A 做對比做好更重要
管理大師彼得·德魯克30多年前提出的“做對的事情而不是把事情做對”這一觀點,被稱為管理思想發展的一個里程碑。“做對的事情”,就是要把握方向,清晰利弊,在做事之前一定要仔細考慮,進行分析判別,著眼於長遠,講求實際效果,理清來龍去脈,找出關鍵點。而“正確地做事情”則將關注重點從方向引向了過程,強調做事情“正確”,是強調做事情的方法要正確,要符合原則和要求。
案例：
有一次,我走出辦公室,站在一個職員後面。那個職員一直在操作電腦,他以為我在欣賞他的打字速度,越打越快。我故意不講話,看了大概15分鐘後,我就問他:“小周,你從剛才打到現在,在打什麼?”“總經理,你不是在看嗎?”“我是要你告訴我,你覺得你剛才打的東西有哪些對公司很有幫助。”他就不吭聲了。於是我提高聲調說全體同仁,大家都注意了,（我在跟他講話,其實是在跟全辦公室的人講話）,大家記住了,一個人的打字速度再快沒有用,重要的是打了些什麼東西,一個人天天上網沒有用,重要的是抓了多少有用的信息。”
一個公司如果是虧本,你的圖做得再漂亮也是虧本;一個公司的產品有問題,你設計了半天的表格還是有問題。電腦不會代替我們去思考,反而會讓我們沉迷於電腦裡面,不知道尋找答案。因此千萬別弄錯了,以為大家都在操作電腦,就表示都在上班。其實電腦並不是特別有用,它只是在計算上面替我們加快了速度,在分析圖方面替我們設計了一個個統計符號,但是你要在那裡面找到答案,不太可能!
所以千萬不要很得意地告訴別人,你們公司很厲害,每個人手中都拿著一個筆記本電腦。根據經驗,操作電腦最快的員工通常職位最低，不太會操作電腦的都是總經理和董事長,因為他們用腦筋在思考和工作！
很多人到客戶那邊喜歡拎個筆記本電腦,“啪”地打開給客戶看。
但事實上,東西能夠賣掉,不是因為帶著電腦去。電腦帶去又怎麼樣呢?打開給客戶看又怎麼樣呢?很多業務員犯這個毛病,以為有了筆記本電腦就非常方便,“啪”地就打開,還一直念給客戶聽。客戶說:關起來,你把那個光盤留下,你回去。”談判就結束了,從今以後這個生意就沒得做了。客戶不需要你念那些東西,你把光盤留下來,讓人家自己看就是了。你跟客戶說你的東西好,好在哪裡?客戶為什麼要買你的東西?這個電腦說得出來嗎?許多人犯這個毛病。自從有了電腦以後,一停電好像全公司就放假了一樣,這是為什麼?大家都以為電腦就是一切。其實根本不是這樣的,電腦買得越多的公司,可能倒閉得越快。這就是由於員工不夠職業化的原因。
B 把小事做精
對於工作中一些模稜兩可或者比較模糊的地方,一定要認真對待,要本著“把大事做細,把小事做精”的態度對待那些把握不準的事情。
案例：
有一次,我們一個傢俱門店的店長對我說:“餘總,人家說我們這個傢俱店這麼大,但是從來都不做廣告,看不到我們的廣告在哪裡。我就問他:“你的意思是買傢俱的都要看廣告?”他說:“大家都打廣告嘛。”關於這件事,他已經跟我講了好幾次了。為了不打擊他,我就決定讓他試一下。我說:“我這次決定聽你的話,不過為了讓我們不後悔,我打算這麼做,你記住了,廣告費我花100萬元,但是要分四次,每次25萬元,廣告費一花出去,我們馬上開始測試這個廣告有沒有效果,如果沒有效果,後面的錢就不花了。免得你後悔,我也後悔。怎麼樣?”他說:“好!”
於是,我支出了24萬元,通知門店做海報。每進來一個客人,我們馬上就問他:“您是看廣告進來的,還是別人介紹您來的,還是無意中走進來的,或者是別的什麼原因?”就這樣做了一個簡單調查,結果我猜對了。在一個月中,看到廣告進來的,10個裡面只有1個;自己無意進來的,10個裡面有4個;別人介紹進來的,10個裡面有3個;其他的就是別的原因了。也就是說,100個客人中只有10個是看廣告進來的。我後來又發現:看廣告進來的,也不一定買東西,10個人裡面往往有5個沒有買,買的只有5個人。後來我又發現那5個客人買的東西都不太貴,常常是肥皂、小毛巾之類的很普通的東西,我們公司最好的東西他們一樣也沒有買。
我把那個店長叫過來,把這個統計結果告訴他,然後說:“要不我們再試一次,取樣儘量平均。”第二次試驗的結果跟第一次差不多。
我把他叫過來,還沒開始講話,他就說:“餘總,不用再說了,後面兩個預算不要撥了。”於是,後面的50萬元廣告費省掉了。
作為職業化的員工,就得對每一筆支出、每一項活動,其投入產出比必須做到心裡有數。如果籠而統之,這也是一種不負責任的表現。
C 四個反思
第一個反思，要對職業化的要求進行評比,對整個公司的領導和員工都要進行考核,並且針對每一個項目給它打分。
如果四項分別是25分,那表示總分就是100分。四個分數打出來以後,每一個分數都有個平均值,我們要研究平均值最高的是哪一個項目，那就要不斷地鞏固加強;平均值最低的是哪一個項目,這就是不斷地改進。
第二個反思，從部門的角度分析,按同樣的步驟瞭解哪一個部門所得分數最高或最低。
第三個反思，針對個人,瞭解哪一個人這個分數在公司是最高的,以及哪一個人分數在公司最低。
第四個反思，針對個人、部門、整個公司,就個別分數或平均分數來做一次討論,再進行改進。
只要是分數不到總分的一半的,那就表示有問題,一半都不到啊,絕對是有問題。尤其是總經理、副總經理,我認為分數還應該要高一點,總經理、副總經理不應該低於80分,經理、副理不應該低於70分,組長、副組長、主任、副主任不應當低於60分,一般的員工不應該低於50分，這樣的要求應該不是非常嚴苛。
我們中國人有一個毛病,做事總是雷聲大,雨點小,總是前面虎頭後面蛇尾,我們要避免這個毛病,就得做到四個字—限期改進,這是我們常常強調的。中國的古經典《尚書》曾提出“刑期無刑”的思想,意思是刑罰於人的目的在於教育人遵守法律,從而達到不用再有刑罰的境界。國家建監獄不是希望裡面每天客滿,是希望以後裡面最好一個鬼都沒有,刑事政策學裡都有這麼一段話,可證明懲罰別人最重要的目的是希望以後不要再有人受懲罰。把這個道理用到公司管理上,就是招來得分低的人,告訴他過錯在哪兒,這是你最低的分數,你打算怎麼改進?你打算多久改進?你打算分哪幾個步驟把弱項改進?
案例：
梁小姐,我發現這個月你遲到七次,這種情況我覺得有點誇張了,你跟我說,你多久能夠不遲到?”“能夠做到下個月遲到不超過三次,再下個月只一次遲到,再下下個月就一次都不遲到了嗎?”梁小姐可能會說“哦,我想辦法儘量不遲到吧。”“梁小姐,你跟我說,你有什麼困難?”“梁小姐,你能把你的孩子託給你爸你媽帶嗎?”“梁小姐,你能夠讓公司允許你在這三個月遲到,為了你的孩子,你趕快找個保姆然後不遲到嗎?”“梁小姐,因為你每天晚來20分鐘到25分鐘,所以你下班應該晚20分鐘到25分鐘。”……我們要這樣去跟我們的員工討論,她才會做到不遲到。“梁小姐,以後不要再遲到了。”這叫廢話。"小林,以後上班不要打瞌睡。”這也叫廢話。“小王,以後不要開公務車出去亂兜。”這還叫做廢話。因為你沒有提供方法,也沒有提出時間,也不限期改進,也不處分,所以他就無所謂。這就是一點都不專業。
所以,批評教育員工要講究方式方法,還要給他一定的時間,限其在此時間段內改正,否則將給予處罰。一定要記住:不附帶處罰的要求是沒有意義的。
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