由於武漢疫情，越來越多的職場人在自己的家裡面度過了史上最漫長，也是最宅的一個春節假期。有的企業在發佈了許多員工返崗復工的通知之後，由於疫情的繼續蔓延，不得不讓公司裡面的員工轉為線上辦公。
現在假期雖然已經結束，但是，隔離仍然繼續進行，許多職場人面臨一個直擊靈魂的挑戰：面對種種誘惑，宅在家裡面如何高效的工作？
以前作為職場一族，我相信大家都是非常羨慕自由工作者，覺得他們無時間的約束、無紀律的約束、無公司的約束，覺得自己有一天也想過這樣的職場生活，但是，當自己突然進入這種工作狀態，就一下子感覺無所適從了。
對於許多職場人來說：在家的感覺就是穿著舒適的睡衣，窩在沙發上，刷刷手機、追劇似乎跟工作的氣氛格格不入。
最近我也有很多的朋友在微信上私信我說：雖然公司要求自己線上辦公，但是專注力總是不夠，工作一會兒就忍不住乾點別的，等醒悟過來，發現時間流逝，自己就會產生如下的靈魂拷問：我是誰？我在哪？我在幹什麼？
還有許多人的工作需要團隊協作，宅在家裡面更是難以進入工作狀態，在辦公室裡，隨時可以相互交流，可以去會議室當面討論。但是，遠程狀態下，不知道其他人在幹什麼，想找誰交流也不是很方便，特別是對於管理者而言，更是看不到下屬的工作狀態和進度，而感到焦慮和茫然。
因此，疫情之下，如何在家高效的工作，成為迫切需要解決的問題？畢竟，能夠正常工作讓公司繼續運轉，也是為國家做出了應有的貢獻。
我個人覺得在當前的疫情下，雖說許多公司都選擇了遠程辦公的模式，但這種辦公模式會降低工作效率嗎？如何保證信息在遠程工作中正確和順暢的流通？遠程辦公會成為一種主流的工作模式嗎？這些問題都是每一位職場人或是每一位管理者應該思考的問題，那麼，我們在面對這樣的困惑時，應該怎麼樣解決這個問題呢？
遠程辦公，需要明確自己處在公司系統中的哪一環？
馬克思曾說：事物的現象是外在的表現形式，可能是正確的，也可能是歪曲的。
在一家公司裡面，有的員工看似職業素養很高、很勤奮、很認真，但是，工作效率很低，那麼，我們所認為他的工作能力是否就優秀或者說較差呢？
而在當下的疫情中，很多員工看似在家裡面線上辦公，但是，心不在焉的工作狀態和專注力不夠的工作意識，能讓遠程辦公提高效率嗎？
在我看來，根本不能。
那麼，要解決這種問題，我們就應該從個人的角度如何考慮自己在公司中的角色並且如何扮演好這種角色在工作中，高效率的完成任務呢？
- 首先，我們要明確問題的本質是什麼？
組織，就是一群人基於同一個目標，建立一套機制相互協作，達成具體的結果，從而完成該目標。公司也是組織的一種，因此它也包含如下四個要素：
目標、人員、機制（流程）和結果。
遠程辦公，就是在新的邊界條件約束之下，去求解組織的問題。
而許多職場人之所以工作效率低下和團隊意識淡漠的根本原因就是在於：解決團結協作的能力不足或是有所缺陷。
如：在疫情當下，遠程工作，我們一個團隊協同完成同樣一份工作任務，每個人都有不同的分工。
假如任何一個環節出問題，那麼這項工作任務就完成不了，而且我發現很可悲的是：許多團隊任務之所以完成不了的根本原因，就在於每一個人在工作團隊合作中找不到自己的立場和職責所在。
正所謂：失去了自己團隊合力完成一項任務的自己所扮演角色的職責所在。
那麼，根據大量的團隊合作失敗的案例，我個人在根據相關的企業調查得出了一下結果：
無論是線下辦公還是遠程辦公，團隊完成工作效率低的根本原因在於：合作機制（流程）上出了故障。
例如：我們去辦公室上班，目的是將工作與其他事情在時間和空間上相互隔離，而將工作相關的要素聚集在同一時空下，從而排除無關的噪聲信息，實現工作相關信息高效交互，從而實現信息的高效處理。
因此，問題的本質上是一個在新的時空邊界條件下的信息交互的問題，而且是由於時空條件的重組，導致我們不適應目前這種時空關係的信息交互，而產生了一種錯亂。
具體來說，包括如下兩大問題：
- 疊加態的相互干擾問題。
一是工作狀態與非工作狀態的疊加，二是角色疊加。
在公司我們的身份是員工、經理，但是在家我們又具有家庭身份。
很多人之所以看似在辦公室裡面認真的工作效率很高，其實大腦裡面卻想著自己的孩子今天在學校的表現？如何自己家中的父母，今天早上是否完整地吃完了一頓飯等等。
- 線上交互效率低下的問題。
在辦公室大家都在工作，而且相互之間都能看見，交互起來十分方便。但是，在家協作，不能確定其他人是否在工作，不知道工作進度是否能有效對齊，呼叫不能有效應答，如果反覆確認，又會導致工作效率低下。
明確了問題所在，解決方案也就呼之欲出。
雖然問題主要出在機制（流程）上，但是，我們還是要把組織當做一個系統，從整體上考慮問題的解決方案，避免“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。
遠程辦公中，傳遞有效工作信號才最重要？
阿萊克斯·彭特蘭在其《誠實的信號》中說：在職場中，為什麼我們很多理性的決策都不理性？
在他看來，這一切都與我們無法捕捉的“誠實的信號”有關！因為我們的語言常常帶有欺騙性，而“誠實的信號”這源於生物學領域的概念，將顛覆性地告訴你：對方說了什麼不重要，傳遞出的信號才重要。
什麼是“誠實的信號？”
彭特蘭團隊通過命名為“社會化測量儀”的隨身攜帶的傳感器（可以是安裝了專門軟件的手機），記錄人們在社會活動中的面部表情、手勢姿態、聲音韻律、交流對象等信息。
通過數據分析，彭特蘭團隊將把人們自然流露甚至無意識流露出來出的信息稱作“誠實的信號”。
有人可能會說：彭特蘭的“誠實的信號”能夠提高我們職場工作效率的進程嗎？
其實，我個人覺得：在“誠實的信號”中，彭特蘭通過豐富的實踐和科學數據揭示出：職場達人的成功法則、天才團隊網絡智能的運營之道、高效能組織決策中最關鍵的元素、生活中大大小小的決策方案……從而，幫我們全面重塑個體、群體、組織、社會的決策模式，打造出超強的決策機器，全面優化我們的工作和生活。
比如：在當下遠程辦公的情況下，團隊如何做到最高效？
- 首先，瞭解你在群體中扮演的角色。
大型現代社會越來越複雜，也越來越脆弱，超大規模和高流通性以及高關聯性，讓危機可以瞬間以幾何級數地擴散，從而讓人們在應對危機時顯得越來越被動，這似乎已經成為定論。
如：在疫情當下，遠程辦公的條件中，團隊要想合作完成某項任務，那麼，每一位員工必須面對公司佈置的這一項新的工作任務，以過往的知識和應對經驗很難應付，從而會導致建立在這些知識基礎上的體制機制和應對系統本身已不足以應付當下的工作，致使許多遠程辦公下的團隊合作話工作完成得都很差勁。
- 其次，彭特蘭團隊把工作中的角色分為四大群體角色與四大任務角色。
他們研究表明，通常情況下，社會學家會根據參與者的任務角色，比如（攻擊者、主角、支持者、中立者）和群體角色，如（引導者、付出者、搜尋者、追隨者）來分析團隊中的成員。
在遠程辦公下，團對化合作中，每一位員工扮演的角色都是支持者的角色，其主要的工作任務就是展示理解、關注和接受，以及樂於提供技術和人際支持的合作態度。
而團隊中的領導扮演的任務角色是搜尋者，其主要的工作任務是尋求建議、信息以及說明情況，以促進有效的群體決策。
在彭特蘭團隊看來，角色互換和任務角色，被認為是群體行為的兩個不同但互補的維度。
這種傳統的角色分類方法確實能預測群體決策的結果。
他們還發現兩個角色中，某些不正常模式與不正當的群體決策密切相關，其中就包括群體思維和極化現象等我們所熟知的問題。
如：一個團隊化的合作過程中，有一兩個或者更多的員工扮演“攻擊者”的角色，往往就會產生更加極端和極化計劃的決定。而如果在群體中只有一個主角，其他人都是支持者。
那麼，這就是典型的群體思維，即：成員只是跟隨領導者，而不去考慮其他的可能性。
我個人認為：很多團隊化合作的辦公條件下，之所以在工作效率較低、合作效率較低的根本原因就在於：很多員工都沒有形成群體思維，大家總是各抒己見，沒有統一的思想，那麼這項工作能夠完成，才怪呢？
遠程辦公，團隊化運營目標要合理
在這種疫情蔓延的非常時期，可以說：每一位員工都很焦慮，每一位企業的管理者也很焦慮。
所以，根據我的社會經驗和職業經驗要想：在當下，凝聚人心。那麼，公司就要制定切實可行的運行方案：
- 對內：降低固定成本、縮減開支，首先保證活下來；
- 對外，員工在家辦公，如何行之有效管理？如何給員工制定合理運營目標，穩定大局，凝聚人心的工作方案？
那麼，作為員工，我們宅自己在家裡面，即使線上在工作為何工作效率不高，面對這種情況怎麼辦？作為企業的管理者對員工在家是否能夠做到專心致志地線上辦公，我們無法考量，怎麼辦？
根據我多年的職業經驗，總結出來了以下激勵員工的方案：
在目標管理中，要運用激勵理論解決好目標激勵問題，需要做好下列三個方面的工作。
- （1）提高目標效價和期望概率
目標的激勵力可用下面的等式表示：
目標激勵力：目標效價×期望概率
目標效價就是目標的價值和意義，期望概率即目標實現的可能性大小。
上面的那個公式表明，一個員工只有提高目標效價並提高期望概率，才能提高目標的激勵效率，而提高目標效價，首先要使目標具有挑戰性，對員工有吸引力，能夠催動員工向上的動力，其次，要提高員工對目標的理解力。
因為同一個目標，不同的人由於需要不同，或認識問題的方法、能力不同，對績效價會有不同的認識與理解。
因此，在疫情期間，企業管理者更要通過網上不定期教育和宣傳解釋，提高員工對目標效價的理解能力。
提高目標的期望概率，主要是使目標具有可行性。
例如：讓員工每一天完成的工作量分時間段來進行。
（在這裡，我也推薦企業管理者向本公司的員工推薦使用“番茄工作法”——每隔一段時間，我們對工作任務進行分解或是解剖，然後一一擊破，這樣才能夠達到各個環節員工配合好工作、效率高。
- （2）努力使目標成為員工的自覺要求
需要是產生動機的內在條件，需要又是每個員工都有的。
在管理活動中，要使目標同員工的物質和精神的需要相聯繫，使其成為員工的自覺要求，把實現目標同滿足需要一致起來，從而強化員工實現目標的動機，增強目標的激勵作用。
例如：在團隊化合作的工作進程中，我們要善於聽取每一位員工的個人意見和工作建議。
當然，作為企業的管理者，我們也應該有自己行之有效的一套管理體系和工作考核的方法以及對員工工作效率的引導，只有大家在線上辦公中都參與進來，都各抒己見，那麼，這樣的團隊化工作效率，我感覺到無疑是較為成功的，也是較有效率性的。
- （3）將目標按時序展開，提高激勵頻率
目標激勵頻率，即實現目標過程中的激勵次數。對於期限較長的目標，為了不使員工在工作一段後減弱實現目標的信心，可採取“大目標、小步走”的方法，將目標按時序展開，分成幾段，逐段實施，逐段考評與總結。
如：在疫情期間，很多員工宅在家裡面，工作效率就非常的低下？
作為企業的領導者，我們如何引導員工高效率的工作呢？
我個人覺得：我們要把工作任務片段化，片段化之後，我們在規定的時間內，要求每一位員工保質保量、至善至美的完成，完成之後，對相應工作任務完成比較好的員工進行獎勵，可以是口頭的獎勵，也可以是實物的獎勵。
那麼，這樣通過一套行之有效的激勵方法，員工的工作激情和工作熱情才會提高，工作效率才會大大的提升。
以上三點，就是我個人對於疫情當中，員工遠程辦公的工作效率的考核以及目標考核的三種衡量辦法。
我個人覺得充分運用這些管理激勵機制，我們才能夠在員工身上收穫信任，凝聚人心。
員工和管理者要學會共同進化，轉變管理方式
在工業時代牛動機械論世界觀的管理下，很多人的工作方式都是習慣了“被組織”的工作方式。正如，我們現在在疫情期間，許多職場人在家的工作狀態是無所適從。
一家企業在這種管理思想下，組織被看成一個經歷的機器，每個人都是機器上的一個零件，每個人都是被外界的環境指令所限制完成各自的工作。
在這種管理思想下，我們現在專門的工作場所，依賴一系列顯性的管理動作，依賴監控員工工作狀態，以及對工作流程的把控。
對於普通員工而言，也就是被管理者，其心理上也就產生了相應的依賴性。
具體表現在：如果沒有這些約束條件，就無法有效地管理自我，只是按照上級指令完成相應任務，這也是我個人認為許多人在職場上碌碌無為、平淡一生的根本原因所在。
有人可能會說：有什麼好的辦法，能夠讓員工在疫情期間，自我組織起來，有效地完成企業分配的每一項工作任務呢？
其實，我個人覺得：
這種內在驅動力式的工作自我組織理論在許多年前就已經發展成熟，而且我們大家也知道：自組織更能激發組織活力和創造力。但是，為什麼很多職場人都不習慣於讓自己在工作的驅動力下高效率工作呢？
其實，我的感覺告訴我，原因只有一點，那就是每個人都有惰性以及職場中不良的工作習慣，致使許多人越來越懶、越來越平庸。
在武漢疫情造成每一位職場人只能在家裡面辦公，那麼，這是一個默契的機會。
原先對組織的管理方式遇到了巨大的障礙，我們不得不依靠自組織的管理方式，從而意外的達到了不破而立的效果。
（在這裡，我們再講一下：未來工作發展的趨勢。
未來是信息智能時代，人們將獲得更大程度的自由，越來越多的人工作方式，不再是與具體崗位和時間綁定，而是變成更加細顆粒度的任務，自組織將是大勢所趨。
在此疫情機會中，我們如何管理革命，更能擁抱未來，把握主動，激發自組織呢？
①良好的自我管理，是必備的職業素養。
在疫情期間，我們達到隨心所欲切換工作狀態之前，還是需要給自己營造一個工作範圍。
如：單獨的房間、工作書桌，穿上工作的衣服，營造儀式感。安排好工作時間表，設置番茄時鐘管理注意力，都是很好的自我管理技巧。
②建立使命驅動的意識，從心底裡擁抱工作。
我們在當學生的過程中，學習任務似乎是被動的，我們只有被接受，對它沒有太多的自我內驅力，而當我們工作之後，紛繁複雜的工作任務，尤其是在像遇到今年武漢疫情期間，線下不能辦公，而線上遠程辦公的過程中，我們很多人在工作的過程中，像與自己讀書時候的精神狀態一樣，沒有內驅力，只是機械式地完成工作任務。
根據我個人的社會經驗和職業經驗，我覺得之所以很多人產生機械式地完成工作任務，並且對紛繁複雜的工作任務並沒有發自內心的要完成好的根本目的在於：沒有認識到工作給自己生活帶來的改變性在哪裡？
對於個人來說，工作到底是掙錢謀生的手段，還是提升自我實現自我的階梯，不同的認知驅動力差別巨大。
對於企業來說，則是建立激動人心的使命，用偉大的事業召喚大家的工作熱情。
比如：美團公司的使命“讓人們吃得更好，生活更好”幾乎就是我黨使命的通俗版；阿里華為也是善於用使命願景激勵員工的公司。
③建立與自組織相適應的管理機制，形成行之有效的管理體系。
一個企業裡面，要想把員工與企業的管理層培養成像軍隊是那樣有層次感的團隊，我個人覺得有兩個方面需要企業的管理層來完善：
- 其一，從計劃性領導變成賦能型領導。
公司應當轉變為賦能平臺，管理者應當變成賦能者，為員工的工作提供便利工具，簡化流程，減少重複勞動，把員工從事務性勞動中儘量解放出來，讓其發揮創意和創造，迎接挑戰性工作，才有助於發揮人的工作激情。
- 其二，從注重KPI的過程性管理變成以OKR為標誌的目標型管理。
在家辦公，很多人對工作帶有極大的情緒化和工作焦慮感，而這些因素在很大程度上都是因為我們習慣於基於過程的管理，注重員工出勤率、工作時長、工作量，並制定相應的KPI來衡量這一切。這實質上都是基於牛頓機械論產生的管理動作。
自組織管理，要從關注過程，變成關注目標和關鍵結果，只要大家目標對齊，對關鍵結果進行檢核即可。
用OKR工作法激勵自我工作目標
OKR工作法是是一種基於目標的管理方法，簡單點說就是如何把精力、時間聚焦在最重要的事情上並實現可能完成的最大目標，通俗誇張點說就是達到“你最想做什麼基本就能做成什麼”的狀態，當然要想摘天上星星還是很難的，畢竟實力與野心相差太遠也不行。
OKR包括兩部分，即O（objective）表示目標，KR（key results）表示關鍵結果，目標就是你想要做什麼事。
那麼，在疫情期間，加之大家工作的特殊化，企業應該如何自主組織起員工高效率的工作呢？
我個人覺得：
- 其一，公司首先應該建立高效透明的信息溝通平臺；
- 其次，CEO制定自己的OKR在平臺上公佈出來。這樣與他相關的人就可以根據CEO的OKR制定自己的OKR。經過雙向確認之後，就可以繼續推進工作。其他人也是以此類推，每個部門和個人分別建立自己的OKR，並在關鍵事件節點檢核覆盤，然後推進下一輪工作。
作為企業的管理者應該如何給企業每一位在家辦公的員工制定相應的OKR工作計劃呢？
我個人覺得應該如下實施：
- 一要由專門的團隊負責OKR。
沒有單獨、專門的團隊負責跟蹤落實，往往會使OKR束之高閣或半途而廢。
如：企業給某一部門的員工佈置了一項團隊化的工作完成任務，那麼，就必須有相應的監督人員對該團隊的工作完成任務進行每天的檢查、督促、以及提出相關的建議。
- 二要聚焦。
每週工作要明確優先級、要聚焦到關鍵結果上，關鍵結果要聚集到目標上，每階段聚焦一個目標，把時間、精力、人員聚焦在最重要的事情上。
抓問題要抓住問題的本質所在核心所在工作任務也是一樣的，我們只有研究透了某一項工作任務的核心所在，那麼，我們才能夠一一擊破，提高工作效率，圓滿完成工作任務。
- 三要開好週一的盤點會。
鑑於每一位員工都是在家辦公，但是，在公司開會一樣的制度不能變，那麼，我個人覺得企業應該組織某一項負責該工作任務的團隊每週一召開討論會，用1/4的時間講述進展，其餘時間一起討論下一步計劃，建議開短會。
根據四個象限中的內容，主要討論以下問題：
• 這個優先級列表能確保我們的OKR完成嗎？
• 我們的能力可以完成OKR嗎？誰能幫助我們？
• 我們準備好新一輪的發力了嗎？其他部門知道馬上要做什麼嗎？
• 我們已經筋疲力盡了嗎？我們的系統是否存在什麼隱患？
• 如果OKR設定的信心指數是5/10，那目前完成的概率是更高了還是更低了，原因是什麼。
- 四要開好週五的慶功會。
我剛剛也提到了員工激勵機制，小孩子在完成了作業任務之後，你給他一顆棒棒糖，他很高興。
那麼，員工在圓滿的完成了某項工作任務或者說團隊化完成了某項工作任務時，企業管理者應提供相應的獎勵機制以激發每一位員工內在的工作內驅力，用於擋高下一次完成工作任務的效率和積極性，激發員工內在的創造力。
總結
今天我們主要為大家講了：在線下辦公中，我們應該如何的提高工作效率，我分別從以下幾個方面進行了不同程度的闡述：
- 遠程辦公，需要明確自己處在公司系統中的哪一環
- 遠程辦公中，傳遞有效工作信號才最重要
- 遠程辦公，團隊化運營目標要合理
- 員工和管理者要學會共同進化，轉變管理方式
- 用OKR工作法激勵自我工作目標
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