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導讀 王健林在國內一直是一位強大的資本巨鱷，對於員工的工齡獎也是
下血本的，很多企業，為了報答老員工對企業的貢獻，也為了激勵員工在企業長期做下去，會在薪酬結構中設有“工齡工資”這一項，就是變向為老員工增加工資，資歷越老的員工，工齡工資越高。
萬達 王健林
萬達集團的王健林就說過：
在萬達我們在全國首家啟動工齡工資制度，對於低收入的服務人員，每月加100，一年1200，相當於年年漲工資。你在萬達混10年，相當於加12000，你還害怕工資不漲嗎？
什麼是工齡工資?
工齡工資
工齡工資，是企業按照員工的工作年數，即員工的工作經驗和勞動貢獻的積累給予的經濟補償。工齡工資是企業分配製度的一個重要組成部分，雖然金額不是很高，但工齡工資的作用不可小瞧。
乍看之下，給工齡工資似乎是一個很人性化的操作，但在大多中小企業都很難落實；
而且在近年來，越來越多的人在討論，到底工齡工資要不要發？
工資
網友的論點集中在幾個方面：
1、工齡工資到底有多大的激勵性？
和固定薪酬一樣，不管工作質量如何，做好做壞都會有的錢，有多大的激勵作用？對員工來說，他會覺得這是應得的。如果以工齡和績效考核相結合的方式，可能會比單純的以工齡或者考核來決定是否漲工資的激勵作用更大一些？
2、對企業來說，增加了成本，但員工積極性並沒有提高，是否值得？
但對於多數企業，特別是中小企業企業而言，每月的100元也是一種負擔，如果企業體量大了，每人每月一百，都不是小數目了，更重要的是這100元花的值不值？！
工齡工資
並且這種制度一旦落實，就很難去收回來。要取消，必然會帶來糾紛。
3、資歷越老的員工，一定是因為忠誠嗎？
老員工是企業的財富，但有個前提是老員工可以在持續創造業績的同時可以起到“帶頭”作用，帶領新員工或者團隊成員一起奮進。
企業老油條多
但是事實上在企業中老員工也有個特定的稱謂“老油條”，很多老員倚老賣老，工發工作不努力、盡心，不願意學習，思維固化，整天混日子；還整天打壓新員工的積極性，趕走優秀的新員工，以維護自己的利益。
一直留在企業的老員工，未必是因為對企業忠誠，也可能是因為習慣了待在舒適區，不願意不捨得不敢離開企業，去接觸外面的世界，重新適應社會的發展。
一個企業“老油條”多了，不但不能給企業帶來幫助，還可能成為企業的拖油瓶！
4、工齡工資真的能留住核心人才嗎？
因為工齡工資，不可能給得太多，也就幾百塊的事，對優秀員工來說是無關痛癢的。
一個優秀員工，很容易找到另一家很優秀的公司，即便做一樣的工作，可能薪水至少漲30%，級別升一到兩級，職位高一級。這是快速變化的世界，很多公司，用金錢換取時間。
於是，這個優秀員工就通過跳槽的方式，節省了1年的無效打怪時間。有很多有技術或者客戶的員工，乾脆直接自己跳出來單幹了，那麼幾百塊工齡工資又有多大的價值？
去年網上流出萬達薪酬工資表：
從表中可以看出，萬達的薪酬級別有很多級，並且稅前稅後有很大差距，董事長級別年薪720萬，到底層員工年薪也有十多萬。
萬達能提供工齡工資，還有高薪酬的前提是，企業賺錢！
王健林在採訪時說到，企業一定要有盈利，企業不賺錢應該說是不道德的。
“一個企業家一定要使企業賺錢，如果不賺錢，利潤是負的，持續地靠股東投入，這樣的企業不僅不能持續存在，而且是對社會資源的一種極大浪費。
以前相當長一段時間裡，出現一種奇怪的現象，有些企業不賺錢，靠持續的講故事，靠股東持續的投入，企業居然還可以把泡泡吹得很大，估值還挺高，很多這樣不賺錢的企業還能上市，上市又持續多年還繼續存在，這都是不合理的。
萬達
所以，在筆者看來，是否設置工齡工資，不是關鍵，每個企業都有自己的薪酬模式。
但是最重要的，企業想要給員工高薪酬，或者想要激勵員工努力工作，只靠工齡工資是不現實的，只會加重企業負擔！
企業要高利潤才能發高工資，給員工想要的高收入，所以最好的薪酬模式應該是像任正非的華為一樣，讓員工做出結果，得到高薪。只有給予高價值結果的高薪，才有可持續性！
那麼什麼樣的寬帶薪酬才能適合中小企業的薪酬體系呢？
KSF增值加薪法，大家可以結合自己企業的實際情況採用！
以某企業生產主管舉例
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
- 以平衡點為導向的激勵：例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
- 以提成點為導向的激勵：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
- 以要求標準為導向的激勵：上述案例
- 設定幅度的彈性激勵：例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
- 正激勵與負激勵：在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經營結果，讓員工自己為自己幹，實現企業增利、員工漲薪的目的。
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