“好人”的说法不能成立，因为我们必须要搞清楚一个人“好在哪里”。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
德鲁克说，在一个企业里，人才是了稀缺的资源，所以人事决策就显得尤其重要。人事决策不亚于一场赌博，这就要求管理者要能够看出人之所长，成功的管理者总是能够利用员工的优势创造价值。
金无足赤，人无完人。任何人有其长处，就必有其短处。让员工充分发挥优点，就能给企业带来积极正面的影响，这既是一种管理策略，也是一种用人之道。管理者要知人善任、扬长避短、因材授职、使用得当，把每一个员工放在最适合他的岗位上。
松下幸之助是用人方面注重扬长避短的榜样。中田原来是松下公司下属的一个电器厂的厂长。一次，副总裁对松下幸之助说：“中田这个人没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”
松下觉得像中田这样的人，只要给他换个合适的环境，使用得当，爱发牢骚、爱挑剔的毛病很可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就让中田进松下公司。在松下幸之助的任用下，中田果然将弱点变成优点，短处化为长处，表现出惊人的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。
对于如何用人之长，德鲁克认为，首先要进行合理的职位设计。企业管理应该知道，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，一定要非常谨慎，千万不能搞出一些“不可能完成任务”或“任何人都无法胜任”的职位来。企业管理者应该警醒的是，如果某项工作已连续使二三个人觉得无法胜任，而且这些人在以往的履历中都曾有过良好的表现，那么就应该认为这项工作是不可能做得好的，这样的职位就必须被重新设计。
其次，要确保每个职位既有很高的工作要求，又有较宽广的工作范围；它应该带有挑战性，能使员工充分发挥自己的优势和长处；它为员工必须提供有足够的表现空间，使员工能将与任务有关的优势转化为重大的成果。
第三，卓有成效的管理者必须懂得，若想利用某人的长处，也必须能够容忍他的短处。
第四，管理者在用人时绝不能只看到职位的要求，应该着重考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人安置到某个职位上去之前，管理者早就对此人的优势进行了充分的考虑，而且在考虑时绝不会只局限于此一职位。
另外，德鲁克还提到了一个与长处无关的但极为重要的方面：人品。德鲁克说，正直的品格本身并不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有可能会搞糟其他一切事情。所以在这种情况下，如果人品不好，长处或者短处都无从谈起。
重新审视你所在的企业，尤其是它那些不太明显的劣势和不足，找出这上结因素并深入思考它们，然后问自己，“我们能给企业带来什么？”
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