经年雨浓
任何一个企业，中层都是起着承上启下的作用，位置相当重要！一个公司执行力好不好，关键在中层！中层如果执行力强大，团队一定生龙活虎，中层如果稀里糊涂，团队就是一盘散沙！
中层为什么执行力不好？主要有八大原因。
一，待遇不到位。
华为和阿里巴巴的执行力为什么比较好，都是用钱砸出来的。古人说的好，无利不起早。如果没有一个丰厚的薪酬待遇，让中层拿着五千的工资，想要得到一万元的劳动价值，无异于做梦。
方案:提供有竞争力的薪酬。
二，职责不到位
为什么企业执行力很差，很大一部分原因是职责界定不清。你不规定好“干什么”，大家永远有“不知道该谁干”的借口。拿同样的工资，谁愿意多干呢。
方案:制定合理的职责和流程。
三，标准不到位
标准主要是指每个部门和每个人员的工作标准和处罚标准。没有工作标准，员工可以堂而皇之的说“我不知道怎么干。”你就是想处罚他，都没有理由！
方案:建立相关管理标准、工作标准。
四，压力不到位
一个人没有压力，当然也就没有动力。井不压不出油，人不压不出头，就是这个道理。压力从哪里来？最核心的就是工作目标。目标指标，既是方向，更是压力。
方案:建立系统的目标绩效体系。
五，监督不到位
IBM前总裁郭士纳说过:“员工不会做你期望的，只会做你关注和检查的”。工作布置以后，没有进行监督检查，下属当然没有执行力。永远不要把执行力建立在员工自律上。
方案:建立监督跟踪机制。比如督办、定期审核，工作例会。
六，考核不到位
只有检查还是不行的，必须按制度要求落实奖惩。有检查+无考核=执行力为零。不能落实奖惩，干与不干一个样，干好干坏一个样，谁还能全力以赴的去干呢。
方案:落实考核。
七，激励不到位
虽然考核也是一种激励，但是这种负激励必须与正激励配套使用。没有正激励，只靠鞭子去抽打，得到的也是被动执行力而已。不会是自动自发主动执行力。
方案:可以考虑股权激励。
八，领导不到位。
领导者的领导力和执行力，影响着整个团队的执行力。如果领导言而无信，中层怎么可能有执行力。如果领导不能以身作则，中层怎么可能成为员工的表率。
方案:从上而你下，建立企业的执行力文化。
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管理那点事
第一步：分别访谈，寻找根源
经过我们部门访谈以及观察了解，执行力不强主要是因为：
1、高层没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。
2、高层出台管理制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让他们无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。
3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。
4、执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
5、工作中缺少科学的监督考核机制，这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对，而没有效果。
6、组织结构臃肿。
7、公司的企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能有效的取得大家的认同。
第二步：根据根源，制定以解决问题为导向的改善方案
1、领导垂范：管理高层领导，对高层领导提出要求；
2、标准建立：建立流程、制度、方案的建立程序，充分了解实际情况，让中层管理者参与进来；（有参与感，才有尊重感，才有成就感，才会有更好的执行）
3、组织优化：充分调研、优化公司组织架构，建立扁平化的组织架构，明确各部门组织；
4、绩效激励：根据中层管理者的所辖工作，制定绩效指标（指标要合理）；每月、每季度进行考核激励；（明确方向与目标）
5、检查监督：没有检查就没有执行力。建立计划考核机制，设置专人检查监督，只对总经理或老板负责，监督没有工作计划、会议纪要、老板/总经理特别交代事情的执行情况，并根据考核机制进行考核，并全厂通报；（人都都是要面子的）
通过上面的方案实施，当时，我们公司的执行有很大的提升，逐渐形成了公司的一种执行文化。其实执行力，关键还是要有领导垂范和检查监督。其实你100多人的企业只要做到领导垂范和检查监督就行了。上
面只是谈到了如何提高执行力，其实成功执行的关键在于“三要”：要敢（不在乎条件）、要快（勤奋努力）、要对（紧盯目标）。
执行关键点：
1、人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事；
2、人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变；
3、人们不是没有责任，人们只会对清晰的指向他的责任负责。
以上就是我的一点观念，如对您有用，请点赞，欢迎留言评论交流转发。谢谢！！！
精益小虾
我是万方，我来分析回答这个问题：
一说到执行力，往往认为是一个单纯的管理问题，这是一个误区。
所谓执行力不足，首先我们要明白什么是执行力，我在前面有一道题讲过执行力是团队综合执行能力与时间的乘积。当然作为时间这个因子大家都是公平合理的东西，那唯一的办法就只有强加班了，那也是有限度的。那么真正要提高执行力就只得从提高企业团队的综合执行能力入手，来解决这一问题。
我个人认为：团队的综合执行能力包括两个内容：按照现在流行的方式，我们姑且把这种能力分为一个硬件和一个软件。
团队综合执行能力的硬件
一，人力资源
人力资源不仅仅讲人数，还有一个很大的问题是：工人的熟练程度，工人本身的积极性。工程技术人员的技术水平，以及工程技术人员的积极性。
工人的熟练程度和他们的积极性以及工程技术人员的技术水平和积极性，有时是比较容易忽视的问题，或者决策者的认识状况与现实状况有出入。特别是有技术要求的公司，这些应该引起重视。比如我见过有些公司，技术力量本来就不怎么样，偏要接一些技术含量高的产品；我还见过有家公司，技术工人的工资分明很低，还要求加通宵班。
试想，这样的状态，如何谈执行力？
二，设备能力
设备能力是一个看得见，摸得着的东西，大家容易理解，不做多述。
三，流转能力
流转能力是什么，办企业，有一个资金流，一个物业流。如果资金不到位，或者购买审批环节太多。肯定影响执行力！
团队执行能力的软件：管理
一个高效的管理要怎么做？
一，摸清家底，做好什划。
作为管理人员，对自己的家底不情楚，甚至有些老板，可能在这件事上有时都犯糊涂，不但是大厂，有时就是小厂都存在这个问题。这不是扯淡，而是真实的，特别在人事上有时糊涂病就更重，有时分明没有技术能力，偏偏地球都会开，这样执行力何在？
只有摸清家疷以后，才能做好计划，不做好计划会打乱仗。同样，不清楚自己家底的计划更是胡扯，这种计划必定是拍脑袋计划，其执行力是可想而知的。
二，人的积极性，协调与激励
管理就是把人组织起来，朝着一个目标完成计划任务。人是有思想的，他们有各种需求。如何去根据人的需求，有效地调动人的积极性，协调和激励永远是管理人员要深入研究的课题。这个不是靠几句空口号可解决的，既要有真金白银，还要有知人性的管理手段，这是一种春风化雨。
总结：执行力不仅是一个管理问题，它是团队的综合执行能力与时间的乘积。团队综合工作能力有硬件与软件，硬件方面我们更需重视。
我是万方，从企业上中下三维角度揭示管理中的问题；用专业的管理学和管理心理学助您成功。请赐评、讨论、点赞和关注！
万方谈人生
回答这个问题，从下面几个方面来讲解，和大家一起分享，一起来探讨：
中层领导者是企业的中坚力量，负责上传下达，起着承上启下的作用，也被称之为企业的“脊梁”，是企业目标的实施者和执行者。
100人的制造企业属于中小企业，企业的中层主管容易因为下面的情况导致执行力不强，总结说明如下：
影响中小企业中层主管执行力不强的原因
中小企业缺乏明确的战略规划，企业经营目标不明确，上层领导或者老板频繁变更工作指令，导致中层领导不知道工作重点在哪里，例如研发立了十来个项目，但是却不知道哪个是重点，结果到年底一个都没研发出来，
中层领导是由专业能力强的员工提拔，在自身工作业务方面能力很强，但在团队管理方面的能力比较薄弱，缺少专业的管理培训，容易形成领导很忙，下属很闲，安排的工作无法按时完成。
中层领导对上级安排的工作没有根据四象限工作法进行轻重缓急的区分，在鸡毛蒜皮的事情上浪费了宝贵的时间，领导关注的事情没有按时完成。
缺少对工作安排的监督、检查，领导只是安排任务，下达指令，没有对下属的工作进度进行检查，没有了解员工工作中的问题和困难，缺乏有效的绩效考核机制，随着时间的推移，下属的执行力就会越来越低。
年轻的中层领导初期容易害怕失败，不敢承担责任，遇到问题不敢独立决策，事事要请示，层层等批复，导致工作进度缓慢，
中层领导的工作主动性不够，责任心不强，安排的任务推一下动一下，进度每天都没有更新，无法胜任当前的岗位，
领导布置任务时只关注结果，没有考虑任务达成的条件，资源也不支持，导致任务无法按时达成。
上述是汇总的几种导致中层领导执行力不强的情况，大家可以对照，
如何来提升中层主管的领导力？
结合我的管理经验，主要从下面几个方面来改善，
企业每年要做好战略规划，制定年度预算和目标，下达给各部门组织学习，明确企业的目标和工作重点，统一员工思想。
在给中层领导下达任务时要符合SMART原则，让下属明白具体要干什么，要达到什么目标，合格的标准是什么，完成的期限是什么时候，
组织中层主管进行管理方面的专业培训，提升中层主管的工作计划能力，协调能力，领导力，合理安排工作。
对中层主管进行授权，加强监督和考核，培养中层主管的问题分析能力和决策能力，加快解决问题的速度。
建立科学合理的绩效考核机制，发挥绩效的激励作用，提升中层主管的工作主动性、积极性，增加员工的自我绩效意识，
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加强企业文化建设，形成“当日事当日毕”，“杜绝拖延”的高效工作文化氛围。
进行人员储备，优胜劣汰，选择最合适的人员，配备高效的管理队伍。
以上是关于公司中层主管执行力不强怎么办?的分享，希望我的回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家发表看法，留言讨论，将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，
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精益到家
娄老师说过一句话:管理的背后是哲学，执行的背后是文化。所以，执行力不强，肯定是执行文化没有建立起来。且问主明确提到100人制造型企业，如若不是集团下属子公司，就可以说是老板文化没有建立起来。
所以，应对这种局面的话就是比较尴尬和艰难的。因为江山易改本性难移，老板的思想和行为岂是三言两语随随便便就改得了的。下面仅浅谈一下普遍情况。
第一步，赢得高层支持。
高层一句话，胜过你千言万语。你可以用诸如SWOT分析法之类的工具，详细分析描述你们的内忧外患、机遇挑战，提出完善的应对之策和解决方案，动之以情，晓之以理，赢得认可和支持。即便是短期的、不持续的，也比没有任何支持好，等到有朝一日（尽快）出了成绩，立了威信，你之于他就是一言九鼎了。（具体可以参考诸葛亮和刘备）
第二步，设计合理的组织架构
抛却高层领导的因素，组织架构设计的合理性也大大影响组织执行的效率。部门设置是否合理，部门职能是否重叠，岗位职责是否清晰，业务流程是否顺畅协调，是否存在多头领导，都要仔细评估，根据具体业务和规模来设计出合理的组织架构。
第三步，制定强执行的规章制度
无规矩不成方圆，制定适宜的规章制度，用制度来约束坏人，保障我们的底线是非常必要的。部队行军作战，赏罚分明，才能令行禁止，克敌制胜，企业也是一样，必要的时候可以杀鸡儆猴。
第四步，树立标杆，各个击破
现在企业管理都流行标杆参照，主要是因为再差的企业也有好的地方，再好的企业也有值得改进的地方。企业内部也是，执行力差，总有个别好一些的，我们针对他们做做文章。给他们单独给予一些资源倾斜，针对性的制定几个正激励方案，提炼他们的优秀案例予以公开表彰。这跟企业的优秀员工、匠心人才或者精益示范线打造是一样的。树立一个标杆，让当事人和团队享受荣誉和利益，刺激后来者、不服者奋起直追，营造你追我赶的氛围。
有制度的按制度办事，没有制度的按企业文化办事，两条腿走路，相信你们老板的执行文化你们团队的执行力会慢慢起来的。
行动学习计划
执行力不强，找专业咨询和培训机构，让专业的人做专业的事，能用钱解决的事就不是大事。
根据我多年的企业咨询和培训经验，我给你几点团队执行力不强的原因，常见执行力不强的根源，大致如下：
1、领导无力，领导人带领团队如果没有力量，不敢要求、不敢面对实际问题，或者怕团队的人走，结果越怕越无力、无能为力！
2、领导无方，领导在其位不能胜其职，不具备激发团队的能力，不能够有效激发团队斗志！
3、企业原来的激励机制无效，或者企业根本没有激励机制！需要建立和升级激励机制！
4、团队不够职业化，没有进行职业化观念的培训和植入，员工没职业荣誉感和职业危机感，思想疲软价值观扭曲！甚至，工作都没一个正确的工作关键，还以为工作就是不迟到不早退，工作不闲着就适合！
5、公司从来没正式的内部培训，也没有送到到外部培训，团队对工作的认识，已经工作态度和工作氛围差，团队缺乏工作活力！
6、企业文化太软或者不清晰，没有一个积极正能量的企业文化理念，企业团队缺少正能量的职业思想价值观。
7、没有激发团队的工作仪式，以及定期的内部表彰。做的好与坏都无所谓。
总裁教练。陶柏余
企业家在线课堂
1、本身管理能力不够（体现为工作态度懒散、上下级沟通不畅等），造成生产效果低下；这个要考虑进行人员更换，不能一颗老鼠屎坏了一锅粥；
2、上级任务下发不明确或者朝令夕改，造成工期现象延误或工期变动。
3、任务分配协调，中层主管处理上级领导下发的不同生产任务（体现为任务多），因部分任务未及时完成（其他任务圆满完成）被判断为执行力不强，或者上级领导给穿小鞋和同级排挤；
4、底层员工不配合，例如新提拔上去或者空降的中层领导（确实有能力），下面老资格的员工不服气和故意拖沓；这种情况需要上级高层领导对该中层主管进行正式任命（形式化引起重视），并执行员工守则等规范工作的条例。
争做大魔王
影响执行力的因素很多，我以前的文章中有提到，你也可以参考别人的，大家说的都很好。
但影响因素归因素，都是对可能原因的分析。当下你要关注4件事，快速帮你提升。
1）目标。
梳理中层管理现状，是否都承担了具体的目标和责任？目标要明确合理，责任要落到具体的人。
2）检讨。
一个任务周期后，结果与目标的差距是否被一一检讨？没有达成的原因是什么？是否被严肃的分析和明确？
3）改进。
是否形成有高层参与组织协同，形成课题，逐个推动改善。帮中层管理者扫清障碍。比如资源欠缺，权力限制，技术能力不足等。
4）绩效。
是否对结果有合理的评价和考核。是评价不公正还是考核不严格？前提是各项产出能力被准确的评估。
最后，有个关键的环节，就是中层要有向高层汇报状况和进度的机制，高层也要经常组织会议询问中层，了解困难，给予支持。如果没有，迅速建立。如果有，增加沟通频率。这个是立即产生压力的有效办法。在上述4件事之前就应该尽早实施。
管理学问
换人，中层的执行力就是公司的发展力，更换或寻找一个关键中层担任主要业务，找一个符合要求的职业经理人，然后其它中层可以培训和引领，调整整个团队的能力。再就是，执行力在与人也在于事，公司制度和公司通讯体系要完整，上传下达的人很重要，指令和通知的下达要体系完整可跟踪可查可方便查询。工艺流程清楚，制造体系规范明确，都要在纸质文件和管理系统中能落实到位，经常和相关人员讨论改进流程并确认责任分属。人和事都有了量化确认，就好控制和推进了，希望能帮到你，帮忙关注。
