導讀：往前看，生鮮零售的基礎能力就是供應鏈，出現危機的企業其實是自己供應鏈問題被疫情放大了；往後看，企業在疫情間積累的財富不是小程序，不是各種線上接口，而是和消費者溝通時建立的各種社群，積累的客戶服務經驗。
疫情在倒逼用戶去培養線上購買生鮮的習慣，一時線上買菜成為剛需。多年來深耕水果品類，門店靠近社區的百果園、果多美也順勢開始賣起了菜。
蔬菜業務成為百果園今年的業務重點。其內部成立了“百日攻堅戰”小組，希望從2月份到4月份這100天時間能提高蔬菜滲透率，即確保會員裡面至少有20％的用戶體驗過蔬菜業務。
“疫情是危機也有機遇，我們希望通過這個時機，把以前我們可能要用三年甚至五年七年才能做的事情，通過這三個月集中達到至少跟線上水果訂單是持平的訂單量。”據百果園百果心享事業部副總經理趙煥章預估，今年內會達到日訂單10萬單以上，這僅是蔬菜的訂單，不包含水果。這個數字，將追上目前百果園線上的水果日訂單量。
百果園是水果行業絕對的“老兵”。2001年成立，如今已經開出4500多家店，設立了25個倉儲配送中心，積澱了5300多萬會員，2019年全渠道銷售額達120億。
今年，是果多美成立的第11個年頭，擁有近百家門店，門店主要分佈在北京、河北、上海。在其曾多次在公開場合聲稱“果多美非常專注，只做水果，不做蔬菜”後，去年年底果多美也開始賣起了蔬菜。龍商網&超市週刊記者在近期走訪了果多美在京的多家門店後發現，炒貨乾果零食悉數下架，轉而設置蔬菜專區，跟水果一樣，幾乎成了門店“標配”。
果多美和平里店蔬菜區域的員工表示，這些蔬菜大部分來自於新發地批發市場，有些是有合作關係的蔬菜基地直接供貨。目前，果多美旗下近百家門店相繼引入蔬菜產品，全部由聯營商進行運營，品類及價格也由聯營商決定。果多美總經理張雲根接受採訪時表示，果多美對於聯營商也有要求，既要保品質又要價格便宜，價格基本上要比農貿市場還要低30%。
01 線上訂單暴漲 買菜需求強烈
疫情之下，線上流量增長巨大。
截至目前，百果園自營電商銷售增長2.5倍，O2O客單價增長一倍以上至100多元。線上的銷售佔比突破了35％，有些區域突破了50％，甚至60％。
為適應這一形勢，百果園立刻採取了“All in線上和社群”的舉措。趙煥章稱，“我們目前全國有4500多家門店，基本上每個門店有2-3個社群。我們希望通過自營電商、天貓、餓了麼等現有的線上渠道，再加上社群來幫助門店進行引流。同時，我們也開啟了全員營銷，即全員拉新推廣。”
在產品供應上，深耕零售近20年，供應鏈強大的百果園，即使在疫情期間也幾乎沒受影響，各水果、蔬菜單品以及價格都相對穩定。受到疫情波及的是物流端，但百果園通過將蔬菜、水果列入各省市的民生保障商品，在一定程度上保證了物流車輛的順暢同行，為上游的水果、蔬菜生產與加工提供了信心等保障。
實際上，在2017年百果園就開始在佈局大生鮮業務，於2019年年中開始真正落地，疫情期間進行緊急調整。據趙煥章介紹，今年百果園的業務調整目前主要集中在大生鮮板塊，會加重去做線上蔬菜業務。“疫情發生前，百果園主要是想由百果心享這個獨立品牌來去承接整個大生鮮業務。但在疫情期間，百果園發現機會點，將生鮮業務完全整合到百果園的體系當中。”
據瞭解，百果園的生鮮業務雖剛起步，但通過一週的努力，現已經完成從一天1000單到超20000單的突破。百果園方面表示，通過堅持春節不打烊與持續性營業，1月份依然保持相當不錯的增長，仍有望實現今年年度預期目標。
“整體來看，線下會受到影響，但是線上會補足。同時也倒逼我們自己，在消費模式方面創新。”趙煥章說。在數字化上，百果園於2016年就推出了線上線下一體化的服務，有著500多人的研發團隊，為供應端、物流端與門店端去做相應賦能。同時，做了很多創新及孵化，比如數字化會員，幫助門店做精，可以做定製化、精準化的數字營銷。
趙煥章表示，疫情的發生會加速生鮮業務在線上的滲透率。“疫情發生前，生鮮這個品類在線上的滲透率應該是不足1%的，而目前正倒逼用戶去培養線上購買水果蔬菜的習慣。可能接下來的一到兩年將會是線上生鮮業務大爆發的時間。當然核心是要提供給顧客好的商品，好的服務，這樣才能留住顧客。所以接下來生鮮行業也會持續優勝劣汰。”
02 線上線下鋪開 多樣方式運營
百果園：線上做寬 線下做專
百果園大生鮮業務目前的方向是“線上做寬、線下做專”。
“線上做寬”就是指線上會融入最新的“素生鮮”這個品類，百果園不賣肉，只賣蔬菜、水果、米麵糧油等。記者瞭解到，這是百果園基於自身供應鏈與蔬菜和水果的供應鏈路會比較相符的一層考量。
另外，百果園倡導：多吃蔬果少吃肉，搭建更科學的膳食結構。由於百果園線下店都是社區小店的形式，面積上也有天然限制，這也就決定了要“線上做寬、線下做專”。因為大生鮮品類至少是幾千個sku，在小店裡面是不可能做存放和陳列的。
據趙煥章介紹，“我們更多的是把線下門店作為我們自提及定時達的一個履約站點。大生鮮業務我們用中心倉這種形式，每天把顧客下的訂單配發到附近門店，顧客到門店自提或者通過第三方物流配送上門。”
目前，百果園現有的4500多家線下門店基本上都是圍繞社區來進行佈局，離顧客非常近。所以，門店能有效覆蓋社區周邊三公里，做到訂單一小時達，滿足顧客想吃就能買到的即時性需求。
而在沒有線下網點的區域，或者有些顧客有計劃性或者是送禮的需求，百果園則是通過天貓旗艦店的渠道來滿足。“像食材類，它天然的計劃性就非常強，這個就是細化的需求，所以這也是為什麼要開天貓店的原因，是為了去滿足我們計劃性消費的顧客。尤其是在天貓店上，我們準備是往大生鮮這個方向去走，在計劃性這塊會給予顧客更好滿足。”趙煥章進一步解釋道。
第一次涉水蔬菜品類，如何做出差異性，百果園將按照原有的水果標準體系來設定。百果園內部有個產品“鐵三角”：品種全、品質優、獨特性。他們打的差異化就是，不賣肉，做素生鮮。同時，在選品標準上，百果園的水果有一套全品類果品標準體系，將水果分為招牌、A級、B級、C級，蔬菜同樣也會有一個標準。目前，百果園是隻做A級及以上的蔬菜，同時努力做到又好又實惠，在努力保障品質的同時，去體現百果園蔬菜的性價比。
“我相信我們在大生鮮賽道上是有自己差異性的。差異性也會吸引部分顧客成為百果園蔬菜的忠實粉絲。其實買菜並不難，但現在想買到好的菜還是不容易的。”趙煥章說。
百果園做好蔬菜這個品類的底氣來自於他們多年積累的供應鏈和經驗，他們有著全產業的供應鏈體系，從上游的產品把控，到終端4500多家門店的銷售，再到背後的整套供應鏈和物流體系，各個環節都有可量化可執行的標準體系。
果多美：同個品牌 以包裝形式銷售
果多美的門店裡，有70家門店主營水果，30家門店兼賣蔬菜，在疫情爆發後，果多美迅速決定，所有的門店都增加蔬菜專區，由聯營商運營。主要是基於以下兩方面的考量：
一方面疫情期間消費者可能會產生囤積大量蔬菜的需求，如果疫情影響到其對未來的收入預期，那麼這部分增加的預算會擠佔水果的預算，“水果可以不吃，但蔬菜每天都要吃，只賣水果的果多美肯定解決不了消費者的需求。”張雲根表示。
另一方面是因為疫情原因，傳統超市散裝蔬菜稱重的售賣模式可能會引起人群聚集，所以果多美增加的蔬菜品類實際上是以蔬菜包的模式售賣，同時，在門店群內邀請顧客提前預定蔬菜，儘可能減少門店內的購買接觸。
據悉，單家門店首日的蔬菜就被預定了2000多包，“雖然這個數字可能不大，但驗證了需求的確是存在的，並且有可能出現搶購。”張雲根說。
北方人過去有冬儲大白菜的習慣，疫情期間自然就出現了一波囤大白菜的狂潮，對此有預判的果多美提前在河北、山東、遼寧等地拓展新的種植戶，最終在河北邢臺找到了當地種植戶，而且政府很支持當地蔬菜的外銷，這就保證了果多美的大白菜可以賣到1.28元一斤。
對疫情期臨時增加的蔬菜品類，果多美有將該品類常態化的構想，“不過不會為此增加新的品牌，最終還是會統一在果多美的品牌之下，而水果也會是果多美的主力產品。”
張雲根表示，果多美外賣增長一直不錯，不論自己的小程序還是和美團、餓了麼的合作量無疑比重都會越來越高，但自己在疫情裡最大的感受是：互聯網很好，但只是工具，企業掌握好自身的核心競爭力才是最重要的。
往前看，生鮮零售的基礎能力就是供應鏈，出現危機的企業其實是自己供應鏈問題被疫情放大了；往後看，企業在疫情間積累的財富不是小程序，而是和消費者溝通時建立的各種社群，積累的客戶服務經驗，“水果不同於其他的產品，它必須要經過面銷和陳列才能帶來它的口感價值。”張雲根說，“因此，果多美展望疫情後，最希望加強的能力還是員工如何同消費者打交道的能力。”
閱讀更多 超市導報 的文章
