在很多人眼里看来，制造业供应链部门里都是些没什么技术含量的工作，做好了是应该的，没做好是不能被原谅的。比如说是物料计划员，平日里主要的工作是给供应商下订单，然后跟踪到货的情况。在旁人眼里，这份工作简单轻松而且也什么压力。
如果生产线一旦因为缺少原料而造成停线，生产经理就会兴师动众找上门来，要求物料必须马上到位，否则完不成订单，不能及时交货都是供应链部门的责任云云。
如果缺料情况比较严重，汇报到总经理层面去了，那么上至供应链经理，下到物料计划员都会变得非常紧张，于是大家纷纷打电话联系供应商和物流公司，跟踪物料何时能够到工厂，有时候都恨不得自己开车出去把货给拉回来。
好不容易把物料“盼”到了，送上生产线了，却发现又有新的缺料发生了，这时候大家沮丧的心情是可想而知的，于是乎新一轮的追踪催料又开始了。
缺料的现象在物料计划的工作中是如影随形，挥之不去。那么，缺料的问题是否都该责怪物料计划员吗？
我的看法是否定的。一切问题的归因，只有在排除了全部的客观因素后，才可以来分析判断是否是人为主观因素造成的。
作为管理者，切勿在分析问题的时候，一开始就认定是员工的责任。
首先这种方法并不严谨，其次也不容易发现流程的隐患漏洞。最重要的是会严重影响员工士气和工作积极性。
在处罚了一名员工后，换了新的人来做，继任者也可能掉进了同一个坑里，因为问题的根本原因并没有解决。对于缺料的情况，我觉得应该至少先从以下三个方面分析原因，然后再对症下药，才能有效地解决问题。
首先，核对近期客户订单，是否有增加需求的情况。
一般物料计划下达订单是周期性的行为，比如说是每周一次，订货数量公式是这样的：
订货数量 = （二次订货间隔天数+ 前置时间） X 平均每日的生产需求用量 + 安全库存 – （库存数量 + 在途数量）
如果客户需求在短期内突然增加，如果没有足够的成品库存，生产就必须在短期内完成大量的生产订单，这样的话就会对原材料产生超过预期的消耗，很有可能会在下一次订货送抵之前发生缺料的情况。对于这种情况，物料计划员是非常被动的，因为客户订单是不受他们所控制的。
其次，需要核对库存的准确性。
这里的库存指的是全部涉及物料短缺的库存点，包括原材料（在库和在途）、半成品、成品、报废品。
原材料仓库是最重要的一环，库存主要的差异可能出现在这里。在途的原材料也是一个考虑因素，特别是针对需要从国外进口的原料，供应商是否按照订单要求数量出货是关键控制点。
半成品或成品的倒冲（Backflush）或是入库做得不及时，也会对于原材料库存数量造成影响。
报废品也是一个值得关注的地方，生产有时候会故意隐瞒报废品的数量，从而造成原材料数量的差异。
倒冲原理
最后，核对订货系统中的参数设置。
这方面可能会造成影响的有以下方面：
1. BOM，物料清单如果调整了，就会对于物料需求产生变动。
2. 供应商前置时间（Lead time），特别是对于进口件来说很重要。
3. 运输时间，这里要包括所有的运输和装卸货时间，如果是进口件，还需要考虑上海关办理手续的时间。如果有必要，还要加上一定的运输安全时间。有些公司会把来料检验时间也计算在内。
4. 运输频次，有些供应商为了节省运费，减少送货的频次又不主动通知客户。
5. 包装数量，有些情况下物料计划是根据系统里设定的包装数量来决定采购数量。
在实际的物料计划操作中，可能还存在着一些未被提及的因素。物料计划员在发现了缺料情况后，应该主动分析缺料原因，汇报上级，并制定改善的行动方案，最终从根源上消灭造成缺料的根本原因。这样的话，重复性的缺料问题就会得到解决，物料计划员就可以从日常的催料工作中解放出来，去做对公司更有价值的库存改善的工作。
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