音，把裡面沒燃盡的煤挑出來繼續用。你知道我過得不錯了，但現在我哽咽了...（大孝子傑克）
HBR：從"中子彈傑克"，"服務傑克"到"原始人傑克"，你有很多綽號。你最想在自己墓碑上看到哪個名字？
人民的傑克
傑克·韋爾奇：我從沒想過我的墓碑上要寫什麼。我想可能是：“人民的傑克”。我的工作就是花時間和別人在一起。這是世界上最偉大的工作。以至於當我的書出版時，有人問我，為什麼沒有任何對別人的批評。但我為什麼要這麼做呢？我喜歡人們，認識我的人通常喜歡我，和我一起工作的人也喜歡我。所以，就叫"（People person Jack）人民的傑克"吧。
傑克·韋爾奇的導師彼得·德魯克
對傑克·韋爾奇產生過巨大影響有兩個大師，一位是管理大師彼得·德魯克，另一位是營銷大師菲利普·科特勒，但科特勒曾說：如果說我是現代營銷之父，那麼德魯克應該是現代營銷的祖父，德魯克是傑克·韋爾奇的第一經營導師和智囊，歡迎讀者諸君分享今日頭條專欄《10堂客，教你學會德魯克管理精髓》。
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