對年輕的餐飲企業來說，今年疫情異常特殊：沒有防備，沒有類似經驗。
如何“渡劫”？
非常時期，筆者研究了一些扛過非典/經驗豐富的優秀餐企，從他們近期自救措施中給餐飲人梳理了幾條“保命經驗”。
1、避免優秀員工流失，CEO主動不拿工資
品牌在自救時，首要選擇是安撫和安置員工。心不散才能共同一致想辦法、渡難關。
有多家企業表示，裁員在此時絕不是上策，並積極出臺多種措施支持一線員工。
巴奴將不能回家的員工安置在宿舍，不僅保障一日三餐，還專門安排宿舍清潔消毒管理、夥伴口罩、消毒等保障。
面對現金流驟減，為保障一線員工利益，樂凱撒做出決定，董事長和CEO“戰爭”不結束不發工資，經營團隊戰鬥結束前一律半薪，並出臺針對一線夥伴的戰時“特殊津貼”，更加鼓舞人心。
喜家德是在精細化管理上下功夫。比如，通過區域統一管理寢室，不按店住；統一包車或步行上下班；上崗員工必須住集體宿舍等；都是為降低感染風險做考慮。
喜家德“吃、住、行”三方面考慮降低員工感染風險
還成立“水餃大學心理加油站”，針對疫期建立專門用於心理疏導的微信號。心理層面的安撫，解決員工焦慮，也幫助企業解決留人問題。
品牌都有一個共識：只要人員健康，門店存在，就還有機會。
2、精打細算節流“保命”，緩解現金流危機
備足貨的餐飲店，一心迎接著春節旺季。然而疫情到來，不僅庫存成為損失，門店不開業，房租人工都要支出，多家大型企業都是按千萬、億元來計算損失，解決現金流成為“保命題”。
門店不開業，房租人工仍要支出
這些餐企的做法，雖不能從根本解決問題，但也具備一定緩解的能力：
巴奴按情況調整門店規劃：優先啟用高勢能門店，低勢能暫緩啟動裝修或終止；髙勢能位置提前啟動設計，調整在建工程的施工週期。
另外，在門店優化上，調研之前的設計門店，從設計角度降低施工成本，減少華而不實的設計內容，設備的採用，從工期和成本上做考慮。
喜家德為了減少門店備料不積壓、不浪費，提出了詳細的落地步驟：
確定開業門店數及類型，提前3天確認提料明細，提前2天給到工廠具體備貨量，提前1天晚上再次確認提料準確性。
不積壓，不浪費
當然，對大企業來說，也許具備現金流調配能力。而很多個體門店的現金流，就是老闆不多的存款。但還是要精打細算，讓店多存活一天，希望就大一些。
3、分批開業戰略，人流和安全雙把關
復工再延期，這對品牌來說，並不是個好消息。店不開業，心理就沒有定數。
喜家德提出分批開業戰略。
本質核心在於：優秀人才戰略。好人想留住，就要在崗留，崗上應戰練兵才真正解決好人才發展不間斷的問題。
喜家德的分批開店法
對於開業的批次，喜家德對三種門店進行優先考慮：
交通樞紐寫字樓店：只要人流量大起來，餐飲就都要開業。家家有客流，家家能滿足保本點上下浮動，降低損失。
商場店：有防疫管控消毒能力的商場、超市，可開店。
社區店：與社區聯合，防控為先；先接預訂單，無客流不開店。
從抖音、微博等多種渠道，可以感知到：顧客對於奶茶、火鍋等在外消費慾望在增長。在政策允許、做好精細管理、保障人員安全基礎下，開店營業也可以成為選擇項。
4、特殊時期低價籤租，開發新機會
特殊時期，逆勢而上者往往能從中找到機會。
比如，艱難時期家家渡關，為商談租金創造有利條件。巴奴重點關注熱門商圈內的門店退租情況，藉此機會低價簽約搶佔優勢地段。
此外，各品牌都在開源、尋找新的利潤增長點，發展線上業務成為主要訴求。
巴奴在進行火鍋外賣業務的研究，並將採取措施提高底料的銷售。
喜家德為了提升線上增量，在做好衛生消毒基礎上，會主動出擊尋找大份外賣，保證400家門店在人流密集的地方能看到小程序二維碼等。
喜家德外賣小程序
在這樣的思路下，對飲品店而言，開發外賣或零售產品，成為機會。比如，符合年輕人口味、氣質的方便茶飲品，具有安撫作用的周邊產品，掛耳等咖啡產品，都是可以開發的機會。
5、安排專人替顧客開門，服務要安心
允許復工之後，顧客敢不敢、願不願意到店消費，企業給到的安全感非常重要，再精細也不為過。舉幾點喜家德的例子：
1.為減少飛沫傳播，用播放器、手牌、手勢代替原本的話術。
2.安排專人開門、測溫、消毒、接待、填寫顧客登記表等，保證零接觸少隱患。
3.撤掉部分椅子，保證相鄰兩桌前後左右間距具備防範的安全距離。
4.顧客進店用餐，要能聞到消毒液的味道。
5.店面及時備料小瓶水，替代餃子湯/檸檬水，按用餐人數發放，並要匹配相應話術和顧客解釋：“因為特殊時期，不能提供餃子湯，贈送您小瓶水。”
6.強化可溯源：疫情期間食材溯源→採購地，全部公開，嚴格確保食品安全。
特殊時期的特殊方式，不管在嗅覺、視覺還是實際感受上，都能給到顧客放心，是服務極致化的體現。
越是在艱難時刻，越要給到顧客安全感。
6、想盡一切辦法採購口罩，確保戰略物資充足
在疫情的特殊時期，戴口罩和衛生消毒，是重中之重。
戴口罩和衛生消毒，是重中之重。
口罩此時成為戰略物資，多家飲品品牌反映聯繫不到資源。
樂凱撒高價從韓國調配資源，並發動人海戰術，成立“戰略物資小組”解決這一問題。喜家德聯動供應商及友商介紹渠道，解決口罩、消毒品供應問題。想盡一切辦法，解決滿足疫期戰略物資供應。
7、進行“做事營銷”，特殊時期做出口碑
疫情之下，消費者會偷偷獎勵那些平時用心經營的品牌。而“用心”之處，需要主動告知顧客才會被發現。
但是，特殊背景下，品牌往往很謹慎。
獨立營銷策劃顧問小馬宋提出一個觀點，不做“借勢營銷”，而是“做事營銷”。
把捐款的行為發佈出來，就是營銷嗎？只要做了，為什麼不值得宣傳呢？
西貝的外賣安心卡被報道後，引起大範圍學習。成為讓顧客安心的舉動，也讓整個行業受益，宣傳出來不是更好嗎？
被央視報道後，引發廣泛學習
疫情發生後，樂凱撒品牌營銷部重新梳理了外賣平臺的產品，同時提煉出特殊時期的品牌slogan：“比薩樂凱撒，安全送到家”，快速覆蓋到各個渠道。讓消費者知情、安心，有何不可？
營銷效果的核心在於，事情是否真實做到位了。
對飲品企業來說，在由賣產品到輸出品牌的過程中，在從奶茶店變成飲品企業的進程中，營銷推廣是必須使用且要熟練掌握方法套路，並使之成為品牌發展的利器。
而特殊時期，正是容易做出口碑的時機。
8、死磕標準化，提升大眾信任度
可以發現，疫情期間，麥當勞、肯德基等快餐品牌仍有大量門店在營業。
麥當勞、肯德基仍在營業
這背後的原因是什麼？當然，相比起來，快餐類產品門店操作及外賣配送的優勢很大，但很大程度上，開店還取決於麥當勞一直以來死磕標準化的品牌印象。
通過統一標準、操作量化把過程複製並落實到每一個執行崗位上，是優秀餐企擅長的技能點，也是留給消費者的深刻印象。
管理嚴謹的品牌個性，原本並不是為防控疫情而準備，但恰好在這個時間大大派上用場。
餐飲企業將日常標準化做到極致，才有可能在特殊時期保留信任度。
9、提升企業組織力，是過關的最有力武器
疫情下的應對措施，是對企業組織力的又一次賽馬。
可以發現，疫情爆發初期，做得好的餐企，除了創始人能態度沉著、保持冷靜應對，各職能部門也在迅速跟上，提出止損、優化策略。
2月1日，巴奴就展開了部門研討會。組織部、拓展部、營建部、運營部等共同參與制定自救方案。
喜家德更細緻，在其對外公開的疫情對策PPT上，有包括大采平臺、水餃精進平臺、菜品精進平臺、成本審計平臺、水餃大學等19個部門提出措施，使其能第一時間制定出員工心理疏導、讓顧客放心、分批開店等精細化策略。
到了多部門聯合“作戰”的時候，就體現出組織力強勁的重要性。
這次疫情，給飲品業更大的啟發是對組織力的重視。接下來，組織力將成為更加精進的內容。在突發事件面前，長期積累的組織能力才有可能變成“抵抗力”。
只有萬木成林，才能無懼風雨，增強抗風險能力。
10、餐飲業團結起來，共克時艱
不管遇到什麼困難，餐飲企業還是要團結起來。如今，在困難面前，團結更加重要。
在困難面前，團結更加重要。
多家餐企創始人站出來發聲，表達疫情下的品牌訴求：希望2020年所得稅、增值稅減免，對地產業主提供規模化補貼等等。
而在行業內部，巴奴提出“抱團取暖”的號召；喜家德在採購中會替供應商考慮利益，讓資金快速回籠，減少損失。
可以預見，經此一疫，會為行業帶來大量損失。但相信疫情終將過去，相信經過磨礪能成為更好的自己。
筆者在此鄭重呼籲：不管順境逆旅，飲品業互相抱團取暖，我們一起等到一個又一個春天，穿越一次又一次週期。
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