在很多人眼裡看來，製造業供應鏈部門裡都是些沒什麼技術含量的工作，做好了是應該的，沒做好是不能被原諒的。比如說是物料計劃員，平日裡主要的工作是給供應商下訂單，然後跟蹤到貨的情況。在旁人眼裡，這份工作簡單輕鬆而且也什麼壓力。
如果生產線一旦因為缺少原料而造成停線，生產經理就會興師動眾找上門來，要求物料必須馬上到位，否則完不成訂單，不能及時交貨都是供應鏈部門的責任云云。
如果缺料情況比較嚴重，彙報到總經理層面去了，那麼上至供應鏈經理，下到物料計劃員都會變得非常緊張，於是大家紛紛打電話聯繫供應商和物流公司，跟蹤物料何時能夠到工廠，有時候都恨不得自己開車出去把貨給拉回來。
好不容易把物料“盼”到了，送上生產線了，卻發現又有新的缺料發生了，這時候大家沮喪的心情是可想而知的，於是乎新一輪的追蹤催料又開始了。
缺料的現象在物料計劃的工作中是如影隨形，揮之不去。那麼，缺料的問題是否都該責怪物料計劃員嗎？
我的看法是否定的。一切問題的歸因，只有在排除了全部的客觀因素後，才可以來分析判斷是否是人為主觀因素造成的。
作為管理者，切勿在分析問題的時候，一開始就認定是員工的責任。
首先這種方法並不嚴謹，其次也不容易發現流程的隱患漏洞。最重要的是會嚴重影響員工士氣和工作積極性。
在處罰了一名員工後，換了新的人來做，繼任者也可能掉進了同一個坑裡，因為問題的根本原因並沒有解決。對於缺料的情況，我覺得應該至少先從以下三個方面分析原因，然後再對症下藥，才能有效地解決問題。
首先，核對近期客戶訂單，是否有增加需求的情況。
一般物料計劃下達訂單是週期性的行為，比如說是每週一次，訂貨數量公式是這樣的：
訂貨數量 = （二次訂貨間隔天數+ 前置時間） X 平均每日的生產需求用量 + 安全庫存 – （庫存數量 + 在途數量）
如果客戶需求在短期內突然增加，如果沒有足夠的成品庫存，生產就必須在短期內完成大量的生產訂單，這樣的話就會對原材料產生超過預期的消耗，很有可能會在下一次訂貨送抵之前發生缺料的情況。對於這種情況，物料計劃員是非常被動的，因為客戶訂單是不受他們所控制的。
其次，需要核對庫存的準確性。
這裡的庫存指的是全部涉及物料短缺的庫存點，包括原材料（在庫和在途）、半成品、成品、報廢品。
原材料倉庫是最重要的一環，庫存主要的差異可能出現在這裡。在途的原材料也是一個考慮因素，特別是針對需要從國外進口的原料，供應商是否按照訂單要求數量出貨是關鍵控制點。
半成品或成品的倒衝（Backflush）或是入庫做得不及時，也會對於原材料庫存數量造成影響。
報廢品也是一個值得關注的地方，生產有時候會故意隱瞞報廢品的數量，從而造成原材料數量的差異。
倒衝原理
最後，核對訂貨系統中的參數設置。
這方面可能會造成影響的有以下方面：
1. BOM，物料清單如果調整了，就會對於物料需求產生變動。
2. 供應商前置時間（Lead time），特別是對於進口件來說很重要。
3. 運輸時間，這裡要包括所有的運輸和裝卸貨時間，如果是進口件，還需要考慮上海關辦理手續的時間。如果有必要，還要加上一定的運輸安全時間。有些公司會把來料檢驗時間也計算在內。
4. 運輸頻次，有些供應商為了節省運費，減少送貨的頻次又不主動通知客戶。
5. 包裝數量，有些情況下物料計劃是根據系統裡設定的包裝數量來決定採購數量。
在實際的物料計劃操作中，可能還存在著一些未被提及的因素。物料計劃員在發現了缺料情況後，應該主動分析缺料原因，彙報上級，並制定改善的行動方案，最終從根源上消滅造成缺料的根本原因。這樣的話，重複性的缺料問題就會得到解決，物料計劃員就可以從日常的催料工作中解放出來，去做對公司更有價值的庫存改善的工作。
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