24例人力資源管理經典案例（上）
告訴你人力資源管理的精髓
目錄
案例一、微軟研究院的人才管理方式
案例二、麥當勞的人力資源管理
案例三、你到底想要什麼？
案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理
案例五、"人才樓"為何人去樓空？
案例六、江城聯合公司的人才選拔
案例七、NLC公司的人員招募
案例八、當HR遭遇"準逃兵"
案例九、你能體會到他們的感受嗎？
案例十、迪斯尼的員工培訓
案例十一、搞員工培訓，值得嗎？
案例十二、名企高層培訓計劃
案例一、微軟研究院的人才管理方式
作為世界上最著名的計算機軟件公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很多獨到之處，摘錄幾點如下：
1、引導，但不控制
研究院研究的項目、細節、方法、成敗，都由研究員自己來決定。對於細節，領導層可以提出自己的意見，但決定權在研究員手中。研究員在研發過程中得到領導層的全力支持，即使領導層並不認同他們的決定。
2、自由、真誠、平等
微軟研究院不允許官僚作風、傲慢作風和明爭暗鬥的存在，鼓勵不同資歷、級別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠對任何人提出他的想法。就算是批評、爭論，也是在互信、互助、建設性的前提下做出的。
3、員工的滿足
很多人可能認為待遇是員工最大的需求。當然，良好的待遇是重要的，但對於一個研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學術界的認可，並能有機會將技術為成功的產品。微軟是這樣做的：
豐富的研究資源。用公司的雄厚資本，讓每一個研究員沒有後顧之憂，能夠全心全意地做研究。這種資源是多元性的。如不但包括計算機、軟件、儀器、實驗，還包括足夠的經費去出國開會、考察或回校學習。微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛的研究，而不必做他不熱衷也不專長的工作，所以，微軟研究院僱用了多名技術支持人員、行政助理、圖書管理員、數據搜索員等來支持研究員的工作。
研究隊伍：一個研究隊伍，除了數名研究員之外，還有多名副研究（類似博士後）、實習生、開發人員和訪問學者。這樣一個多元的隊伍能夠很快地做出成果。
學術界的認可。有了開放的環境，員工不必擔心因公司把他們的重大發明變為公司機密，而喪失了與國外學者交流，或被認可（獲得論文獎）的機會。
4、發掘人才
人才在信息社會中的價值，遠遠超過在工業社會中。原因很簡單，在工業社會中，一個最好的、最有效率的工作，或許比一個一般的工人能多生產20%或30%。但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發人員，能夠比一個一般人員多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic語言是由比爾•蓋茨一個人寫出來的。而為微軟帶來鉅額利潤的Windows也只是由一個研究小組做出來的。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發掘人才的呢？
找出有傑出成果的領導者。這些領導者，有些是著名的專家，但有時候最有能力的人不一定是最有名的人。許多計算機界的傑出成果，經常是由一批幕後研究英雄創造的。無論是臺前的名教授，還是幕後的研究英雄，只要他們申請工作，微軟都會花很多的時間去理解他們的工作，並遊說他們考慮到微軟研究院工作。
找出最有潛力的人。在中國，因為信息技術起步較晚，所以，現階段傑出的成果和世界級的領導者比起美國要少得多。但是，基於中國年輕人（如應屆碩士或博士生）的聰明才智、基礎和創造力，微軟專門成立了中國研究院，在中國尋找專家，尋找潛力。
5、吸引、留住人才
很多人認為，僱用人才的關鍵是待遇。更多的人認為，微軟來到中國可以"高薪收買人才"。微軟認為，每一個人都應該得到適當的待遇，但是除了提供有競爭性的（但是合理的）的待遇之外，微軟更重視研究的環境。微軟為研發人員開闢的環境極富吸引力，包括：充分的資源支持，讓每個人沒有後顧之憂；最佳的研究隊伍和開放、平等的環境，讓每個人都有彼此切嗟、彼此學習的機會；造福人類的機會，讓每個人都能為自己的研究所開發的產品自豪；長遠的眼光和吸引人的研究題目，讓每個人都熱愛自己的工作；有理解並支持自己研究的領導，讓每個人都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能，追求自己的夢想。
所以，微軟認為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個特別吸引人的環境，才能吸引到並且長期留住所有最佳的人才。在微軟全部三個研究院中，人才流失率不到3%（美國硅谷的人才流失率在12%左右）。人們在微軟的最大感觸是，每一個人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作。
思考題：
1、微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什麼？
2、如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發與管理工作？
案例二、麥當勞的人力資源管理
1、不用天才與花瓶
麥當勞不用所謂"天才"，因為"天才"是留不住的。在麥當勞裡取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不願從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是願意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什麼人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是箇中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。
2、沒有試用期
一般企業試用期要３個月，有的甚至６個月，但麥當勞３天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過後再由各職能部門面試，合適則請來店裡工作３天，這３天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什麼。麥當勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎麼樣？你的上司對你的感受怎麼樣？以此作為考核員工的一個重要標準。
培訓模式標準化
麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價值（Ｖａｌｕｅ）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學後再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。
3、晉升機會公平合理
在麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做４－６個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，並參加ＢＯＣ課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之後還將參加ＢＭＣ（基本管理課程）和ＩＯＣ（中間管理課程）培訓，經過這些培訓後已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優異的第二副理在進行完ＩＯＣ課程培訓之後，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過後，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以後他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，並提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（ＡＯＣ）。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理後，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業的代表，成為"麥當勞公司的外交官"。其主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。
4、培訓成為一種激勵
麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到儘快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什麼課程在什麼時候完成，並且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由於各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂，並使麥當勞在競爭中長盛不衰。
案例三、你到底想要什麼？
王瑞是一家新開業的電腦公司老總,手下有100多名知識型員工。這一天，王瑞愁眉苦臉地找到他的老朋友、企業諮詢專家張朋，訴苦說："沒想到自己辦公司這麼麻煩。不知為什麼，我們總是在節骨眼上發現有些重要的事情沒做好，或者根本還沒做。事實上，也總是在事後，才發現這些事情本應安排專人具體負責的。公司也有這個條件，因為我們的工作負荷還不是很重，很多人都在幹著不怎麼重要的事情。"
張朋給王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然後試探著問："是不是你的員工們在國有單位待慣了，鬆散慣了，不習慣現在的工作方式。或者，缺乏工作主動性。"
"不是！他們都是我的老朋友、老夥計，不存在鬆散怠慢的問題。這些人綜合素質非常高，無論工作能力還是職業道德都沒說的。而且，目前的情況他們也很著急。"王瑞的回答很乾脆。"那就是你老闆的問題啦。為什麼不把工作提前安排好呢？"張朋開起老朋友的玩笑來。
"也許吧。但我不可能將太多的精力放在分配任務上，我還有大量其他的事情要做。告訴你吧，我現在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭。"王瑞顯得很是無奈："哎，你能不能幫我一個忙，幫我整一個東西，把這亂七八糟的局面理順一下？"
"幫你物色幾個高水平的精英人才？""不！我們的人水平夠高的了，2/3都是碩士，且出自名校，還有博士。我不缺人才。"一提起員工，王瑞的回答就乾脆利索充滿自信。
"那你要整個什麼東西？"張朋的興趣上來了。
"就那麼一個東西，你看，我的員工雖然學歷高，但都是工科或者計算機出身，懂技術，卻不懂管理。怎麼著讓他們提高一下，規範一下，不僅管好自己的事務，還能從整體上兼顧一下其他。搞清楚每個人應該幹什麼。或者是。。。這麼說吧，"王瑞用手比劃著："反正是不能再這樣有些事沒人幹，有些人沒事幹。"
"整份培訓計劃，把員工們系統地培訓一下？"
"不是，他們正分期分批地培訓著。我們有很詳細、很系統的培訓計劃。你知道《華為基本法》吧？那麼個類似的東西也許行。"王瑞不知道怎麼說才好。
"《華為基本法》不是一下子就能出來的，也不是任何人都能出的，再說對你們也不一定合適。"張朋擺出專家的架子。
"知道，我也不一定要哪個。我是想要類似的東西。"
"修正規章制度？"
"不是，我們早就有，非常先進。"王瑞搖頭。
"業績考評方法？""不是。"王瑞繼續搖頭。
"薪酬計劃？""不是。"王瑞還是搖頭。
"你到底是想要什麼呢？"張朋有些不耐煩了。
"說實話吧，我也不知道我要的究竟是什麼。"
"那你這不是難為我嗎？還是有意開玩笑？"張朋又好氣又好笑："自己都不知道要什麼，我怎麼幫你呢？"
"真不是開玩笑。不是這樣的難事我找你做什麼？拜託，幫幫忙吧。"王瑞特認真。
望著王瑞嚴肅認真的表情，張朋陷入了沉思。送走王瑞後，他思考了好幾天。
一週後，張朋抄起了王瑞的電話："我知道你的要求了。你需要我為你的公司做一次詳細的工作分析，為每一個人編一份'職務說明書'。將公司所有的工作整理一遍，分級分類，明確職務，明確職責，將每個人要做的事情固定下來，每個人的主要職責區分清楚，再詳細確定每個職務任職人員的任職資格。以後，舉凡涉及到人與崗的事情，都可以'職務說明書'作為參考評定標準。你看行嗎？"
"非常正確。我要的就是這個東西。到底是行家，一下子就點到了龍的眼睛上。"電話那頭，王瑞大喜過望。
思考題：
1、王瑞想要的東西是什麼？
2、用一句話來概括"職務說明書"的作用。
案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理
Dean進入某公司後有點找不到北。有事，A部門說"歸B部門管"，B部門稱不知道，讓他找C部門。Dean覺得有必要對崗位和責任進行梳理，建議HR部門進行工作分析。HR經理卻搖搖頭告訴他，員工對此發怵，不配合，工作分析很難進行。原因何在呢？
【症狀1】準備不充分
人力資源專員小V接到指示，公司在這個月將開展工作分析。人力資源部的每個成員自然成為工作分析小組成員，小V要負責銷售部門各個崗位的工作分析。他決定先從普通的銷售員開始，從下往上分析，把銷售經理擺在最後。
事實上，普通員工的態度並沒有小V預期的那樣配合。"工作分析？幹嗎用的？你們人力資源部還真是吃飽了沒事幹。"資歷深厚的直接質疑小V。"哦，是不是要裁人啦？怎麼突然要分析工作了呢？"膽小者支支吾吾，疑心重重。"真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧。"態度冷淡不配合的更不在少數。一週下來，小V精疲力竭，卻收穫寥寥。
思考：你認為員工為何對小V工作或質疑或冷淡？小V應該怎麼辦？
【症狀2】事後大地震
人力資源經理Luna，剛從某外企跳槽到一家民營企業，發現企業管理有些混亂，員工職責不清，工作流程也不科學。她希望進行工作分析，重新安排組織架構。一聽是外企的管理做法，老闆馬上點頭答應，還很配合地作了宣傳和動員。
Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番後開始行動。不料，員工的反應和態度出乎意料地不配合。"我們部門可是最忙的部門了，我一個人就要幹3個人的活。""我每天都要加班到9點以後才回去，你們可別再給我加工作量了。"
多方瞭解後，Luna才知道，她的前任也做過工作分析。不但做了工作分析，還立即根據分析結果進行了大調整。不但刪減了大量的人員和崗位，還對員工的工作量都作了調整，幾乎每個人都被分配到更多活。有了前車之鑑，大家忙不迭地誇大自己的工作量，生怕工作分析把自己"分析掉了"。
思考：你認為Luna的前任在進行工作分析時為什麼會出現以上問題？你認為現在Luna應如何辦？
【症狀3】問題大而無當
"請你談談你這份工作對公司的價值。"聽到這樣的問題，Carol愣住了，該怎麼回答呢？當然要說價值很大啦，怎麼大呢？思索了半天，她也不知道該如何回答，只能說"我的工作是公司正常運轉不可缺少的一個環節"，心裡暗想，這回答還真是廢話。
不僅僅是Carol，還有不少員工都在面談中遭遇這樣的"宏觀"問題。原本以為工作分析，人力資源部在瞭解情況後會對每個人的工作做個評價；誰知道，上來就讓員工自己談價值。這下可把大夥難住了，說高了，一聽就是空話；自謙一下，不等於讓人家來炒魷魚？只好統一口徑，簡單幾句話把進行工作分析的人打發走了。
思考題：
1、你認為在進行工作分析的面談環節中，Carol及其他員工為什麼會出現這種情況？
2、如果你是人力資源部門的工作人員應該怎麼辦？
案例五、"人才樓"為何人去樓空？
北京市順義區一家鄉鎮企業——順義閥門廠為外聘大學生蓋的"人才樓"最近出現了一種非常奇怪的現象：過去住著30多名大學生的"人才樓"裡卻住進不少租房戶，大學生卻只剩下1人。這家企業為吸引人才而專門蓋一座樓，可謂用心良苦。那麼，為何會形成如今人去樓空的結局呢？
應聘人才集體辭職
北京順義閥門廠曾被評為農業部先進企業，全面質量管理達標先進單位。為了尋求大的發展，1998年，該企業雄心勃勃地啟動了"換三茬人"的計劃：第一茬：基層領導班子100%換上引進人才；第二茬：中層管理要害部門的第一把手50%換上外聘高級人才；第三茬：招聘、培養年輕骨幹充實到廠級副職的位置上。換人的原因，用廠長周青的話講：企業發展的速度很快，自1994年開始，產量以每年翻三番的速度提高，但隨著產品在社會上佔有量越來越多，充實技術力量、增強發展後勁成為當務之急。
1998年年底，"人才樓"蓋成了，班車開通了，ISO9000國際質量認證拿下了，招聘來的30多名有工作經驗的大學生充實到了管理、技術和營銷崗位上。一年之後的1999年年底，人們聽到的消息竟是：廠裡外聘的高級工程師已經走了幾撥，而新聘的30多名大學生除剩1人外，集體遞交了辭職報告並陸續離廠。目前，外聘人才的崗位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會上臨時招聘的人員代替。現在與工廠僅一路之隔的"人才樓"顯得出奇的冷清，其綠瓦白牆漂亮的外貌也被村裡其他建築襯得很不協調。
離去原因各有說法。大學生們為何離去？
廠長周青不無惋異地告訴讀者：一是因為招聘的大學生們大多數來自外地，到了北京以後，隨著接觸面的擴大，有了更好的選擇，所以就跳槽了；二是由於廠裡在管理上沒有經驗；三是由於內部老職工的排斥。
廠裡的老職工們卻認為這是意料之中的事情，理由是廠裡在待遇、政策上一慣偏愛寵壞了他們。
為這項人才戰略招兵買馬的原該廠人事部部長荊先生則認為："廠長的任務不是發現人才，而是建立一個可以出人才的機制。但順義閥門廠卻始終沒有建立起來。"荊先生認為，公司應該明確各個職位的工作內容、資格和升遷要求、待遇水平，使每個職工都瞭解自己的奮鬥目標。此外，企業還要制定一項特殊的人才計劃，專門獎勵表現優異的員工，大家公平競爭，誰幹得好就用誰。
大學生們卻認為，與其他公司相比，他們在順義閥門廠並沒有得到特殊的待遇。他們把對企業的種種抱怨歸結為一點：看不到發展的前途。這也是他們集體辭職的根本原因。據介紹，順義閥門廠當初在招聘時不是根據崗位的要求，對不同的人才做能力界定。而是用同一把尺子丈量所有的應聘者，用完全一樣的能力模式面試同一批員工。因盲目性較大而被招聘來的大學生王小姐認為，造成人才離職的關鍵是沒有用好。王小姐充滿感情地說："其實這個廠有許多優勢，地理位置好，在同行業中硬件也很好，但是經營總是在原地踏步，廠裡的主業收入還不如出租房屋收的租金多。其主要原因是由於鄉鎮企業裡的大部分職工都是以前當地的農民、廠長的鄉親們，素質跟不上企業發展的需要，中層領導有不少也存在類似情況，雖然廠長很辛苦，但一時也改變不了現狀。最讓人不滿意的是來該廠都4年時間了，至今勞動合同沒簽，保險沒上。"面對這種狀況，王小姐表示只要有合適的地方即會離去。
鄉企人才不適為何成通病
反觀整個事件的始末，客觀地說，廠長可謂是頗有胸襟，企業也是求賢若渴，但一幕外聘人才與鄉鎮企業分道揚鑣的悲劇還是發生了，不能不引起人們的深思。
最近有關方面去了解情況時，遇到了順義閥門廠從瀋陽鐵嶺閥門廠高薪臨時聘請來解決技術問題的蔡總工程師和孫總工程師。旁觀者清，對於順閥廠這種人才離職現象，他們認為，廠裡引進人才客觀地講是廠長比較重視，老員工比較抵制，廠長也有很多為難之處。不過，現在一些老員工也逐漸認識到了技術的重要性，只有極少數人還認為外聘人員是來賺錢的。
從首鋼聘請來的吳主任也對順義閥廠的情況感到惋惜："順義閥門廠現在可以說是佔盡了天時、天利，發展前景非常好，但是企業要發展最主要的是人才；而鄉鎮企業由於受自身素質所限，沒能建立起一套完善的企業管理制度，也沒有一套行之有效的管理辦法。"其實，吳主任已為該廠想出了許多企業該落實的制度措施，卻沒能用上。
有意思的是，幾位高薪外聘的老人們雖然對廠裡給的待遇感覺不錯，卻齊聲感嘆廠裡的管理是個大問題。他們認為，長此以往，這個廠很危險。目前廠長雖然意識到了這一點，但根深蒂固的鄉親觀念，卻左右著他對人才的使用。
由於外部競爭的壓力，想招聘人才提升技術含量和員工素質，卻因為內部環境而留不住人，是目前許多鄉鎮企業的通病。如何利用好人才為企業做出大的貢獻，如何處理好人才與本企業的關係，正是鄉鎮企業領導們一直頭疼和思考的問題。中國人民大學工商管理學院現代企業制度專業的鄧榮林教授認為，這種現象長期得不到解決，是由四個方面的原因造成的：一是產權不明晰，鄉鎮企業是公有制、私有制還是別的什麼制，沒有嚴格的界定；二是所有者和經營者的問題，不少企業沒有建立合理的法人治理結構；三是人事制度不合理，大多沒有建立起公平競爭、有透明度的人事制度，沒有按市場規律去運作；四是內部環境存在問題，企業因外部競爭激烈急於招聘人才，卻沒有解決內部人員的裙帶問題。鄧教授認為，上述幾方面因素都會影響到鄉鎮企業的健康發展。要改變現狀，最重要的是以規範的公司制度來運作，建立起規範的法人治理結構，這也是鄉鎮企業走出困境的唯一出路。
思考題：
1、試分析順義閥門廠外聘人才集體辭職的原因。
2、從案例中分析應如何做好人力資源規劃？
3、請為順義閥門廠擬定解決問題的辦法。
案例六、江城聯合公司的人才選拔
江城聯合公司的銷售經理杜一鳴正在審閱肖海的檔案材料。他申請擔任地區銷售代表的職務。江城公司是本地同行業的最大廠家，經營印刷初級教育直至大學教育的教材用書，系列、完整的商貿性出版物，以及其它非教育類的出版物。
該公司目前正考慮能否讓肖海負責一批人與大學教授們打交道。肖海是趙傑介紹過來的，而趙傑是眼下公司負責西部地區的銷售商中工作非常成功的一個，在他到公司的短短時期內，就將自己負責區域內的銷售額增加了三倍。雖然他到公司僅兩年，但其工作表現已明確表明他將前途無量。他和肖海從少年時代就是好朋友，後來又一起就讀於北大。
從檔案上看，這個肖海似乎是一個能折騰的人。很明顯的一點是在其大學畢業後的10年裡，他沒有一項固定的工作。在其工作歷程中，持續時間最長的是在南京的一家公司裡做了8個月銷售部經理，其它時間還做過許多其它的工作比如做記者、做導遊、賣保險、拍廣告、包括酒店領班，所做的一切都有些出人意料。
由於沒有足夠的錢，所以不管在哪裡，他都想辦法謀生。針對他以往的這種情況，在多數情況下公司會自動取消考慮他的資格。但杜一鳴還是決定對肖海的申請給予進一步考慮。這主要是因為趙傑的推薦，因為趙傑的工作是那麼出色，而趙傑對肖海又是那麼熟悉，那麼瞭解他的過去。
杜一鳴和趙傑及其另外一位朋友（作為顧問）一道會見了肖海。三人一致認為問題的關鍵在於：肖海能否安頓下來，為生活而認真地工作。肖海對這個問題持誠懇的態度，並承認沒料到會有這種答覆，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺得會得到這份預想的工作。肖海看去有著優越的素質來勝任這份工作。他的父母是名校的大學教授，他自己是在學術氛圍中成長起來的，因而充分了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有修養、有能力、知進退的人。
在會見後，杜一鳴和顧問都認為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名傑出的銷售主管。但他們也意識到還有危險存在：那就是肖海有可能再次變得不耐煩而離開去某個更好的地方。不過杜一鳴還是決定暫時僱傭肖海。按照公司挑選程序的一部分，最後僱傭之前需對每一位應聘者進行一系列心理測試。一些測試表明：肖海充滿智慧且具有相當熟練的社會技能。
但是，其餘幾項關於個性和興趣的測試，卻呈現了令公司難以接受的一個側面。測試報告說：肖海有高度的個人創造力，這將使他不可能接受權威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。關於他的個性評估了許多，但所有一切都歸於一個事實：他不是公司想僱傭的那種人。看了測試結果，杜一鳴又拿不定主意是否向總裁建議僱傭肖海。
思考題：
1、企業外部招聘的渠道主要有哪些？本案例屬於哪一種？
2、面試的目的是什麼？面試的提問技巧有哪些，分別舉例說明。
3、影響面試有效性的因素。
4、你認為公司應否錄用肖海？假如你是杜一鳴，你會如何處理這件事情？
案例七、NLC公司的人員招募
NLC化學有限公司是一家跨國企業，主要以研製、生產、銷售醫藥、農藥為主，耐頓公司是NLC化學有限公司在中國的子公司，主要生產、銷售醫療藥品，隨著生產業務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初始，分公司總經理把生產部門的經理――於欣和人力資源部門經理――田建華叫到辦公室，商量在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協調工作。最後，總經理說希望通過外部招募的方式尋找人才。
在走出總經理的辦公室後，人力資源部經理田建華開始一系列工作，在招募渠道的選擇上，他設計兩個方案：一個方案是在本行業專業媒體中做專業人員招募，費用為3500元。好處是對口的人才比例會高些，招募成本低。不利條件是企業宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招募，費用為8500元。好處是：企業影響力度很大。不利條件是非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招募成本高。擬初步選用第一方案。總經理看過招募計劃後，認為公司在大陸地區處於初期發展階段不應放過任何一個宣傳企業的機會，於是選擇了第二種方案。
其招募廣告刊登的內容如下：
您的就業機會在NLC化學有限公司下屬的耐頓公司
1個職位：對於希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管
主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作
抓住機會！充滿信心！
請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收
思考題：
1、該公司在以招聘廣告為手段進行員工招聘時犯了什麼錯誤？
2、你是該公司人力資源部招聘主管，你會怎樣做？
案例八、當HR遭遇"準逃兵"
Ken是外資企業人事經理，在一次搜索招聘網人才簡歷庫時，他無意中發現了銷售部某員工的簡歷，並且有強烈的跳槽願望。銷售部上月已有一名員工因對銷售經理不滿而辭職。為了減少員工流失，Ken立即向總經理彙報了這件事，並對改善銷售部的管理提出了建議。但事後，Ken逐漸發現，總經理只是和銷售經理開了個會，並沒有採納自己的建議；銷售部的這名員工果然提出了辭職，銷售經理不但沒有留人，反而打了緊急招聘申請，限人事部在15天內把人員招聘到崗；Ken的下屬因錯算了當月銷售員的獎金被銷售經理投訴到總經理辦公室。一切都在往對於Ken不利的方向發展，Ken疲於招架，卻不知道問題出在哪裡……
在開始對這個案例討論之前，我們先來看一下中國歷史上漢朝的相國蕭何的故事。楚漢相爭時期，劉邦和項羽對峙，劉邦幾次被項羽打得全軍覆沒。由於蕭何提前做好了徵兵計劃，所以總是能源源不斷地向前線輸送兵源。還有一次，也就是在史上被傳為佳話的蕭何月下追韓信。在楚漢相爭最困難的時期，劉邦手下很多人都對劉邦失去信心，紛紛開小差逃跑，光將軍級別的就跑了有數十人，但蕭何都沒當一回事。直到聽說韓信(當時只是一個下級軍官)也跑了，他知道韓信是個不可多得的將才，顧不得和領導(劉邦)打招呼，連夜騎馬追上韓信，經過一番說服，終於讓韓信回心轉意，後來輔佐劉邦奠定漢朝的基業。
我認為以上漢朝相國蕭何的故事和人事經理Ken的案例都是講在招聘過程中如何處理員工流失的問題，是有可比性的。我把他們各自使用的方法放在一起，做個比較如下表：
蕭何Ken比較結果
1、預計有員工流失做好員工招聘和儲備計劃，及時補充到需要的崗位上。向總經理指出部門經理的管理問題並提出建議。以結果為導向，蕭何勝。
2、發現有員工跳槽後對於工作平庸的員工就算崗位再高，離職的人再多也無所謂；對於關鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。立即向總經理彙報，但不參與離職員工挽留。抓住重點、事半功倍，蕭何勝。
3、對於部門經理的管理方式不議論，做好本職工作。積極參與討論。低調處事，蕭何勝。
最終結果蕭何完勝
下面我們將通過人事經理Ken和總經理兩個方面展開對這個案例的討論：
首先，對於人事經理Ken來說，有以下幾點需要改進：第一、積極地為企業管理層出謀劃策本身沒有錯，但你出的主意一定要能解決問題。發現有員工流失，人事經理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。Ken在保證不了人員供給的情況下還要去總經理處參銷售經理一本，你要總經理怎麼解決問題？換掉銷售經理還是干涉銷售經理的日常管理？相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦打多少次敗仗，蕭何都有本事徵到兵，而蕭何從來不問劉邦："你就不能總結一下為什麼老打敗仗嗎？害得我老是給你找人。"第二、其實每個人去一家企業工作，說穿了都是為了尋求個人的發展，因此，企業中出現人員流動的狀況是很正常的事，如能未雨綢繆、及時補充新鮮血液，對於公司的發展未嘗不是一件好事。既然Ken無意中發現這個員工有離職傾向，但他又不是影響企業發展的關鍵先生，何不學一下漢朝蕭何，協助部門經理及時做好後備梯隊的儲備計劃？第三、每個部門的經理都有權以自己的方式管理本部門的事務和員工，作為人事經理，Ken對部門經理的工作應起到支持和協助的作用，而不是到總經理處妄加點評，使部門經理顏面盡失。子曰："來而不往非禮也。"任何人都保證不了自己的工作不會出紕漏，被部門經理找到碴而打擊報復是早晚的事，長此以往，既不利於企業員工關係的和諧發展，也不利於今後人事經理工作的開展。Ken也應當學一下蕭何，做好自己份內的事，不要干涉其他部門的"內政"。
其次，對於企業的總經理來說，這個案例也是一個很好的啟示：第一，不應簡單地將"降低員工流失率"作為考核人事經理的KPI之一。如前所述，既然每個人去一家企業工作都是為了尋求個人發展(如優厚的薪資福利、職位發展的空間、和諧穩定的氛圍、交通的便利等)，那麼，當企業沒有條件滿足他的需要的時候，他到其他企業繼續尋求個人發展是很正常的一件事。如果企業不能提供在市場上具有競爭力的薪酬、不能給於人才晉升或換崗的機會、或者部門經理不能公正地評估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經理降低員工流失率豈不是Mission Impossible？第二、把握好處理公司內部事務的"度"。一個訓練有素的足球裁判，為了不影響比賽的觀賞性，他知道對於賽場上何種行為的犯規應當放過，何種行為的犯規應及時喊停；而一個平庸的裁判往往憑自己的感覺吹哨，要麼吹得過嚴被觀眾噓，要麼吹得過鬆讓參加比賽的兩隊都不買賬。作為總經理，常常也在企業中充當"裁判"的角色。象本案中部門經理之間出於工作或其他原因互相議論、排擠的現象在企業中比比皆是，一個稱職的領導，他知道有些事應當裝看不見，他要做的只是在關鍵時刻吹哨、掏牌、警告，而且讓雙方心服口服。
思考題：
從這個案例中領悟，當你們在工作中遇到類似問題的時候如何去思考問題、做出決定？
案例九、你能體會到他們的感受嗎？
張華是一位年輕的大學畢業生。所學專業是管理信息系統。就業時他順利地進入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領導王經理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最後王經理說："張華，很高興你進入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務交給你。這是一個簡單的系統，包括兩個利用纖維鏡的電子學工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下。"王經理走了，張華楞住了。接受任務是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業生涯從此開始了，因為對許多事情比如人事關係、工作程序或者公司發展等等他都還茫然無知。
王茜本是一位政府機關的工作人員，2001年隨丈夫工作調動進入北京某大學的工商管理系工作。某週四下午辦完報到手續，系主任把她領到教研室，對正在開會的老師說："這是新調來的王茜老師，她原來在機關負責審計工作，研究生畢業，能力很強的。大家歡迎她。"教研室老師鼓了幾下掌，繼續開會。會後教研室主任對她說："你來得正是時候，下學期的課基本派完了，考慮到你有實踐經驗，《公司理財學》正適合你，這是你的優勢。這是課程表，別忘了週四下午開例會。"王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學生都有一段做助教的時間，但她沒有。她有實踐經驗不假，但她沒有大學授課的經驗。本來就對北京不熟悉，學校的情況又一無所知。課程如何安排、學生有什麼要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。
思考題：
1、你認為為什麼張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒？
2、對這一類的新員工，你認為應該單位應該提供什麼樣的培訓？
案例十、迪斯尼的員工培訓
世界上有６個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業都有一段歷史了，並創造了很好的業績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業了２５年，有２億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到１，７００萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。
到東京迪斯尼去遊玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。
１、從掃地的員工培訓起
東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花３天時間。
（1）學掃地
第一天上午要培訓如何掃地。掃地有３種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人１５米以內等情況下都不能掃。這些規範都要認真培訓，嚴格遵守。
（2）學照相
第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這裡度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什麼東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。
（3）學包尿布
第二天上午學怎麼給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規範，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應該把手擺在底下，尿布折成十字形，最後在尿布上面別上別針，這些地方都要認真培訓，嚴格規範。
（4）學辨識方向
第二天下午學辨識方向。有人要上洗手間，"右前方，約５０米，第三號景點東，那個紅色的房子"；有人要喝可樂，"左前方，約１５０米，第七號景點東，那個灰色的房子"；有人要買郵票，"前面約２０米，第十一號景點，那個藍條相間的房子"……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子裡，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。
訓練３天后，發給員工３把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼裡面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。
２、會計人員也要直接面對顧客
有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計人員。迪斯尼規定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。因為顧客是員工的"衣食父母"，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什麼是客戶後，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計人員充分了解客戶。
其它重視顧客、重視員工的規定：
（1）怎樣與小孩講話
遊迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統統都要蹲下，蹲下後員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。
（2）怎樣送貨
迪斯尼樂園裡面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規定在客人遊玩的地區裡是不準送貨的，送貨統統在圍牆外面。迪斯尼的地下像一個隧道網一樣，一切食物、飲料統統在圍牆的外面下地道，在地道中搬運，然後再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多麼重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經理，但是隻要去一次就看得到他的員工在做什麼。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經理人站在員工的底下來支持員工，員工比經理重要，客戶比員工又更重要，這個觀念人們應該建立起來。
案例十一、搞員工培訓，值得嗎？
青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的國營公司，公司創辦於1990年，主要生產和經營化妝品和幼兒保健用品。在創辦最初的十多年裡，該公司每年以25%的速度迅速地發展，產品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。
2000年後，原來負責銷售的副總經理張一民退休後，由原銷售部經理楊旭接任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區銷售的副主任春花被提升為銷售部經理。春花上任後不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節期間，另一次為六月份最後一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了六千多元），但培訓收效卻很大。
近年來，由於化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理下令，要求各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。
在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理春花商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出："春花，你知道，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以，人員不能裁減。那麼剩下的一條路就是削減培訓項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業生，他們在學校裡都已經學過關於銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。而少數一些銷售人員，雖不是大學畢業，但他們都在銷售方面有了豐富的經驗了。因此，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減。"
春花回答道："老楊，我知道，我們大多數銷售人員都是近幾年來的大學畢業生。但是，要知道，他們在大學裡學的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線幹一時期的銷售工作以後，才能真正理解在學校裡學習到的理論知識。再則，我們正處於由計劃經濟向市場經濟的過渡階段，我們對市場經濟下進行銷售的技術還了解很少，對國外銷售方面最新技術知道了解更少。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售技術知識的講座和報告，一邊結合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由於我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目！"
"對不起，春花。總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50%至60%。也許，待公司的經濟好轉以後，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題。"
思考題：
1、你是否同意在公司經濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉？為什麼？
2、你有什麼好方法能使這兩個銷售經理都感到滿意？
案例十二、名企高層培訓計劃
惠普：向日葵計劃
在惠普，員工們當上部門負責人後，惠普為了幫助年輕的經理人員成長，有一個系統的培訓方案－向日葵計劃，這是一個超常規發展的計劃，幫助中層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進入惠普，一般要經歷四個自我成長的階段，第一階段為自我約束階段，不做不該做的事，強化職業道德；然後進入自我管理階段，做好應該做的事－本職工作，加強專業技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊；最後是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習機會。
具體點來說，在惠普，一個經理人不單自己要學習成長，更重要的是讓團隊成員成長。經理更注重員工培養，當一名新員工入職後，經理會和他（她）一起制定試用期工作目標及相應能力提升培訓計劃。每年制定年度績效與發展目標時，經理會就部門業績指標與部屬一起討論，讓每一位員工瞭解自己的工作職責與績效，讓員工更清晰，對本部門、對公司的經營發展所起的作用，更有一種榮譽和責任感。通過一對一的績效訪談，確定績效目標和培訓發展目標。在日常工作中，經理們都要花時間對員工進行指導及聽取反饋，採用靈活的培訓形式，對員工進行培養，以幫助員工達成績效。惠普的經理有這樣一句話："功歸他人，過歸己任。"惠普的經理更多地提供資源支持及協調統籌，幫助員工達成高績效是他們的重要工作職責。
GE：培養全球化的職業經理人
鮑伯•科卡倫是美國通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領導通用電氣知名的約翰•韋爾奇領導發展中心，負責GE全球經理人的培訓與發展。
鮑伯•科卡倫介紹，對於中層管理人員來說，我們給他們提供了正式的機會來管理一個團隊或者一個業務部門，同時提供管理方面的專業培訓，他們會有機會接觸公司更高層領導，身體力行的學會如何成為一個高層領導。GE認為，領導能力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授專家講授，這樣才能傳授實際的經驗和教訓。在韋爾奇擔任CEO的20年中，共舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課，每一次都要講兩到六個小時，教授領導能力。對於他們，我們教會他們怎樣做事，而非做什麼事。
如何培養全球化的職業經理人，這是我們一直探討的話題。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作程序，一個人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶、德國、法國等供應商進行大量的接觸，讓他們學會身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地出做出正確的決策。
GE在選人的時候，就選擇那些誠信的人，同時，通過我們的體制培養他們成為一個傑出的管理者、領導者。GE的文化中，鼓勵員工做出承諾，並實現自己的承諾，GE也希望為他們提供機會，使他們成為世界上最好的領導人。
廣東太古可樂：黃埔幹訓班
廣東太古可樂的管理層十分重視員工的發展項目，並親自參與其中。幹訓班的內容中滲透了管理層的思維，融入廣東太古的企業文化，培養具有廣東太古特色的管理人才。
從2002年起，廣東太古可樂對全公司主任級以上的所有的員工連續進行了三年的培訓，每期的培訓時間均在一週左右，每期的課題核心依次是：第一年，基礎業務知識，基礎管理理念；第二年，公司核心流程，中級管理課程；第三年，公司業績目標，高級管理課程。大部分的培訓均由公司的內部培訓員和管理層來負責講授，不僅與業務緊密關聯，而且各個層次的員工有一週的時間聚集在一起，加深了他們之間的瞭解，促進了部門與部門之間的溝通。黃埔幹訓班不僅僅是個培訓的機會，更為員工提供了一個溝通的平臺。許多經理都十分珍惜每年的培訓機會，把一些工作中的問題帶去培訓期間討論。
黃埔幹訓班已經成為廣東太古可樂的一個經典培訓項目，一個真正和公司業務發展戰略，和企業文化相結合的培訓運作體系。
英特爾："一帶一"的手法
英特爾公司對於人才培養的獨到之處在於他們製造的。他們為了保持公司文化和輝煌的成就延續，採用了"一帶一"的手法去培養經理人。公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩過渡，即當鋪路者仍然工作的時候對繼任者起推動作用。英特爾公司對人才的最高要求並不是經驗，而是學習能力。
英特爾公司的經理人培訓通常會經過三個階段的培訓。第一階段是經理在公司做事的一些流程和制度，讓經理人更深入地瞭解管理層的事情；第二階段是管理任務週期培訓，此過程是管理業務技能的訓練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理培訓，這一階段會主要練就溝通、輔導和發展員工的能力。
此外，對經理人培訓還有五個環節的培訓：第一步是制定工作目標；第二步是完成計劃；第三步是如何幫助別人共同解決問題；第四步是對員工如何實施管理；第五步是如何進行員工的激勵訓練。
從以上各名企公司培養模式來看，企業培訓是人力資源管理的核心之一，也是一切人才發展的立足點，有效的企業培訓是實現企業戰略和經營目標的重要條件。企業的能力發展主要之一是人才的培養髮展，並且滲入企業文化、企業經營發展所必需具備的核心能力，另關注員工個人成長與發展，共同促進業務與組織的成長。培訓的重點必須把握企業所處的階段及業務發展重點，以及組織管理所需的能力，此外，培訓與員工職業發展、績效管理要相結合，目前國內許多公司更多的是為了培訓而"培訓"，培訓目標其實並不是很清晰，因此導致培訓效果並不好，這也是許多民營企業需要改進的方面。
未完。請繼續關注24例人力資源管理經典案例（下）
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