伴隨海底撈智慧餐廳的亮相，最近擎朗機器人熱刷了很多人的朋友圈。到底服務機器人是一個店家用來營銷的噱頭，還是真已到了替代人工的應用臨界，我們這一期與擎朗機器人創始人李通聊聊服務機器人如何才能跨過應用之殤
李通 擎朗機器人創始人
讀各種新聞報道，刷微博頭條，世界彷彿已經進入智能時代。各式各樣的機器人層出不窮，智力也相當感人，特別在一些綜藝節目上，幾乎已是強人工智能的表現了。
但真正觀察我們的生活場景，實際普通人見到的卻沒幾個。因為概念好實現、營銷噱頭好包裝，但機器人要實現真正意義上的商業化應用，卻要跨過千難萬坎。就好比車展上看到的概念車，與實際買到的量產車永遠不一樣，道理相通。
不光我們普通人是外行看熱鬧，當初創投圈也有很多人對服務機器人產業錯判了形勢。擎朗機器人創始人李通回憶說，大約是2015年整個人工智能火起來以後，一開始大家對服務機器人都抱著很高的期待和熱情，認為這事兒做起來特別簡單。
甚至有投資人跟他說，現在有這麼多人在做服務機器人，意味著技術馬上就不重要了。頂多再過一年，就要進入拼銷售、拼渠道關係的時代。
可後來等了2、3年以後，才發現服務機器人的爆發遠沒有預想那麼快，大多產品仍停留在PPT或停留在Demo機上。因為從技術成熟度、核心元件的穩定性到產品的實用性，以及供應鏈和成本控制，這裡面的坑太多了，很多從業者根本跨不過落地應用這道門檻。
看不清這個產業的爆發點在哪裡，又讓有些投資人從一個極端掉入了另一個極端，變得過分悲觀。這也是李通後來與很多機構溝通時，被問及最多的問題：你們的服務機器人到底什麼時候能夠普及？整個產業的轉折點在哪裡？
李通的回答是：沒大家想的那麼慢， 這個點在今天已經來臨。
一、服務機器人的爆發臨界已經到來！
擎朗已與很多大型連鎖商家合作，這些合作方在採購或租用你們機器人時，是把機器人當作營銷噱頭，拿來吸引顧客？還是說真正能從替代人力成本這個角度出發？
李通：說起營銷噱頭，大概在2015年的時候，你知道那時的餐飲機器人都賣給誰嗎？四線城市的小老闆。對於那些大型餐飲集團，他們連問都不會問，因為測試後發現根本滿足不了人力需求。反而引入的都是那些自己開飯店的小老闆，就是你說的吸引顧客到店的噱頭。
但是今天這一波服務機器人的選用熱潮，基本上都是餐飲連鎖巨頭在參與。像我們已合作了海底撈、辣府、香天下、高老九、辛香匯等餐飲連鎖。這些餐飲集團品牌，是不需要拿這個做噱頭的，因為他們本來就不缺客流量，更不會指望一個機器人能給他們帶來多大的流量。
他們更看重的是服務機器人本身能否減少或替代一些人工成本。這正是為什麼我說，服務機器人爆發點已經到來了。因為最簡單的一點，現在賬能算過來了。這些大型餐飲集團在採購機器人時，都會經過成本核算。服務機器人能夠在他們的連鎖店去普及，是真的能替代一些勞動力了。
拿海底撈來說，他們雖然是一家集團，但推行的是店長負責制。所以要不要引入機器人，是各地店長說了算。我們現在已經在北京和上海周邊鋪了25家海底撈的普通門店，正是因為產品的口碑在店長圈子裡得到了認可。
這其中更深層的問題是什麼呢？是招工難。員工的留職率，一直是店長的重要KPI考核之一。因為真的很難留人。所以哪怕這些服務機器人不能替代他們全部的工作，只要能替代其中的一部分，他們也都很願意去用它。
你要知道，現下年輕人的工作意願發生了明顯轉變。特別是90後00後們，根本不願意去從事單體力的重複性工作，所以給了服務機器人大量的應用空間。當然還有中國勞動力成本的上升，如果今天我們還像印度、越南這樣經濟剛剛起步，有很大的人口紅利，有充分的適齡勞動力，那麼機器人的機會也沒有那麼大。
二、機器人商業化落地之難
從事服務機器人產業多年，最大困境和挑戰是什麼？
李通：落地！這是困擾產業的最大一個痛點。機器人相關的創業項目真的非常多，包括大名鼎鼎的Boston Dynamics。外界看起來十分炫酷，但記住，大家對外展示的只是一個Demo。
實際上真正商業化落地的時候，你會發現想象與現實之間有很大距離。不管是它的實用性、它的成本、它的可靠性都有距離。
這其中最大的難題是供應鏈。因為本身行業不成熟，所以沒有專門針對服務機器人的供應鏈，一切只能在發展中摸索，導致這裡面的“坑”就特別多。
我舉個身邊的例子，來說下一條完善的產線供應鏈有多重要。我有個微軟的前同事，在做酒店機器人項目。他們的產品設計得很好，但一直沒法進入商業領域去銷售，只能做幾個Demo。為什麼呢？
我們不談他們的整個供應鏈好不好，只說機器人電機驅動這塊，一直就做不好。機器人運行一個月左右，驅動或電路板就會莫名的燒掉。所以最長出去展示一個月，機器人就得回來返修。換句話說，你供應鏈中任何一個環節不到位，都落不了地。所以服務機器人真正能夠商用化，拼的是整個供應鏈系統，這是真正的壁壘。
另外一點就是，如果沒有成熟的供應鏈，你的很多核心部件就要去定製，僅手板打樣開模具價格就高達上百萬，所以最終會導致成品的成本很高，這也是阻礙落地的一大障礙。
但你們卻做到了同類產品成本的1/3 – 1/5，怎麼達成的？
李通：很簡單，自己做供應鏈。
打個比喻，我本來是想集成造汽車的，掌握底盤發動機這些核心技術就行了，但後來發現連車輪子都得自己造。因為你如果不去造車輪（比喻某些核心器件），比如說買了一個輪子，最後發現你這個車根本就不能跑，或者跑不穩，或者說跑的價格貴到讓別人不能接受。
所以對於機器人廠商，本來初衷是做系統集成商，最後卻做出了一套供應鏈系統，成為了一個供應鏈廠家。這是特殊的歷史時期造成的。
也就是在服務機器人這個行業特別早的一個階段，作為先行者你只有2個選擇，要麼自己把坑給填了，要麼就等著供應鏈成熟再做這件事情。作為創業者你能等嗎？
這也是有時外界會覺得，你們擎朗從研發出原型產品到商業化突破，怎麼過了那麼長時間。因為從事機器人創業，把產業鏈這個大坑給填了，讓技術真正商業化，得到客戶認可，能夠給他們的業務帶來一些幫助，包括讓他們算過來成本賬，這個過程真的是挺難的。
當時在浩哥（遠望資本合夥人程浩）投我們的時候，我們的樣機其實早已經能夠落地了。但為什麼直到今天才開始往外批量鋪貨？因為這中間經歷了數次產品迭代，才完成流水線生產。包括浩哥來我們這開董事會，他是知道的，每次關於產線拉一個List，都會有幾百條問題。
這是很嚇人的。但你不經過這些，其實你是沒辦法落地的。所以有時從投資方的角度來看，說這兩家公司的產品差不多，但實際上的話差太多了。像我們的單臺機器人產品，在商場中已經穩定運行長達2年多時間，測試距離4000公里。有了這樣成熟可靠的表現，我們才敢開啟大規模商業化。
反過來看，從自建整條供應鏈體系，到對B端行業的深刻理解，包括具體落地，做出符合商家場景的實用性算法這些。換任何一個團隊，不管他們再牛，都需要很長、很痛苦的摸索過程。
三、有趣的場景應用：進駐賭場
實際商業落地後，有哪些意料之外的應用場景？
李通：進入澳門金沙、威尼斯人等賭場，是我們團隊之前沒有想到過的場景。這點非常有意思，博彩業是澳門的支柱產業，一般酒店內的賭場都非常奢華，人流量大，同時閒逛的人也多。有時工作人員給客戶叫的飲料，都被閒逛的無關人員給拿走了。所以他們選擇了我們的服務機器人配送方案，直接以封閉艙的方式送到客戶身邊。
這點給我最大的感受是，當你的機器人被大眾看到之後，他們就會和自己的實際需求場景聯想在一起，從而創作出一些你自己可能沒想過，但又很實用的場景。現在有了這個成功案例，接下來我們可能就會做第二個、第三個賭場。樂觀地說，全球賭場很多，也很有錢，光做賭場配送機器人，我們就可以IPO了。
說到與澳門金沙合作，我們還有一個更大的願景，就是要把服務機器人賣到更多的歐美國家去。道理很簡單，他們那邊的人力更貴，出海這塊會是一個很大的市場。這也是為什麼我們要接澳門金沙訂單的原因。
因為在國內，我們已經有了海底撈作為餐飲客戶實施的標杆。而澳門金沙，實際上是一個面向國際市場的標杆。就連Google都會通過廣告宣傳，金沙用了我哪些人工智能技術。因為澳門賭場和酒店業其實是面向全球的。
所以說簽下一些頭部客戶，有了示範效應，再去大面積普及，這已是我們在國內驗證成功的一套營銷打法。未來我們在國際上也要複製這樣一個過程。接下來我們重點工作，就是在全國各地建立銷售中心和售後服務中心，就像美團一樣去擴城。
四、做服務機器人一定要賣標品
在全國各地都要建立銷售和售後服務中心，從生意角度來講，會不會比較重？
李通：你認為美團是不是一個很重的生意？確實服務機器人需要一個本地化的服務。這是一個缺點，但也是個優點。
缺點是，你真的是要全國各地去鋪這樣一個本地化的銷售團隊和服務點。優點在於，你跟你的客戶可以持續產生一個粘性，持續的提供服務，持續的收費，就是To B業務裡面的鋼柱效應。
但你們簽約客戶都是項目制的，會不會實施成本很高，為規模化帶來難度？
李通：首先，我並不認為這是項目制。我跟你的認識正好相反，我認為這是產品制。就是我們在海底撈、辣府、香天下等賣的不是一個個項目，賣的是一個一個標準產品。
只是說它需要做一個短暫的施工，就像你賣一個空調給店鋪，你也需要一個短暫的施工一樣。但是不能說因為你派人去施工了，你說安裝空調它就成了一個定製項目。
所以說我們現在賣的全部是標品。那怎麼來和項目制區分呢，這裡面主要是對施工來講，有兩個要求：
第一，對去施工的員工，不能要求技術水平太高。你不能說每個施工點都要高級工程師去，那確實很難規模化。我們的服務機器人普通工作人員就能搞定。相當於那些大家電廠商一樣，派安裝師傅去就可以了；第二，就是說你的施工時間不能太長。只要滿足這兩點，我們覺得就OK了。目前這兩點我們都已經做到了，也就是通過高度的標準化，做到了很低的實施標準，很低的實施難度。
實際上說到底我們做的就是移動，是做無人機器人配送的。我們的產品都是可批量化生產的標品，即一個通用的可移動機器人平臺，搭載不同的功能性外殼結構，來針對不同特定場景進行服務。
五、創業要憑些運氣
創業者，往往是當你跳身到汪洋時，才發現四周是一片漆黑。聊聊你們經歷的抉擇和痛苦時刻？
李通：最難熬的有兩段，一是公司成立大概兩三年的時候，大概是在2014年左右。當時我們剛解決了如何養活自己的問題。然後我們就想未來到底要幹什麼，想找到一個能夠值得長期努力發展，並且有前景的方向。
那時嘗試了各種各樣的機器人方向，教育的、創客類的、高仿真的，包括家庭陪伴的、掃地類的、積木的都想過。這其實是一個很痛苦的階段，就是你需要去抉擇，在未知中選定一個方向。後來我們選擇要做商用服務機器人。
確定要做移動這個方向之後，接下來的痛苦就是說，當時沒有任何人在技術上能夠做到。特別是一開始，我們想當然認為這個技術是可以做到的。但當你真的去應用的時候，才發現你原來設定的這個技術方案是做不到的。
特別沒有人在之前做成功過。沒有人在這種複雜環境下，真的能夠做到長期穩定的運行。從來沒有過。這個時候你就很痛苦了，這就不是一個工程性的問題，明白嗎？
舉個例子來講，像家庭和教育類的人形機器人，包括積木機器人，其實你做不做的出來，這是個工程量的問題。就是說，你不會懷疑說它做不出來，只是說做得好和不好。但是我們這個東西屬於，你甚至都不知道能不能做得出來。
因為Demo是很容易做的，但是你真的商業化使用，到底有什麼方案才能在這麼複雜的情況下能夠長期用，你真的不知道，完全沒有概念。越做越深，越做越覺得這個難，越做越覺得後脊背發涼，怎麼選的這個方向？很大的一個坑，很深一個坑，是這樣的感覺。
有沒有動搖過？
李通：那肯定動搖過，那個時候真的很難熬。特別機器人產業，跟硬件相關，又要結合很多未知的技術。不像以前做移動互聯網，你可能嘗試了一兩年，然後通過很火的一個IP就能快速起來。機器人產業是你選擇了一個方向，可能要用4、5年才知道結果，那到底還要不要一條路走到黑？
所以說如果說你沒有這個心理準備的話，其實你就不要在這個行業創業。你看國內做得好的幾家機器人公司，沒有一個說是很短時間來做這個行業的。大多創業者都是已經這個行業裡積累了十幾年經驗。這個行業就是需要這麼長時間的一個積累。
但我們是幸運的，雖然也經歷過要不要放棄的靈魂拷問。最終堅持下來後，卻在戰略上選對了一條巨頭無暇環顧的賽道，我們現在成為了這個行業的頭部。
反觀當時，還有很多創業團隊技術能力很強，團隊背景非常優秀，卻選擇了另一條道路做激光掃地機器人。他們的選擇對不對呢？
從行業上來講，是對的。整個掃地機器人面臨著一個升級，從沒有導航變成有導航。這就像手機從功能機變成智能機的重大變革，讓產品實用性大大增強。所以說他們做相關創業項目，不能說錯，因為從大勢上是對的。
但是這些團隊沒有考慮到競爭對手，他們沒有考慮說大勢雖然對，但這是不是他們能做的事。你要考慮這個行業前有科沃斯這樣的巨頭，後邊有小米這樣的新貴。作為一個創業公司，哪怕你技術做的強一點，你沒有品牌，沒有供應鏈，沒有銷售渠道，那麼你有什麼？
你技術有那麼一點點優勢，能幫你成功嗎？他們沒想到這一點。只想過這個行業是好的，有前途的，但是沒想到他的競爭對手。所以說最後這些創業項目都變成了什麼呢？東西都做好了，但是變成了代工廠，別人的OEM、ODM貼牌。
從戰略角度，這不能算是真正意義上的成功。因為任何一位創業者，夢想都是要成為一家獨立的非常成功的公司，而不想做一個貼牌廠家。
對服務機器人產業未來有哪些判斷？
李通：未來你會發現隨著時間的變化，這個行業參與者會迅速兩極分化。真正商業化落地的會越做越好，但絕大部分可能落不了地的項目，會死的很慘。其實從世界範圍來看，不管是做家庭機器人的Jibo，還有協作機器人Rethink，如果沒有遵守商業的本質，沒有為別人真正的創造價值，他們的倒閉是一個必然。
所以說我們這個行業和任何其它行業一樣，都是要遵守商業的本質。就是一個等價交換。你要真的想獲得這些商業成功，你必須要為你的客戶，創造出同等的甚至更多的價值。
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