當前，很多企業的利潤正在遞減、消失，其中不少企業已經由過去的盈利走向虧損，靠吃老本、靠銀行輸血、甚至靠借貸苦苦煎熬。
經營企業的核心目標當然是為了利潤。沒有利潤的企業怎麼談未來！沒有利潤的企業如何改善經營？
企業必須要守住三個支點：
一是現金，這是企業的血脈。
二是人才，這是支撐企業的骨胳。
三是利潤，這是企業生存的命脈。
當前，很多企業的利潤正在遞減、消失，其中不少企業已經由過去的盈利走向虧損，靠吃老本、靠銀行輸血、甚至靠借貸苦苦煎熬。企業利潤到底去哪了？為什麼？怎麼辦？
在解決問題前，我們首先分析下，利潤到底去哪了？
一、企業利潤流失的六大主因
1、營收減少。
當下市場萎縮，前景不明朗，客戶都勒緊褲腰帶過日子，
同時競爭加大，客戶選擇增多，企業營收自然受影響。
營業收入是企業的生命線。
2、成本上升。
隨著房租上漲，生產過剩，原材料漲價，人工成本上升，企業的經營成本也隨之上漲。成本應該控制在合理的範圍。
3、費用高企。
租金漲價，費用開支增多。浪費肯定是一種可恥。
4、固定開支。
傳統企業的固定性支出多，從租賃、裝修、購買設備到聘請員工，全都是固定費用。固定成本越高，企業的負擔和風險就越大。
5、無序分配。
內部資源分配缺乏公平、高效的機制，要麼過度分配，要麼分配不公，有的地方浪費嚴重，有的方面激勵無力。企業的資源有限，必須合理分配，而且要向高價值的方面傾斜。
6、稅費負擔。
隨著新的社保政策落實，企業各種稅賦、社保、國家規定的各種費用很高很重，企業承壓巨大。
二、改善績效提升利潤的十條出路
1、全員經營。
中小企業要做到90%以上的員工都來直接參與經營，要帶來直接的經營價值。
不能創造經營價值、客戶價值的崗位，要麼精減、要麼轉型、要麼調崗。
2、預算管控。
通過預算機制向外開源、向內節流。重點管控“可控變動費用”，各項費用實現雙線責任制，有使用部門、還要有歸口管控部門。建立先預算後審批再使用的費用管控機制。向一切浪費開刀，把每一份錢用到刀刃上。
3、項目合夥。
將企業的經營系統分割成相關聯的細小單元，例如超市，可以按品類、門店、區域、銷售渠道進行分割，然後讓相關的員工組成行政組織以外的經營小團隊，按增量價值進行收益再分配。
4、內部合夥。
企業要的不是員工，而是合夥人。這句話背後有兩層含義，一是不要打工者，而是需要共同經營者。二是員工都喜歡拿固定工資、要安全感，但是缺乏創造力，不太願意對結果和效果負責，合夥人就不同了，合夥人是按經營結果來分配的，因此合夥人是一群創造者和貢獻者。
5、外部整合。
企業並不是封閉的經營實體，應該與客戶、供應商、經銷商就進融合，藉助外部的力量拓展渠道的資源。從外部合夥到合股，從鬆散合作到命運共同體，整合打天下贏未來。
6、輕資產模式。
企業要抓住兩個費用率，一個是變動費用率，這個數量指標用來做考核激勵。另一個是固定費用率，這個數據反映了企業的固定成本和負擔。固定費用率越高的企業，說明企業偏重資產，投入產出比較低效，揹著重重的殼的企業存活率一定不高。
所以，企業要致力於為自己減負，降低固定費用率，向中輕資產發展。
在中國地產界，王健林是個永久也沒法抹去的名字，經歷30年的鬥爭，王健林具有200多個萬達廣場、十幾個萬達城、環球1300家影院、80家五星旅店、兩家美國影戲公司、上千幅名畫。這一切，在2017年變成賣賣賣...
2017年，萬達資產為7000億元，同比減少11.5%；收入2273.7億元，同比減少10.8%：
13個文旅城帶著6000萬平米的土儲，折價賣給融創；
萬達商業將77個酒店轉讓給富力地產，將13個文化旅遊城項目91%股權轉讓給融創。緊接著，11月14日出售萬達物業，全年總共套現650億元。
輕資產轉型在路上
過去一年裡，“輕資產”成為萬達種種動作背後的關鍵詞，“去地產化”戰略一直被推進。
“一百年來，全球大型房企無一例轉型成功，萬達已經改寫商業歷史，成功轉型為服務型為主的企業。”關於萬達轉型，王健林的回應仍然鏗鏘有力。
總而言之，王健林的意思是，萬達”賣賣賣“是為了轉型，從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重並存發展的企業，輕資產才是長久之計。
7、精兵簡政。
企業不是人越多越好，而是創造價值的人才越多越好。
不能帶來高的經營價值、客戶價值的崗位必須被清理，不能創造高人效、高績效的員工應該被裁減、被調崗。另外，一切不能產出經營價值的管理行為都有可能是一種浪費，企業要簡化、弱化、清除這些管理工作。讓員工將焦點轉向經營價值和經營結果。
對於精兵簡政，可以採用PPV薪酬模式，讓企業實現一專多能！
PPV薪酬模式？
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
以前面的前臺文員為案例，她的PPV薪酬模式應該是怎樣？
首先，把她固定薪酬打破，重新規格，每一項工作，對應一個產值，完成了才可以得到：
- 1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
- 2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
- 3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
- 4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
- 5、網絡產品銷售：按提成機制執行，賣出去公司產品有提成。
- 6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
在導入了PPV模式後，前面說的這位前臺文員開始每天都忙起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。
一年後，她被公司調到電商部擔任業務小主管，現在月薪已經過萬了。公司不僅保住了一名前臺文員，更將她培養成骨幹人才。
好的機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。
世界上沒有無用之人，只是有人無用武之地。
對員工來說，得到了加薪，對企業來說，提高了人效，共贏的局面。
8、量化寬帶激勵。
績效管理由三個部分組成：
1、績效考核；2、行為考核；3、能效評估。
其中最有價值的就是績效考核。
績效考核不是以考核為核心，而是激勵。把激勵做好了，就能驅動員工主動、積極創造。
9、目標管理。
建立“3+1”的目標管理系統。這個3指的是：
企業訂立的預算目標（激勵目標）、期望目標（挑戰目標）、員工目標等三個不同導向的目標。這個1指的是平衡點（底線目標）。從企業和員工兩個角度來訂目標，構建多層次、多激勵的目標體系。
10、合股經營。
企業需要的錢不一定向銀行、融資機構借貸。其實員工是最好的融資對象。
將股份分出去，把錢收進來，把心調動起來，把力量激發出來。
市場在變、時代在變，老闆的思維也要改變，管理機制和系統也必須與時俱進。企業不變革是等死，變革是找死。等死可能會死得很難看，找死也許找到出路和生機。
對此，你怎麼看？
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