簡樂時光
題主問的是，領導思維和下屬思維的區別。下面從工作安排、發展機會、打小報告三個方面進行分析。
一、工作安排
1、領導思維
領導在安排工作時，容易反覆強調目標一定要達成。在這個過程中，領導容易忽視員工對信息的接收和理解能力。
這就是我們經常遇到的，領導說:我只要結果。至於過程，員工自己想辦法解決。
2、員工思維
員工接到工作任務時，關注的重點放在怎麼做上面，而忽視這個事情要做的程度，以及如何分解工作上，從而在具體執行上，不知所措。
總結:在工作安排上，領導關注的是“結果”，員工關注的是“具體執行”。倘若領導分工不明確，或者任務模糊，則會導致員工“不知所措”。
二、發展機會
1、領導思維
領導通常認為，員工發展機會是他給的。因為領導掌握有一定的資源，對員工的發展有很大的影響。
2、員工思維
員工認為，機會是自己爭取的，只有自己能力過硬，領導才會提拔我。所以領導只是個輔助而已。
總結:發展機會上，領導傾向於自己給員工的機會，員工則認為機會是靠自己爭取的，是自己能力的提現。
三、打小報告
1、領導思維
領導認為，員工打小報告，對自己工作有利，可以掌握員工全面信息，從而提升控制力。
2、員工思維
員工通常是討厭打小報告，認為這個小人行為。甚至認為，這樣的人就是為了巴結領導，因此都離這種人。
總結:領導利用打小報告，提升領導力，掌握員工較全信息。而員工則認為，這是小人作為。
以上。
阿伽陀藥
領導思維和下屬思維最大的區別就在於：領導思維是一種結果導向的思維模式，下屬思維是一種過程導向的思維模式。
剛工作的時候我就因為這種“過程導向”的下屬思維模式吃過虧。
當時，我的領導李總拿給我一款樣品說“小新啊，你去找一下咱們合作的廠家有沒有與這款樣品一樣的材料，或者可替代的選擇。抓緊一點啊。”
我戰戰兢兢地接下了這個任務，花了整整半天時間，與我們公司合作的20多個廠家一一聯繫，結果都沒有一樣的材料。
下班時，李總過來問我結果如何，我告訴他跟所有廠家逐一聯繫後，沒找到一樣的材料，甚至還側面強調了一下：我很重視這件事情，一下午都在聯繫廠家，沒有偷懶。
李總再問“有替代的選擇嗎？”我支支吾吾，說還沒思考這個問題。
最後是李總非常生氣地命令我第二天上午一定要拿出一個方案給他。
其實這個事情就是典型的“領導思維”與“下屬思維”。
李總的領導思維是：你一定要我給我一個最終的結果，不管是一樣的材料還是可以替代的選擇，總之我只要儘快看到你的結論。
我的下屬思維是：領導交代了事情，我要好好做，不管能不能找到，首先得認真找，讓他看到我的努力。
最後，當我努力一通沒有得出結論的時候，李總只看到了我的結果是“沒有結論”，並不關注我這個過程如何努力。
職場是一個很現實的地方，有了業績再強調過程是有意義的，沒有業績只強調過程那就是多餘的解釋。
建議大家主動去鍛鍊一下自己的“領導思維”
結果導向可以說是以終為始，思考問題的出發點是結果。他們會先明確最終要實現的目標是什麼，然後去思考為了達到這個目標需要做哪些工作，需要用到哪些方法。
而過程導向的人在接到任務的時候，往往想的是利用現有的資源和條件，這件事情能做到怎樣的程度。
職場上，為了走得更遠，還是建議大家主動去鍛鍊一下自己的“領導思維”，也就是“結果導向”的思維模式。
做事之前首先想一下目標是什麼，這個目標也是你做事過程中的初心，這個目標想清楚了，在後邊努力的過程中就不會偏離地太遠，也能讓後來的努力都變得更有意義。
最後，希望我的回答對你有幫助。
牧新
有些人，他天生就是做領導的材料，因為他的想法和員工的大不相同，總是能夠為大局考慮，看待問題的重點也不大一樣，一般這樣的人都會受到上層的重視，從而當上領導也輕而易舉。那麼領導思維和員工思維有什麼區別?可從這幾個方面區分!
領導思維和員工思維有什麼區別：
1、領導思維：領導在安排工作時，容易反覆強調目標本身，強調目標一定要達成。在這個過程中，領導容易忽視員工的信息接收程度和能力。職場中有個段子，說的是，拍腦袋、拍肩膀、拍胸脯、怕大腿。就是領導一開始就憑著想當然安排工作，員工也想當然答應，結果很糟糕的情況。 員工思維：員工在接到一個工作時，會把關注的重點放在這件事我要怎麼做上面，容易忽視瞭解這個事情要做的程度，以及因為不懂得如何分解工作而困在具體執行上。這時候如果領導強勢，員工可能會當成答應，但具體執行中一定會出問題。
2、打小報告 領導思維：認為這是對的行為，因為作為領導我需要充分了解每個細節甚至每個人的衝突，掌握更全面的信息。這時有人來告知我這些信息，對我的控制力是一件好事。但具體打報告人說的內容需要詳細瞭解後再行動。 員工思維：認為這是一件不齒的行為，為了個人的發展去出賣同事討好領導，簡直喪心病狂。應該離這種人遠一些。
3、獎金分配 領導思維：領導在獎金分配時，如果有1000萬業績，100萬利潤，會取出10%也就是10萬元來分配獎金。然後功勞最大的人分配2萬，其次是3個1萬，其次是5個5000和10個2500。 員工思維：為什麼我做了這麼多事情才分給我5000塊錢?一年業績有1000萬，估計有兩三百萬都進了領導腰包。可見，讓員工瞭解獎金的詳細分配機制是很重要的事情。
4、公平正義 領導思維：公平正義的角度是從公司創造價值和利潤的角度出發，更能創造價值更加不可替代的人應該享有更多的自願，維護強者的利益是對公司最好的公平正義。 員工思維：公平正義就是保障員工的權益，要讓每個人都有機會，讓每個人都能公平的競爭和參與。稀缺的機會應該是員工靠能力爭取而不是領導自上而下的安排。
5、負責程度 領導思維：這件事情交給你，你就需要全權負責，為每一個細節負責，但凡除了問題，都應該去解決，去克服。如果實在克服不了，可以找我協調一下。
員工思維：這個事情出了很多問題根本不是我能影響和控制的，有些其他部門的流程衝突。我會去做，但是作為領導應該知道做事過程中具體的困難並有義務幫我掃除。
領導思維和員工思維有什麼區別?可從這幾個方面區分!以上幾個就是小編的總結。你會發現領導和員工的想法完全是兩個不一樣的等級，特別對於領導來說，他考慮的都是比較大的方向，而員工多數考慮的都是自身的利益。
董師爺說
漢高祖劉邦曾問大將韓信:“你看我能帶多少兵?
劉邦問他：“你覺得我可以帶兵多少？”
韓信：“最多十萬。”
劉邦不解的問：“那你呢？”
韓信自豪地說：“越多越好，多多益善嘛！
劉邦半開玩笑半認真的說：“那我不是打不過你？”
韓信說：“不，主公是駕馭將軍的人才，不是駕馭士兵的，而將士們是專門訓練士兵的。”
這就是韓信點兵的故事，而故事中明確的說出了一個道理，領導思維和下屬思維有著巨大差別，駕馭將軍的人才就是領導，駕馭士兵的就是下屬。
下屬思維和領導思維，是點對點與系統化的差別
員工緊盯與自己相關的那個點，而領導要關注的是一個系統層面的問題。
比如，一個公司要求今年完成100萬任務，領導和下屬是怎麼思考問題的，用的是什麼思維方式？
員工此刻的思考：哇，那不知道分到我身上的是多少？我目前手頭的客戶可以完成多少量？完成之後，有沒有獎金？有多少獎金？
而領導此刻的思考：首先考慮團隊的利益，以團隊的利益為目標，在接到任務的時候，需要考慮部門有什麼資源，需要把資源合理的分配下去。
會不會有因為區域不同導致銷售業績也不同，每個區域的實際情況是怎麼的，解決每個區域遇到的問題，以及人員溝通和安撫。
通用電氣CEO傑克·韋爾奇：“我的員工中最可悲也最可憐的一種人，就是那些執行獲得薪水，而對其他一無所知的人。”
領導使用的是系統化思維，主動分配，需要考慮整個團隊的人員分工問題，業績分工問題，解決和幫助每個銷售遇到的問題，協調整個部門遇到的情況。而不是員工這樣，只點對點的思考自己的問題。
下屬思維和領導思維，是解決當下與長遠價值的差別
小林是公司市場部的員工，上週替公司新簽了一家推廣供應商。在服務真正開通時，發現使用權益的內容與之前銷售溝通的不同。她非常著急的停止流程與服務，計劃毀約，想解決當下這個問題。
而她的領導知道之後，指出，這家供應商是長期合作的對象，有比較大的潛力，也為我們的工作助力許多。如果當下毀約，雖然兩方都有差錯，但是再談合作就很難了。
當下，老闆給予了一個不破壞合作關係的解決方案：重新提出需求，請對方在可能的範圍內滿足，以附件的形式達成協議。
領導思維，是以長期價值為考慮基礎，為公司為部門考慮做良心循環。
下屬思維和領導思維，是格局與眼光的差別
你現在的生活，是你三年前的決定；而你現在做的選擇，就是你三年後的生活。
對於下屬而言，很多人只會看見眼前的蠅頭小利，要是讓他們現在先虧損或者付出無疑是難於上青天，
但是隻要眼前能夠賺到了就很開心了，根本不管這是不是殺雞取卵的行為。
但是領導就會不一樣，注重與長遠發展，不會只看眼前利益，更注重未來的發展，
要是未來的發展前景足夠好，即使現在短暫的損失，他們也非常也樂意接受。
其實這是領導和下屬所站的角度不同，高度不一樣，從高處看，很多事會變得簡單而清晰，
“會當凌絕頂，一覽眾山小”就是這個道理。
俗話說“屁股決定腦袋”。領導思維和下屬思維，本質沒有什麼區別，都是一種工作的思維方式，只因所在的崗位，決定著他們用什麼思維方式去工作，你站在哪個崗位，就需要負起相應的責任。
身為領導，同樣會用下屬的思維去分析，如果是下屬會怎麼去工作，有了這種思維才能更加了解下屬，才能幫助下屬解決工作上的問題，更貼近實際的情況。
身為下屬，同樣會用領導的思維去分析，如果我是領導應該怎麼去安排，遇到事情，我應該怎麼去處理，有了這種思維，才有機會讓自己更上一層樓。
這裡有錢
韓信：“最多十萬。”
劉邦不解的問：“那你呢？”
韓信自豪地說：“越多越好，多多益善嘛！
劉邦半開玩笑半認真的說：“那我不是打不過你？”
韓信說：“不，主公是駕馭將軍的人才，不是駕馭士兵的，而將士們是專門訓練士兵的。”
1、領導和下屬思維的區別之一：領導是面，下屬是點
2、領導和下屬思維的區別之二：領導思考的是價值，下屬思考的是完成
3、領導和下屬思維的區別之三：領導思考的方式是系統化，下屬思考的方式是點對點解決。
總之，作為下屬，雖然優先是幹好自己本職工作，但更多還是需要站在領導的角度去看待問題，這樣不僅讓領導看到自己的價值，也給自己未來做領導做鋪墊。
歡迎關注@銀桑筆記，十年職場人，專注寫職場，每天與你分享職場乾貨與成長心得。銀桑筆記
領導（老闆）思維和下屬思維看待問題會有著不一樣的考慮角度：
領導思維：
一、全局思維
領導一般來說是要統籌全局，進行規劃部署，安排工作。因為領導或者老闆是掌握著公司發展方向的舵，可以說是要指引好方向，否則船就會開得沒有方向，迷失在海中。公司的發展好壞是和領導（老闆）息息相關。
二、結果思維
領導（老闆）對事情講求結果，他花錢請員工來，就是想請員工幫他解決問題，他要的是一種結果，員工幫他處理好事情的結果，而不會關心過程，只要事情沒有好的結果，或者失敗了，就是員工能力的問題。
三、多向思維
領導（老闆）思考問題是多方向的，比如管理一個公司領導要考慮人力、物力、財力資源如何合理配置，公司的發展規劃，發展方向，市場大環境如何變動等等。
下屬思維
一、眼下思維
下屬或者說是員工思維，很多員工就是拿著工資做好自己份內的工作即可，可以說甚至是當一天和尚撞一天鐘，只關注做好眼下工作，不會去想太多公司發展方向的大格局，因為覺得自己哪怕想了也是沒用，那是領導所決定的事情，跟著做就好，說不定哪天就換一家公司呢。
二、過程思維
對於員工來說，有時候會覺得自己努力盡力做好一件事情就已經表示自己努力工作了，而結果能不能成就不是由自己決定的，而可能有這樣那樣的種種原因，導致事情失敗，所以不能怪我。
三、單向思維
員工則更多看著自己的工作這條線，如何做好自己的工作，提高自己所負責內容的單向能力。而不太會去管別的部門要如何工作。對於工作資源，自己能多拿一點就多拿一點，而不是去考慮這個資源給別的部門會不會更好。
總得來說，領導（老闆）一般情況下是擁有全局觀，長遠規劃，注重結果，而員工相對擁有單相思維，只想耕好自己的一畝三分地，不想管其它。其實如果你想成為領導，試著用領導思維來訓練自己，有時候考慮的多一些，看到得就會遠一些，你的路也會越走越寬。
通用電氣CEO傑克·韋爾奇：“我的員工中最可悲也最可憐的一種人，就是那些執行獲得薪水，而對其他一無所知的人。”
與君共勉。
奈奈姐姐
某人掉到了坑裡，你會想：我該怎麼救他？
這是下屬思維。
某人掉到了坑裡，你會想：我找誰救他？
這是領導思維。
下屬就是幹活的，領導就是指揮幹活的，這是領導思維和下屬思維的第1個區別。
單位在會議上布部署了重要工作，下屬們會想，這事怎麼幹？領導們會想，這事誰來幹？
下屬們把關注點放在事情上，怎麼做好事，領導們把關注點放在人身上，怎麼用好人。這是領導思維和下屬思維的第2個區別。
做事情的時候，下屬們關心，這個事情怎麼幹？用什麼方法和途徑？我應該請教誰？從哪裡能獲得幫助？
領導們則關心：這事情能不能幹成？需要我配備哪些資源？能不能達成預期目標？
下屬關心過程，領導關心結果。這是領導思維和下屬思維的第3個區別。
同樣一件事，下屬想，我做這個事情有什麼好處？我能拿到多少獎金？領導想，這個事情能給我們帶來什麼收穫和效益，對我們團隊的價值和意義在哪裡？
下屬們多思考個人問題，領導多思考團隊問題，這是領導思維和下屬思維的第4個區別。
下屬們覺得，我把手頭上的事情幹好就行了；領導們相信，光自己幹好沒用，還要帶領大家一起幹好。
一花不是春，孤雁難成行。下屬覺得，自己乾的優秀就好了；領導們覺得，一個有價值的人，不僅自己優秀，往往能使他的隊友變得更好。這是領導思維和下屬思維的第5個區別。
下屬們覺得，管得太嚴，沒有發揮餘地，管的太寬鬆，無異於放縱；領導認為，人不可被管理，只能被領導。
下屬覺得工作不自由，老是有人管，領導覺得，管起人來真累，誰其實都不想管，除非他控制慾特別強。
下屬認為管理就是上司管下級，領導認為管理就是自我管理，這是領導思維和下屬思維的第6個區別。
下屬們常常糾結過去，領導們常常著眼將來。
下屬們常常揪著錯誤不放，領導總是能從問題中看到機會……
領導思維和下屬思維區別很多，難以盡言，懂得自然懂，在不同的位置上體驗過，也自然能明白。
一個人要想升維，具有一定的高度，就必須從下屬思維轉變為領導思維，你說呢？
關注作者@喻派職言，今日頭條簽約作者，15年人力管理經驗的職業導師。有料有趣有態度喻派職言
領導思維和下屬思維，區別在哪裡？這是一個頗具代表性的好問題。這個問題用幾個案例來說明一下，更容易明白領導思維和下屬思維的根本差異。
案例1：公元前206年，劉邦先於項羽攻破大秦帝國的京師咸陽城。以劉邦為首的這一幫子農民起義軍進城之後，所有的義軍將領都直奔咸陽城中的府庫所藏的金銀財寶而去，但是蕭何卻直奔大秦帝國丞相府而去，迅速收集並保護了大秦帝國的戶籍造冊、法律文書、檔案公文以及典藏圖書等重要資料。
這就是領導思維和下屬思維的區別之一，這種區別可以歸納總結為：位置高度不一樣，視角不一樣，在同樣的局面下，所看到的重點不一樣。
案例2：楚漢爭霸時期，漢兵分兩路伐楚，北線上戰神一般的韓信一馬平川地平定了附庸於西楚霸王的魏國、代國、燕國、齊國，但是劉邦多主導的東面戰線卻深陷泥潭，被圍困於滎陽。
此時此刻，劉邦多麼希望韓信或直接統兵攻擊項羽的大本營楚國，或統兵前來滎陽為自己解圍，但是韓信卻在此提出了一個訴求：讓劉邦立他為齊王。
劉邦雖然不情願將富饒的齊地封給韓信，但是在張良的利弊分析之下，立即滿足了韓信的訴求，封其為齊王，從此以後楚漢爭霸的天平開始傾斜於劉邦這邊。
這就是領導思維和下屬思維的區別之二：領導會用最肥的肉來換取最重要的資源，實施資源整合，以此來實現自己的戰略目標；下屬則會因為到手的肥肉而沾沾自喜，以至於忘了去審視這塊肥肉能讓自己吃多久這一根本問題。
歷史已經表明，韓信到手的肥肉尚未捂熱就被劉邦給端走了，從齊王遷徙為人生地不熟的楚王，並很快又被剝奪王位，下調為淮陰侯，最終在淮陰侯的位置上被呂后和蕭何設計斬殺。
案例3：晚年的劉邦想要廢了太子劉盈，另立自己所寵幸的戚夫人所生的趙王劉如意為太子。
當劉邦拋出這一話題時，周昌、樊噲、叔孫通等眾大臣都都表示了激烈的反對，他們提出反對意見的具體方式就時面呈皇上易太子的各種風險和不合規矩等等那套說辭。劉邦雖然也顧忌到眾大臣的意見，但依然保留了自己的想法，換掉太子之心依然不死。
在這種背景之下，身為領導階層的呂后去找了張良，張良為呂后出了一計，徹底粉碎了劉邦想換太子的想法。
張良的計謀也不復雜，讓太子去請出了秦末漢初的四大隱士商山四皓為太子站臺，籍此用無聲的語言告訴劉邦：太子已經深獲人心了，不是你劉邦想換就可以換掉的了。
這一案例中張良代表領導，其餘眾大臣代表下屬，透過這一案例我們可以得出下述結論。
領導思維和下屬思維的區別之三：領導善於宏觀造勢，巧妙地引導局勢朝著自己想要的方向去發展，下屬思維則表現為盯著微觀局部不放，只會在某一個微觀的點上使勁，所以終究擋不住領導所策劃的宏觀局勢。
基於秦末漢初這一段歷史廣為人知，所以所有案例都選取了這一時期的歷史案例，歡迎討論！
大叔煮史問道
二者最大的區別莫過於思維的方向不同，領導的思維是自上而下的，而員工的思維基本都是自下而上的。
比如說現在市場上有一個新技術，對於領導和下屬，二者面對同一個技術考慮的東西肯定不一樣。
領導會先想這個技術對公司的發展有什麼好處？再考慮領導層該怎麼引進這項技術？最後是怎麼培養員工迅速掌握這項技術。是明顯的公司-領導層-員工這種自上而下的方向。
對於下屬，大多數能到“學會了這項技術，今後能漲多少工資”這個層面就很不容易了。為領導、公司去考慮的只有極少數。
也許二者思維的區別，更大程度上是格局的區別，下屬的格局通常只能侷限在“自己”這個最底層，而領導之所以能到那個位置，肯定是因為他們思考的深度更深，廣度更廣，高度更高。
唐島灣大俠
領導和下屬的思維方式的不同，是從目標、事、人三個方面體現：在目標上長線考慮與短線考慮的區別，在事情上全局思考與局部思考的區別、人員上自我中心與團隊中心的區別。
正是由於這些思維區別，以至於在工作中下屬和領導之間會出現一些互相不理解的情況，因此雙方都有必要了解一下對方思維的差異在什麼地方。
一、目標上長線考慮與短線考慮的區別。
對於目標的考量，越是高層領導，越是會考慮更長期的目標，而越是基層下屬，越是考慮短期目標。具體體現在如下三個方面：
（一） 考核機制不同導致領導的目標想的更遠
不同級別的領導，對於其考核的方式決定了他的思考方式不同。比如：
如果是一個上市公司的CEO，董事會對他的考核主要指標市值（股價）的高低。股價的高低反映的是未來，而不是今天。所以，CEO通常會考慮未來3-5年甚至更長時間的目標。
如果是一個銷售總監，公司對他的考核，可能是一年的業績。所以，他考慮的是全年業績如何佈局，既要有現有客戶的貢獻，同時也要去挖掘新客戶做儲備。
如果是一個銷售員，特別是按月提成的銷售人員，他的收入直接跟本月的銷售回款相關，所以他很少去想半年後的客戶會怎麼樣，只會去考慮如何能最快、最多的收款。因為如果這個月不回款，也許下個月就被淘汰。
所以，每一個人由於考核的週期和內容不同，導致他們對於長期目標和短期目標的態度就完全不同。
（二） 事業心態不同導致領導對目標想的更多
普遍來說，越是高層的領導，他們越有“事業心態”，而越是基層的下屬，他們越有“打工心態”。
本質上，這是由於對既得利益和未來利益的期望不同所決定的。
從既得利益的角度，領導的地位、收入肯定都比下屬高，因此他更加在乎這份工作，所以考慮問題的時候，會更多的從安全性、風險性上去考慮；而下屬，“光腳的不怕穿鞋的”，下屬更願意抓住機會去搏一把，從而指望可以“連升三級”。
從未來利益的角度，因為領導已經在公司已經投入了更多的時間和精力，加上可能還要公司的股份或者期權，所以把這份工作看得更像是自己的事業；而對於基層員工來說，更注重對現實的考慮，所以願意以“打工者”心態去思考問題，對工作的忠誠度低於領導。
（三） 生存環境不同導致領導的目標想的更大
另一個不容忽視的原因是，通常因為領導工齡較長、收入較高，於是家裡的物質條件會比年輕下屬（非富二代）要好一些。
所以，領導層對於目前的生活有更強的抗風險能力，於是對於工作的目標，也就更傾向於長遠一些、目標更大一些。而年輕的下屬，月月指著發工資去交房租、還車貸、談女朋友，因此更關注每個月拿到手有多少錢。
二、做事上全局思考與局部思考的區別。
我小時候看籃球比賽，對於教練這個職位很羨慕。你看，全場他都不用跑，時不時的召集隊員說兩句話，一點兒不累隊員還挺聽他的。
領導就像教練，雖然他不會下場去打球，但是卻要縱觀整個場面局勢，從而採取不同的措施，以帶領團隊達到目標；而下屬像隊員，只用管好自己的位置、發揮自己“局部作用”即可。
全局思考相對於局部思考，有兩個重大區別：
（一） 看問題的尺度不同（時間尺度、空間尺度）
具有全局性思維的人，看問題，不會僅僅採取“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的方式。至少要從兩個尺度，把問題看得更全面。
時間尺度：根據現象，從前、後兩個方面把時間的尺度拉長。往前看，看看問題發生的原因是什麼；往後看，看看問題的持續影響是什麼，並根據這兩方面，拿出最優的解決方案。
空間尺度：根據現象，從內、外兩個維度把空間的尺度拉大。造成這個現象的內部因素和外部因素分別是什麼？他們產生了怎樣的合力，出現了這個問題？從動態的角度，內外因素還會產生怎樣的變化？
（二）看問題的角度不同（有得必有舍）
有一句話，叫做“一將功成萬骨枯”——一個名將的誕生，背後是成千上萬的士兵屍骸堆積起來的。
工作中當然不至於這麼嚴重，但是一個領導，往往有時候為了讓整個團隊達成目的，會有捨棄某些下屬的利益的“不近人情”的做法。
而下屬通常只關心自己的一畝三分地是否受影響，而很難去具備“大局觀”。
這也不是誰的問題，屁股決定腦袋，在什麼位置就想什麼事情。
所以，你會發現，當一個公司做組織結構調整的時候，得益的員工手舞足蹈，而利益受損的員工痛哭流涕，甚至大鬧領導辦公室的事件也經常發生。
三、人員上自我中心和團隊中心的區別。
這個很好理解，當做下屬的時候，基本上只要管好自己就行了；而當領導則不然，不光要管好自己，還要管好下邊所有的團隊成員。
如果從下屬變成了領導，從思維上要有三個變化：
（一） 要更嚴格的管好自己。
領導要服眾，必須要有做表率的作用。
比如說，
你要求員工“今日事今日畢”，但是經常員工當天給你發的郵件，你第二天才回；
- 你要求員工“不佔公司便宜”，但每次出去吃飯，都開票報銷；
- 你要求員工“不得遲到早退”，但經常性的11點上班，4點下班。
下屬看到這些，也許不會當面去指責你，但是心裡一定是想：憑什麼！
因此，領導要加強自我管理能力，是因為你的一言一行，下屬都看著呢。上樑不正下樑歪，你是什麼樣，帶的團隊就是什麼樣！
（二） 要多放些精力在與人打交道上。
下屬把主要的精力放在事上，而領導應該放更多一些精力在人上面。
只要有人的地方就有是非，是非越多，事情就越不好做，所以很多時候，我們發現職場上“人多未必力量大”。
如何消除是非呢？領導自己就不能是個“是非人”，不要去打聽小道消息，傳播八卦新聞，甚至拉攏這個打擊那個，這樣的團隊很難有凝聚力。
因此，在“公平、公正、公開”的原則下，用高情商的方式去處理團隊內部的人際方面的事務，是領導應該提升的能力之一。
（三）要時刻保持著積極樂觀的思考方式
你知道打仗的時候，有一個戰術叫做：擒賊先擒王。只要頭被幹掉，下邊也就不戰而亂了。
當面對困難和挫折時，領導不能洩氣，你如果表現出了放棄的想法，還指望下屬能保持高昂的戰鬥力嗎？
相反，越是困難的時候，領導越是要表現出極高的“逆商”，“不拋棄、不放棄”，始終用積極的方式思考問題，從而激勵下屬。
總而言之，領導思維和下屬思維因為所處的職場位置、客觀條件、代表利益大不相同，所以，思考的起點也就完全不一樣，因而也會在處理很多事情的時候，出現互相不理解的問題。
我的建議是，當我們知道領導思維和下屬思維有哪些不同及其背後原因後，互相能夠以“同理心”來溝通交流，是我們求同存異尋找解決方案的最好辦法。尤其對於領導來說，要明白下屬想什麼、要什麼，儘量在不影響大局的情況下，多考慮一下下屬的訴求，這對於帶好一個團隊是至關重要的。
