在科技賦能加速、人口紅利日漸式微等因素綜合作用下，我國傳統保險銷售制度——代理人渠道雖未到生死存亡之際，但確已遇到前所未有的挑戰，尤其是來自日益顯現的制度自身弊病的羈絆。
近日，一個關於“互聯網保險會取代傳統保險銷售麼？現在入行賣保險還能年入百萬嗎？”的討論，在網絡問答社區“知乎”上躥升為熱搜帖。它道出了當下部分代理人的迷茫現狀，也引出了對於保險營銷體制改革的殷殷期盼。
麥肯錫等頭部諮詢公司最近也關注到了代理人這個群體，他們從如何提升代理人績效的角度出點子。但除了從代理人個體角度尋找原因和突破點之外，更重要的是找到促使代理人流失之殤的真正誘因，方能對症下藥。
“對於業務人員而言，比起互聯網保險‘狼來了’的衝擊，當下營銷體制的不足才是限制行業發展的因素。”多位受訪的業內資深人士將代理人流失加速之誘因，指向了新業態、新環境下，公司的基本法政策卻沒有根據行業變革而與時俱進。
變革，也許不會那麼快，但該來的一定會來。而真正的改革，必須要從底層經營邏輯開始入手，從而改變利益分配模式、組織架構模式，以及權利分配架構。如何在找到改革突破口的同時，又能儘量避免“牽一髮而動全身”，據瞭解，一些頭部保險公司已經開始了一些深度探討與有益嘗試。業內也在期待一個樣本的誕生。
巔峰不在？
曾幾何時，被外資引至中國的“代理人”模式，撐起了國內壽險業的一片天，為行業帶來了持續的保費增速。截至目前，我國保險代理人規模已擴容至近千萬人，代理人渠道約佔壽險總保費收入的半壁以上江山。
但在歷經人員大進大出、人力持續下滑低迷，同時夾雜著互聯網保險的衝擊及相互寶的崛起，雖然代理人仍是國內壽險業的最大營銷渠道，但待遇、境遇已今非昔比，主要體現在留存、產能、收入、活躍度等維度。
根據中國保險行業協會發布的《2018年保險中介市場生態白皮書-保險營銷員調查報告》顯示，從收入上看，約一半的代理人月收入在6000元以下，月收入2萬元以上僅佔9.2%。
從活躍度來看，麥肯錫在《加速中國壽險業發展：代理人渠道轉型四大舉措》的報告中援引了一組行業數據：中國壽險代理人具有明顯的兼職特徵，全職壽險代理人數量很少，只有39%每天工作6到8個小時以上。而在活躍度方面，有70%的代理人每天只進行1至3次客戶訪問。
同時，受中小險企激進經營理念衝擊等內外部環境影響，代理人質量加速分化。隊伍龐大，素質卻是良莠不齊，投訴率居高不下，一度被視為推動保險業高質量發展改革過程中“最難啃的骨頭”。
在代理人規模短期提升空間已不大的現狀下，產能提升被視為壽險公司未來隊伍建設、保費業績再上一個臺階的重心。然而，產能提升的過程並非一蹴而就。從今年上市保險公司已披露的中期財報來看，這些頭部公司在產能提升上幾乎都遇到了一定的挑戰。
誘因何在？
在業內人士看來，代理人目前所遇到的現實困境，表面上看是受到了新興渠道崛起等外部因素的夾擊，其實與其自身的“人海戰術”制度不無關係。隨著時代的變遷，這一制度下的弊端日益漸顯，近乎受到業內外的一致詬病。
最先感受到的基層代理人，“人海戰術”金字塔式的銷售組織架構備受爭議。
在保險業，傳統保險營銷體制的核心是“基本法”，指的是公司對保險代理人展業、晉升及獎懲等方面的管理辦法。有業內人士歸納稱，從實質上看，“基本法”是保險公司對利益分配所實行的辦法。
在現行的“基本法”要求下，傳統保險代理人的組織架構呈“金字塔”型，代理人被劃分為四到五個級別，甚至有公司設置的層級更多。雖然這種利益分配方式調動了組織中每一個人的增員積極性，但過多的銷售層級也導致了處於金字塔底層的代理人的保費貢獻與佣金收入嚴重不匹配。
即層級越高，分配到的利益越多。處於金字塔上層的少部分管理者獲得大部分佣金收入，而經過上面層級領導的“抽血”後，處於中下層的大部分代理人獲取的佣金提成利益相對有限。
因此，“基本法”所導致的最主要問題就是利益分配不公，一線代理人的利益不能得到切實保障。在這種情況下，部分保險公司代理人流失嚴重，“大進大出、大浪淘沙”已成為行業常態。
同時，“基本法”還是導致諸多行業問題的因素之一。由於代理人規模的增長是“基本法”考核的指標之一，大部分壽險公司又將費用投入向增員傾斜，而一線代理人壓力大且利益易被侵蝕，因而相當一部分的代理人傾向於組建團隊而非銷售。
忙於“拉人頭”的代理人只顧增員，不顧新人的素質培養，勢必拉低行業代理人整體素質，在劣幣驅逐良幣因素下，導致代理人素質每況愈下的惡性循環。而層級的劃分總體是以代理人進入公司的時間先後排序，而非以能力排序，也不符合現代公司治理的要求。
不可否認的是，金字塔式層級組織管理模式對保險行業的早期發展起到了關鍵性作用。在保險行業發展之初，設立這一模式的根本原因，在於信息流通不暢，保險公司的管理觸手無法實現有效覆蓋，必須依靠層層組織架構發展並拓展線下代理人隊伍規模。
只是時代在進步，行業在發展，舊模式已經無法滿足新的發展需求。
為業內人士所熟知的是，代理人個險渠道的保費計算公式是：公司業績=人力*緣故量*轉化率*件均。但從目前來看，過去靠人力提升整體個險業績的主要驅動模式已經陷入了一個瓶頸——行業的“人口紅利”逐漸消失，代理人隊伍總數連年下滑，如僅依賴“人海戰術”發展人力，而忽視緣故量和轉化率等其他驅動因子，業績很難再上一個臺階。
因此，變革勢在必行。
良方在此！
在“代理人作為壽險業最大營銷渠道”這一地位短期難撼之下，如何結合體制系統性改革和行業及公司自身變革，開闢出一條可持續的代理人發展路徑，將在一定程度上關乎各保險公司乃至整個壽險行業發展活力的延續。
一個好消息是，為改變金字塔式架構所帶來的弊端，監管部門正醞釀推出專屬獨立保險代理人制度，目前已起草《保險公司發展專屬保險代理人管理辦法》（下稱《辦法》），不久前剛剛在業內徵求過意見。
專屬獨立保險代理人的基本特徵是：獨立展業，無團隊隸屬，也不發展多層級團隊；日常管理專屬，接受所屬保險公司的日常監督管理與指導；可以開設門店形式，在社區、商圈等地依據保險公司授權開展保險銷售業務。
目前，國內僅有華泰財險、陽光財險獲批試點專屬獨立保險代理人模式。業內人士認為，隨著《辦法》的出爐，未來這一模式將會逐步在行業推廣。專屬獨立保險代理人模式，被視為消除代理人金字塔式銷售弊端的一個重要手段。
麥肯錫則從保險公司及代理人自身的微觀角度獻計，提出代理人轉型及提升績效有這樣四大出路。一是從資深代理人轉向職業經理人；二是從廣撒網式招聘轉向戰略人才尋源；三是從兼職代理人轉向尋求職業發展的專職代理人；四是從零星部署數字化工具轉向建立整合式端到端數字化平臺。
四招直指保險公司當下“痛點”。但其實，除了從代理人個體角度尋找原因和突破點之外，更重要的還是從制度自身改革、尤其是內在改革開始下手，治標更需治本。
一家壽險公司分公司高管直言，保險營銷改革要堅持“三個有利於”原則：有利於個人代理人職業規劃、有利於保險業發展、有利於有效監管。從這三個原則的角度出發，保險公司營銷體制改革首先應從“基本法”開始起步，即鼓勵縮減管理團隊層級，提高一線保險代理人的佣金提成比例。
這樣的呼聲近年來漸次高漲。真正的改革，就必須改變底層的經營邏輯，從而改變利益分配模式、組織架構模式，以及權利分配架構。
“目前，保險公司的成本投入方式和基本法的制度邏輯，對於組織發展的利益分配過大，導致間傭支出和銷售利益幾乎持平。而這一筆龐大的利益往往集中在行業極少數管理人員手裡，依靠人力、即使沒有業務，收入也超過90%的從業人員。” 上述高管直陳目前“基本法”的弊端。
因此，在業內人士看來，首先要樹立以業務品質為導向的佣金制度和考核機制，提高銷售利益，減少中間利益。如果不能改變增員大於業務的利益分配機制，把間傭和組織利益轉移成為銷售利益，就無法真正激活現有團隊的銷售意願和活力，更無法吸引高端人才的流入，擺脫當下行業發展的困局。
巨頭先行！
互聯網和金融科技的出現，與其說是衝擊，不如說是機遇。
日新月異的科技手段大大提升了保險公司的管理協同能力，可以在線上就完成扁平化的組織架構搭建，直接為增員賦能，可實現人員的精細化管理。從而為簡化組織架構，降低中間成本，實現管理利益向銷售利益的轉化，重塑一個高素質的專業銷售團隊提供了可能。
不過，在業內人士看來，要對實行了數十年的“基本法”進行改革，是一項系統性工程，肯定要改，但是怎麼改、改多少，不少保險公司的心態其實是矛盾的、是有顧慮的。
不改，弊病難除，業績很難再上一個臺階；改了，可能就會觸及某些層級人員既有利益的奶酪，以及改革能否立竿見影。
那麼，如何在找到改革突破口的同時，又能儘量避免“牽一髮而動全身”？一些頭部保險公司已經開始了一些深度探討與有益嘗試。
據瞭解，在“基本法”改革來臨之前，已有大型保險公司試圖通過搭建線上代理人展業平臺的方式，給代理人提供支持，主要為其實現三重賦能：拓展獲客來源、提高轉化率和緩解學習壓力。
以某保險巨頭為例，其早在一年多前便悄然開發運營了一個融合科技與產品經營的集約化管理平臺，該平臺彙集了該公司旗下諸多產品鏈，涉及日化百貨、醫療健康、大出行、家庭財險、理財投資、風險保障等多個產業。
這在一定程度上，可解決代理人在產品與服務方式單一性上的侷限性，在降低獲客及維護成本的同時，大大提高了轉化率以及與客戶間的粘性。
於保險公司而言，這樣的嘗試，既符合改革的初心，又具備了現實意義的可操作性，不失為明智之舉。此舉是“基本法”改革前的一次有益探索——減少了中間層，擴大了銷售隊伍，把利益真正向銷售人才傾斜，把成本真正用在刀刃上——可在一定程度上解決代理人留存難的問題。
與此同時，在業內人士看來，從客戶的角度來說，這樣集保險、醫養、消費等一體的平臺，也可以給客戶提供以保險為開始的服務閉環，滿足客戶日益增長的多元化金融產品及服務需求。
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