职场中，为什么有些能力最强的人往往做不了大领导？

2020-03-10 13:12:21 佚名

时光潋滟滴墨盛放1

首先，你说的能力强指的是哪方面的？

职场中我们经常可以看到很多人个人业绩能力很好，可是就是带不了团队。因为个人业绩能力强不等于管理能力强。严格来说，管理能力强需要的综合能力，各个方面的能力都强才可以做管理者。

其次，你说的做不了大领导的标准是什么？

每个企业的标准也不一样，也许在一家小企业里面已经做了领导，但是到了大企业可能也就是一个专员。也有大企业里面做领导的，到了小企业就不行了。因为会有人错把平台当能力了，每个企业的衡量标准是不一样的。你要把前提条件说清楚才能准确回答你的提问。

谢谢！

当HR遇见家庭教育

我不是领导，但我是一个在机关工作14年的人了，我就是那种专业能力很强的人，特别在计算机方面，算得上单位的大拿，三年前算是晋了正科吧，不是因为我专业能力强，是我感觉自己想通了这个问题。谈谈我的个人感受吧。

一个人成为领导，至少需要具备几个条件，一是阅历，就是你经历了多少事，写了多少材料，讲了多少话，组织了多少活动；二是同事拥护。就是你情商不低，大家愿意让你当领导，或者说你当领导对他们有利；三是领导认可，这点最重要，特别是你的直接领导对你的认可和对上的积极推荐。

我理解你所谓能力强是指业务能力强，但是这恰恰是做领导的最大障碍。因为：一是如果一个人从事专业技术工作，你可以追求完美，但是作为领导，你的专业能力那么强，有几个能做到？不是别人怕你看不上挨批评就是你看不起别人。你看不起别人，自然不会尊重别人，因为你容易蔑视他，你克制也没用。二是人的精力是有限的，你大量的时间都在专业能力的攀登途中，哪有什么时间提升自己的情商？哪有时间和大家吃吃喝喝打成一片？要知道，很多消息不是八小时以内的，不是会议桌、办公室里得到的。三是你的领导怎么容得下你这个抢风头的下属。要面子是人之常情，专业技术考试、日常业务处理，你处处比你的领导强，他的面子往哪搁？怎么能提拔你？那不是跟自己过不去吗？

所以，当领导是个系统工程，不是单科比赛，是要看总分的。这就要求你既要有两把刷子，又要明白自己的身份，懂得进退。这样说吧，如果你专业能力不够强，及格，不拉后腿，你当领导是没问题的。当然，如果你情商高，会来事，和上级领导还有同事们相处融洽，而且你业务能力又强，那就更好了。

人小见

昨天，一大早就接到了通知，新任主管今天就到岗了。

我们前任主管调到沈阳的分公司了，两口子都是沈阳人，觉得深圳的房价真是负担不起，就决定回阳发展。

晚上，我们自发地准备了一个欢送会，为我们原主管送行，吃的喝的都差不多的时候，三两个人就开始了“组队”，划拳的划拳、玩扑克的玩扑克、聊天的聊天，我就属于“聊天派”的了，因为他们玩的那些我都不会，就只能坐一边跟同事聊聊天了。

小伟可能也是喝多了，平时少言少语的他，今天也话多了起来。

“我以为，咱们主管走了，经理能提拔我做主管，我业绩几乎是咱部门最高的，专业素质也强，我能力这么突出怎么就没被发现呢？还外调了一个人来做主管......”

巴拉巴拉，就开始吐槽上了，其实，我挺想把他这段说的话给录下来的，等他酒醒了，看了，一定会吓一跳的。

不得不承认小伟的业务能力和素质都挺强的，但是人际沟通方面就不敢恭维了。

在职场中我们有时候觉得自己能力这么突出，业绩这么好，怎么轮也能轮到自己当领导了吧！

可是，当领导真不是那么简单的，也不是只有一个能力强就可以的。

比如说，我们古代的很多帝王，是只有能力强吗？

曹操能称霸主要是因为他善于用人；刘备能称王主要是因为他能听得进去劝告，能用“巧语”得到人才的忠心；李世民为什么没有当多少年的皇帝就“挂了”，他不得不说是位好皇帝，能力那也是没得说，但是太愿意拦权，什么事都要亲力亲为，不愿意相信别人，不懂得用人，他的臣子们一个个闲的啊，不行不行的，他累的啊，一晚上一晚上的不睡觉，这身体能好了吗？最后不也给累死了。

所以说，领导不仅要有能力，更要有领导者的思维，具体是什么呢？

一、具备科学管理的能力，知人善用

1、会管理。领导，管理能力是必须具备的，就像是个指挥官，你指哪，员工打哪，安排的妥妥当当，明明白白不是件容易的事，还要应付各种的突发事件。

在管理中可以运用激励机制来充分调动各个方面的积极性，努力形成最佳的运行状态，达到最佳的效果。

2、会用人。“看人”是一门学问，尤其是在工作中，尽量善于发现一个人的长处，就是所谓的，“见人所长、容忍所长、用人所长、励人所长。”

真正做到人尽其才、人尽其用。

我们说领导，是用人的人，要力避事必躬亲。

3、会决策

。我们的领导就是指挥中心，需要发号施令，然后员工会按照要求执行，所以领导要尽量会决策、善决策、能决策、决好策。

而且，我们要避免经验主义，学会听取别人的意见是很重要的。

二、具备一定的人际沟通技巧

领导更多的是跟谁打交道？——人。

人是最复杂的高级动物，有感情，善于乱想。

所以，人际关系中的沟通技巧是领导的必修课程，没有一个好的交流，员工很可能随时会走人。而且善于人际沟通会得到员工的信任，也更容易服众。

虽然。领导不需要看别人的脸色，但毕竟公司是需要员工服务的，不可能领导自己就能搞定所有的事情，聪明的领导知道要尽量和员工搞好关系。

一个好的沟通，可能员工既会积极努力地去工作，也会忠诚公司；而一个糟糕的沟通，可能不仅员工对工作不尽心，还随时有辞职的可能。

三、具备终身学习、不断提高自身素质的理念

作为领导当然需要有高素质、高能力，要有真正能拿得出手的技能。

随着时代的进步，新的思想和新的事物会越来越多，不紧跟时代的步伐去学习，早晚会被淘汰。

领导需要不断地更新学习内容、拓宽学习渠道、扩展学习领域，才能防止知识的老化、思想的僵化和能力的退化。

总之，在职场中，能力强的人也不一定能做得了领导，领导也是要看综合素质能力的，不具备基本的领导力和领导思维模式，能当领导的可能性不大，就算当上了领导也很难持久，还是需要长期学习和领悟的。

鱼堂主爱思考

能力强的范围太大了，比如管理能力，专业能力，业务能力等。我大约明白题主的意思，可能是业务能力强的人都做不了大领导，大领导都不懂业务。貌似这样的领导还挺多的。碰到这样的领导会给下属三个印象，乱指挥，疑心重、搞内斗。而业务能力强的人把所有的精力放在业务上，不懂管理，智商高，情商低，没有领导的全局意识，做不了领导。我来分享下几年前发生的事情吧。

我来说一下我们的女领导，政工出身，后来不知道什么原因从国企退出来了，来到我们这样的私企做项目总监，姓王，我们都叫她王总。她不懂项目运营，但是思想动员工作做得好，她开会的控场能力特别强，让你哭，你就会立马哭，让你笑，你也会立即笑得很开心。这种把控下属“内心”的能力相当强。估计大老板也是看重了这一点，但是项目赚钱是关键啊，于是老板又招了一个副总监，主抓项目。老板的的意思是两个人配合，把人的凝聚力汇聚起来，为公司赢利。

前半年两个人合作的挺好的，我们干活也比较轻松。这位副总监是个男生，有时还会买些下午茶给王总。但是慢慢的就有一些微妙的变化了。有时王总趁我们找她签字时，会漫不经心的问，你们李总（那位副总监姓李）是不是有事瞒着我呢，有人说，他在我外出办公时，还悄悄给你们开会？

我脑子也飞快的想了一下，她这么问，肯定是有备而来呀。我当然也要如实回答，您外出时是给我们开过会，但是不是悄悄的我不知道。然后她说，好的，我知道了，以后有事多找我沟通啊，还意味深长的拍拍我的肩膀。看来两个人开始内斗了，让我选好怎么站队了。这对于下属来说，是最不好过的日子。

我们部门算上两个总监，一共25个人，如果真要分两派的话，最倒霉的是我们下属了。他们斗来斗去的，最后肯定老板能摆平，而为了杀鸡儆猴，不一定我们哪个下属先倒霉就给先炒掉呢？

你不参与站队，那也不行。肯定会最先干掉。我想来想去，觉得还是多学业务技能比较好，在我看来王总就是耍嘴皮子，没啥真本事，我就跟李总一起做业务。记得当时大约有8个人吧，跟着李总加班干活。期间李总也提过，只要我们把业绩搞上去了，就有话语权了。

总之他们开始互相牵制，互相跟老板告状。别问我怎么知道的，因为老板也找其他同事问这些事，我们私下聊天聊出来的。还有就是那段时间，我们干活是相当的难受，王总让我们每个人写工作总结，每天一总结，还要求声情并茂，有文彩。不合格就要重新写，经常因为这个加班到很晚，然后还要完成副总监的工作。我们都盼着快点结束这场斗争。甚至我自己都不想坚持了，想辞职了。

后来转机发生在副总监负责的一个项目实现盈利了，老板非常开心。然后他明智的分成两个项目组，让两个总监开展了良性竞争关系。我们的工作也恢复了正常。经过这次职场经历我发现三个问题。

1、没有专业能力的领导，很难服重。但这样的领导会把更多的精力放在“整人”这一面上，采用“洗脑”的方式，用精神控制你。

2、如果下属是一个专业能力强的人，领导就会很纠结，担心会代替自己，所以这样的领导最擅长的就是拉帮结派了。其实质就是通过内斗来巩固自己的地位，但是在极大的消耗公司的资源。

3、老板希望公司有良性的“对抗”机制，为公司谋取最大的利益。

总结：

现在回到题主的问题上来。一个人的能力是不同方面的，有的人擅长研究，有的人擅长管理，有的人擅长做学问。大领导肯定有他的擅长之处，只是我们普通人不了解罢了，他能做到一定的位置上，也是一种能力的体现。

虚度时光读吧

我哥们在电力部门工作，目前是省级电力部门的高层领导。我记得十几年前他告诉我的话，他们老领导曾经告诉他选领导的标准，单位公认最坏的人不能当领导，单位公认最好的人也不能当领导，要在那些有人赞扬但还有人骂的人里面选。

鼎天立地的汉子

有本事的人一般都不听话的。

就像华为的李一男，1993年6月，毕业后即加入了华为。两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。2000年，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上创建港湾网络。李一男的出走，任正非痛心不已，港湾网络公司迅速发展后，成为华为对手。2006年6月，华为收购港湾网络，李一男回到华为，任首席电信科学家、副总裁。最终还是离开，几经波折，还经历了牢狱之灾。

李一男被收购回华为的时候，据说刚开始的工作间是一间玻璃房子的办公室，周围的人都可以看见他的一举一动。。。

能力强的人职业转型非常困难。

个人晋升的时候，大多是因为工作能力强。可是能力强的人在晋升之后，会发现个人的成就感在下降，因为除了自己干活之外，还需要带一帮比较low的人，特别影响效率，于是就恨不得自己把所有的工作都承担了，让下属做一些打下手的工作。于是个人整天像个陀螺，而下属们则没有成就感，成长不起来，纷纷离职。

也有的晋升的经理人，对下属非常挑剔。我前段时间在济南的一家电子商务公司上课的时候，就有一位营销的高手，之前抓住了微信公众号的红利，拿到一笔钱，在烟台买了5套房子，同时又投资了当下的电商公司，目前的倍增也到了10倍了。可是他本人却不怎么会带团队，他要求所有的下属都必须跟他一样技术高超、努力奉献，所以他带的人基本上都备受打击，离开的离开、抑郁的抑郁。最后公司让他做新业务，而不带团队了。。。

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人力资源实战邓玉金

能里最强的人不一定能做大领导，或许欠缺一些特殊能力和机遇机会；但大部分领导一定也是“能力强的人”！除特殊情况外，不存在你说的这个情况，只是你把“能力”当作了某些能力。

我的能力素质模型里分为3大板块12个中板块72个小版块，所有事情、能力的构成就是这些要素组成的，可以持续的、有侧重的提升，就会成为真正“能力强”的人。而你说的能力强的人我猜想主要指业务能力也就是专业。

这样，核心素质是冰山模型下的能力基础，通用能力是各综合做事能力，而职场中专业的“能力强”的人是专业能力当中的专业知识。

职场是一个社会，他需要综合能力的提升，特别是领导岗位，越高级越更需要“一专多能”，大家回答里的“拍马屁能力”、“混职场能力”、“害人能力”无法学习和界定，我们不需要厚黑学，但需要跨部门沟通、人际交往、与各种人打交道，实现自己工作需要所需的所有资源条件。

坐不上领导，一定有一些能力不具备，而别人具备，好好考虑考虑，去弥补！

另外，每个人的知识结构和价值观不同，当领导不一定是最适合自己的，做一个自己最擅长的、最喜欢的、最有价值的，就是一种成功。社会分工而已。

传递正能量，拥有好心态，才能成长、进步、蜕变、成功。等和抱怨不会实现。

人力资源专家潘新民

拥有研究生学历的老郑是公司的元老，第一批入职的员工，工号005。

公司自创建至今，发展到上千人规模。

很多后面入职的人都身居要位，只有他是车间的技术骨干，但一直升不到管理层。