Wild-Fire
主要就是引进人才，缺点是花钱多，但见效快，适当培养就行。
其次是内部层层选拔，这个比较慢，但接地气，能选到比较忠心尽职的人才。
要想快，就得多历练，首先得是个人才，诸葛亮就比较好培养，蒋干那样的就完了。
再者得天时地利人和。 这和公司文化还有培养人才的理念有关。 有些人是人才，品德不行，你刚培养出来人家就跑了。所以得看人、分人还得识人。
阿游哥
培养公司管理层需要考虑两个方面，一是内部员工转型，二是外部猎聘直升。这两种类型都需要搭建管理层领导力培养的模型。
1、领导力模型设计：内部员工转型相对比较简单，彼此了解情况下，更容易分析出员工的长短板。通常会有阶梯，比如普通员工转型升级为初级管理者，再到中层管理者，到高层管理者。转型意味着角色和影响因素会发生改变，那么灰色地带的设置才是关键。外部猎聘直升的转型需要时间观望，不停派发任务以测试新晋人员的效果。
2、灰色地带设置：一般考虑两点，任务完成情况与周期。比如设置两个月的观察期，且安排了三个大项目，那么如何评价这会是个问题。可以理解成玩晋级游戏。
3、编写评估报告：要有客观数据作支撑，相当于成绩单，主要围绕任务完成情况（工作能力）、工作态度和成长潜力三大方面，工作能力是最重要的，其它好说。带团队能力也是关键，绩效还是体现在任务完成情况。
建议你可以根据行业发展和公司的经营情况，搭建领导力模型，并制定一套玩法。
美瑾之年
这是一个很复杂的课题，我简要的从三个方面来分享我们的经验。
组织层面。要有较为完整的组织结构和人才发展规划。
也就是说要有员工职业发展路径图。有路径图就相当于有一个清晰的指引告诉员工做到什么程度能有机会升职。
从组织和人才结构来说，管理层也是可以再划分的。
公司层面的管理者主要考虑战略规划
部门层面的管理者主要考虑战术打法
团队层面的管理者主要考虑执行实施
所以从整体来看，公司现在需要培养的是哪一层的管理者？
结构完整的大公司，都是培养部门和团队管理者，最高层的管理者，一般都不是培养出来的；
如果是正在发展中的中小企业，以培养团队管理者也就是一线管理者为主。
根据公司人才结构找准培养对象是非常重要的。
这里也补充一句，如果你的公司既有团队管理者，也有技术专家，一定要想办法在职业通道上画出两个方向：团队管理方向和业务专家方向。这样可以让人才发展更多元化，组织也能收获团队与业务的符合发展。
项目层面。做人才发展项目而不要仅仅上课。
有了组织层面定义培养的目标，接下来就是怎么培养了。
以前说到培训，第一反应就是上个课吧。但是就我做了15年多培训的经验来看，单独的课程能起到的作用微乎其微。
特别是管理。因为管理是一个很综合的技能，包含了思维的转变和能力的体现，最终效果是团队业绩。
这么复杂的事儿一定需要一个综合性的培训项目才能支撑。
所以我们现在做的管理人才培训，都是一个人才发展项目，有理论课程，有实践要求，有工作坊讨论，还有项目复盘。在一个拉长了的项目里面，你才能看到这些储备管理者的成长，以及他们是否真的可以胜任未来的管理岗位。
与其说培养项目是在教他们怎么做管理者，还不如说是在考察他们是否具有管理者应该具有的成长性。
当然，谁能进入这个培养项目，培养结束后怎么评估结果，也是需要好好安排的。做到公平公正公开，才能确保组织的管理者是真正的胜任者，而不是为某位领导培养亲信。
千万不要让他们升职了再培训，因为如果培训考核不过关，你是让他们降级呢还是不降？很尴尬。
加上时间维度。
管理人才是组织的核心人才，需要持续培养。
所以做这样的项目必须持续改进，力求提高培养质量。千万不能三天打鱼两天晒网。想起来就做，没时间就不做。
一个有生命力的组织，是因为他能源源不断的为自己的人才梯队供血。
最后推荐一本书：拉姆·查兰的《领导梯队》。
以上是个人经验，希望有帮助。
杰克爱讲课
人力资源是公司的第一资源，是公司发展壮大的根本，是提高公司竞争力、创新的决定性因素，结合公司的企业文化建设以及自己的实际工作，针对学习内容以及如何培养人才，建立人才梯队，浅谈自己的看法:
1、尊重员工的价值：首先是在观念上改变对人才的看法：要尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，将员工看成公司最重要资本，并落实在日常的工作过程中，在公司内部管理制度、流程制定过程中体现员工的价值。
2、为员工设立高目标：不断提高要求，为员工不断提供新的成功机会，让员工在工作过程中感到自己能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西。同时为员工目标的实现提供必要的资源支持。
3、强化交流沟通：员工是公司最好的管理者，公司管理的大部分决策、思路来源于员工，因此，作为管理者要加强与员工的交流和沟通，创造沟通的环境条件，比如员工座谈会、工作过程中等等，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，为员工做好回复。
4、善于授权：授权意味着让员工自己做出正确的决定，意味着信任他，意味着让员工主动开展工作，勇于承担责任，提升员工主动担当的意识，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。而作为管理者，在此担当的角色是支持者和教练。
5、让员工参与公司的管理：管理来自于一线，让一线员工参与公司的各项管理，为公司的发展、规范、提升献计献策，让员工知道公司对他们的意见的重视，如合理化建议等。
6、工作中以身作则：在与员工的交流沟通过程中，或者会议中，员工会记住我们答应他们的每一件事或承诺的工作，因此，作为管理者，在对于员工承诺的工作一定要讲究诚信，以身作则，这样员工才会诚信，才会创建诚信的文化氛围，培养员工诚信的理念。
7、多表彰员工：对于员工做的比较优秀的地方要及时的给予精神或物质的奖励，会激发员工的工作积极性，比如针对公司的各项工艺创新等给予即时奖励，并利用宣传栏、车间晨会等进行表彰，创建公司激励员工氛围的同时，建立公司创新的工作氛围。
只爱陌生人职场
未来的管理不是控制和激励，而是赋能。
曾鸣教授在《智能商业》中说道：未来的组织会演变成怎样现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的原则却已经越来越清楚。那就是赋能，而不再是管理或者激励，这是一个非常重要的概念。
赋能的三大原则
第一点，激励偏向的是事情结束之后的利益分享。而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。
唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令不适用于他们。 因此组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。
第二点，赋能比激励更需要依赖文化。
只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励。 能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好的奖励。
第三点，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动。
随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究都指出， 人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。
互联网时代的组织原则
第一，个体的自我管理和驱动
以前传统组织是正三角金字塔管理模式，基层员工在最下面，中层逐级往上。而金字塔塔顶是决策中心，虽然大家谈要以客户为中心，而实际上在具体的经营中却是以企业自身为中心的。层层上报、层层下达的模式已经完全不能满足客户的需求和解决客户的问题。
为什么互联网和移动互联产生了对传统行业的颠覆，是因为互联网不仅仅是口号，而是一种颠覆性的思维和基因，将其运用到企业的战略、产品、运营、文化、激励和组织中，提升了企业经营的效率和边界。
这就让大家自我管理和驱动，形成强大的共同将企业做大的力量。
未来的组织是倒三角形式。公司的各层级都围绕客户，为客户解决问题和创造价值服务。
从本质上解决问题，就要靠自我驱动才能保持持续的高效，而不是靠短期的考核和激励。
第二，个体都对公司整体利益负责
传统组织，人人只为自己的利益负责，公司的整体利益在哪里，没人管。这也非常好理解，做好自己的事情足够了，因为考核主要是考核这些内容；如果做其他的事情，出了问题，反而令自己处于被动局面。
移动互联时代的组织是人人为了达成目标而来，每个组织的目标非常清楚，自己为自己的目标负责。为什么能做到呢？因为创业型公司的首批员工都是有企图心和梦想的，并非单纯的打工者，因此，他们有方向，目标感和能动性都非常强，不需要动员和考核就能把事情做得很完美。
很多公司的员工都为加班费的难题而困扰，我们为什么没有加班费？为什么加班费核算不足、不合理？等等。如果你是公司的老板、股东、合伙人，还会这么计较吗？
当个人利益就是公司利益的时候，很多难题就迎刃而解了。
第三，对事不对人
组织为什么没有效率，很大一个问题是“对人不对事”。领导说怎么做，下面就怎么做，至于对不对，领导负责。这种情况在老板层面也是如此，老板说这么干，我干吗要去反对呢？做错了也不是我的责任，是老板的决策。若下属的想法跟上司或者跟老板的想法不一致，就得不到重视，甚至是被压制。
试想，这怎么会有创新呢？
移动互联时代是“对事不对人”，每个人只是对项目和方案的推进和完成负责。有好的想法，可以直接提出和表达，如果有新的优秀的创意，公司甚至可以支持你在公司内部创业。
当很多优秀的创意具体化后，企业可以分割出来一个个小组织，每个小组织独立核算，独立经营，企业的团队、经营和效率就可以得到全面的激发。
蒋军
企业管理层培养人才是他的工作重点！管理者真正应该关注的是人而不是事，当领导只关注事，而不关注人，你会发现人会离他而去。根本就没有培养的机会。
稻盛和夫曾经在京瓷公司定下一个规矩，自己想要被提升之前，一定要找到接班人，否则无法被提升！
所以，当管理清了自己的视角，他自然就会关注人才的发展。人才的培养要从能力和意愿度两个纬度进行综合考虑，大体分为其中类型：有能力有意愿；有能力无意愿；有意愿无能力；无意愿无能力。
第二种类型的人要教练
第三种类型的人要指导
第四种类型的人要放弃
由于人是复杂的，这里阐述的只是基本原则，具体的情况还需要具体的分析。
希望我的回答对您有帮助！
人生七色板
企业管理层的晋升途径主要有两条
其一，内部晋升。内部晋升的好处是新晋人员对单位了解程度高，上手速度快，熟悉企业的各种情况，了解公司员工的特点，能保证企业各种事项的正常进行，缺点是容易受到以前惯性的影响，不利于企业接受先进的管理理念和方法，容易固步自封，这就需要我们在对这种类型的管理人员进行培养时注重外部新技术新理念新方法的培养
其二，外部招聘，外部招聘能给企业带来比较先进的管理方法和理念，能够学到不同的管理技术，但他们通常不了解公司内部详细情况，需要一定的适应时间，影响工作效率，同时企业不了解这类管理层的具体情况，这就需要企业在这类管理层入职之前首先对其进行培训，如果可以先放到副职位置进行过度，进行考察
浮生42359746
培养管理层要么牺牲眼前、要么牺牲长远。
你培养了管理层，对公司其他员工来说就阻断了其上升的空间和通道，让人“一眼望到十年之后”。培养成熟的管理层又不能频繁更换。这就需要给员工赋能，让他有承担管理职责，但不一定是在管理岗位上。
邵仙队长
多看多想多交流，多看书，多与同行交流
Tyler28160297876
公司不培养人才，培养好他们都跑了。公司只需要人手，而且也不是培养出来的，是从街上招来的。
至于你看到的那些培训，其实是为了这些人手能够达到公司所需要的最低标准，不得以提供的工作内容而已。
说句到位的话吧，老板和领导并不希望你成长，他希望他们希望你笨一点，这样可以留在公司给相对少的钱。继续压榨你。
自己培养自己才是正路。你的成长祝自己和家人真正关心，老板只关心能不能少给你点钱，让你多干点活儿。
