商界“中子弹”杰克·韦尔奇
有商界 “中子弹”之称的杰克·韦尔奇被誉为20世纪最伟大的CEO，在1981年到2001年任期内，通用电气（GE）的市值从130亿美元攀升至4000多亿美元，他培育了几十位世界500强CEO,他还是享誉海内外的管理大师。此文节选自1989年韦尔奇和拉姆·查兰在《哈佛商业评论》中的对谈，以及2002年韦尔奇卸任后的专访，和读者诸君分享。你会发现，无论在鼎盛时期，归隐时刻，还是21世纪的今天，韦尔奇的管理理念永不过时。
HBR：是什么造就了一位优秀的管理者？
领导力第一法则—成就他人
杰克·韦尔奇：我更喜欢"商业领袖"这个词。优秀的商业领袖创造愿景，阐明愿景，充满激情地拥有愿景，并坚持不懈地推动愿景的完成。然而最重要的是，优秀的领导者是开放的。他们会到组织各个层级中，尽可能多地接触员工。他们不墨守固定的渠道，他们没有架子，直来直去。他们总是不厌其烦地讲述自己的故事。
HBR：是什么造就了一个有效的组织？
杰克·韦尔奇：大型组织要有效，必须简单。大型组织要简单，其内部人员必须在智力和心理上双重自信。缺乏安全感的管理者会产生复杂性。员工至少应该对自己做到清晰准确具有自信，以确保组织上下每个人都了解企业正在试图实现的目标。但这并不容易。你无法相信让人们做到简单是多么困难，他们多么害怕简单。他们担心，如果他们保持简单，人们会认为他们头脑简单。当然，在现实中，情况正好相反。清晰、坚强的人是最简单的。
HBR：你一直在通用电气内部倡导“群策群力（workout）”，为什么它如此重要？
集合大家的力量经营企业
杰克·韦尔奇：群策群力对于我们成为必须成为的理想公司绝对必要。这就是为什么我对它如此热衷。如果员工最终做着他们一贯做的工作，如果他们没有感受到组织变化的方式对精神或财务的影响，我们就不会成功。群策群力的最终目标非常明确。我们希望有30万名具有不同职业目标、不同家庭抱负、和不同财务目标的人，能直接分享公司的愿景、信息、决策过程和奖励。
HBR：如果我是一家规模相当大公司的高管，现在能做哪三件事或四件事，让我的公司能够在执行上像小公司一样灵活？
杰克·韦尔奇：进入每个人的皮肤，让他们知道每个人的想法都很重要。庆祝每一次小成功。将员工评估下沉到最低一级，以便他们知道他们的成就不断被衡量和计数。关键是让员工知道他们的贡献很重要，他们知道自己做什么会被看到和被鼓励。这很简单，真的没有什么非常深奥的内容，简单是管理人的本质。你必须简单，让每个人都达成。你每天都要拼命让每个人都在同一页上，你不能一直更改自己的信息。
HBR：你能再具体说说如何让人们在同一页上吗？
知道更要做到
杰克·韦尔奇：所有的一切你都需要给出理由。例如，有一段时间，我们想减少30%的差旅，但如果我们只是从总部下达一道命令，外地的员工就不会支持它。他们会在电话里说："告诉我只能有多少差旅是什么意思？“因此，我们把它与生活方式、工作与生活平衡联系在一起。我告诉人们："你看，你一直在告诉我，自己没有足够时间探望家人。现在，您探望家人的时间多了30%。你必须努力找到合理原因，解决组织的个人需求以及公司目标。
HBR：不过，工作与生活的平衡对你来说似乎不是个问题。
杰克·韦尔奇：谁说的，我的生活和工作模糊不清，好像从天上飞过一样，“呼”的就没了。重要的是，我能够做自己喜欢的事，就是和人们在一起，这已经够奢侈了。我不是在管理企业，我在管理人。
HBR：你经常说，母亲对你的生活影响最大。如果她今天还活着，你想对她说什么？
杰克·韦尔奇：我不确定。如果她还活着，我想给她买一栋好房子，然后把房子里装满好东西。因为她的生活很艰难。我过去常常在早上六点，听到她弄火炉的声音，把里面没燃尽的煤挑出来继续用。你知道我过得不错了，但现在我哽咽了...（大孝子杰克）
HBR：从"中子弹杰克"，"服务杰克"到"原始人杰克"，你有很多绰号。你最想在自己墓碑上看到哪个名字？
人民的杰克
杰克·韦尔奇：我从没想过我的墓碑上要写什么。我想可能是：“人民的杰克”。我的工作就是花时间和别人在一起。这是世界上最伟大的工作。以至于当我的书出版时，有人问我，为什么没有任何对别人的批评。但我为什么要这么做呢？我喜欢人们，认识我的人通常喜欢我，和我一起工作的人也喜欢我。所以，就叫"（People person Jack）人民的杰克"吧。
杰克·韦尔奇的导师彼得·德鲁克
对杰克·韦尔奇产生过巨大影响有两个大师，一位是管理大师彼得·德鲁克，另一位是营销大师菲利普·科特勒，但科特勒曾说：如果说我是现代营销之父，那么德鲁克应该是现代营销的祖父，德鲁克是杰克·韦尔奇的第一经营导师和智囊，欢迎读者诸君分享今日头条专栏《10堂客，教你学会德鲁克管理精髓》。
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