行業分析師/ 陳安琪
資料協助/ 蘇珊
頭圖來源/ 視覺中國
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後疫情時代來了，零售業在回血，但低潮依舊。
底子薄的中小企業，一些已行至懸崖邊，往前一步就是無底深淵；而手握重金的巨頭們，突然摔一跤後，吹吹傷口就立馬爬起來了。
鮮明對比背後，是個赤裸裸“現金為王”的年代。這個年代，充斥著“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的併購故事，尤其是在危機引發的動盪期。
動盪，常常意味著資產價值重估，行業洗牌、併購潮隨之而來。通過覆盤中國零售業過往36年併購史，商業地產頭條在探究：危機之後，誰在併購？誰被併購？
從規模的整合、跨業態轉變，到零售模式的更迭。“疫後”中國零售圈併購潮，已經湧動。
1 1984年-2008年
橫向併購為主，規模化發展
SARS爆發前，中國零售企業併購事件少。市場對外資的態度：從完全封閉，到國門漸開。
併購洶湧，是從2005年開始。這年，亦被稱為中國零售業“開放元年”，國際商超大鱷競相湧入。
- 零售業全面對外開放，外資商超併購頻頻，爭搶地盤
從探索期轉入戰略發展期，跨國零售商將觸角從一二線開放城市伸向三四線。忙於攻城拔寨的它們，借力收併購來實現規模擴張野心。
資料來源：公開資料收集 製圖：商業地產頭條
- 本土百貨競爭壓力大，跨業態併購，積極轉型
橫向併購、規模化發展，成了彼時國內大中型百貨應對外資競爭的首選戰略。上海百聯、南京新百、大連大商、王府井百貨等企業，皆為跨區域併購重組的代表。
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通過此輪併購，龍頭百貨公司以“抄底”之勢，迅速建立起了全國佈局網，並在激烈的競爭佔上風。此外，通過跨業態併購，它們還尋到了轉型增長點。
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- 地方政府主導併購，國資整合步伐加快
一方面，百貨公司地區和集團整合頻繁。2007年3月，武漢市國資、武漢經濟發展投資(集團)共同設立武漢商聯(集團)，對鄂武商、武漢中百和武漢中商進行統一管理，實行整體資產運作。
另一方面，國資百貨整合步伐加快。2009年6月，友誼股份控股子公司聯華超市，擬收購百聯集團、百聯置業持有的華聯超市100%股權。
- 現金收購為主，股權和槓桿併購、二級市場舉牌登場
2005年以來，零售業開始出現二級市場舉牌收購，例如第一百貨吸收合併華聯商廈、銀泰系借殼上市、茂業系併購成商集團、國美電器收購永樂電器等。
通過這些併購動作，被併購企業經營情況大都較以前有較大幅度改善。與此同時，其還刺激著新型零售業態生長，市場格局初步變化。
2 2008年-2013年
併購熱潮迭起，百貨牽頭、超市合力
實體零售企業收入增長來自兩方面：外延開店和內生增長。但百貨與商超，各有側重。
百貨業，更看重內生增長，主要通過品牌調整、提高客單價和擴大品牌影響力，來獲取客流，選址、定位、招商是最關鍵。
當其進行外延式擴張時，好門店“可遇不可求”。這時，跨區域併購重組成了一道捷徑。
2008年之後，百貨們一方面強強聯手，優勢互補；另一方面繼續進行區域內國資整合。
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不同於百貨，超市經營更接近於“自營”，各家供應鏈不同。頭部超市零售商，有強大供應鏈體系，生鮮經營能力優秀，外延式擴張能力較強。
併購過程中，商超們更傾向於選擇能與自己形成運營合力的標的對象。一旦整合不順，就會事倍功半。
以華聯為例，其與臺灣新光三越百貨公司雙方各持50%股份成立的新光天地，造就了零售行業當年盈利奇蹟。
這場合作，讓同屬華聯旗下的華聯綜超BHG高端超市，在前有堵截(外資高端超市的風生水起)、後有追兵(精品專賣店、網購渠道對非食品銷售衝擊)的兩難之下，成功突出重圍。
值得注意的是，此階段城市化促進了現代零售業發展，併購區域呈現從一線到二三線擴大的趨勢。
1996年-2008年，我國的城市化率從30.48%上升到45.68%，平均每年上升1.27個百分點。參照美日經驗，當城市化率達到 45%左右，大城市發展速度減慢，中小城市加速。
相對於商業網點飽和、價格競爭激烈的大城市，進入二三線城市有更大盈利空間，這些區域成了新一輪併購熱門地點。
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3 2014年-2019年
巨頭時代，零售模式快速迭代
自2014年起，零售企業橫向整合的案例數佔比下降，併購需求逐漸多元化。
- 不同企業發展模式、階段不同，併購目的不一
2014年-2016年，線上流量遇到增長瓶頸，線下實體店鋪優勢漸顯，行業格局重塑。
零售企業大舉併購地產、互聯網標的公司。這些標的企業，主營業務涵蓋了信息集成系統、雲服務、智能機器人等細分業務。
同時，大數據、智能製造等先進技術對生產、供應、流通、銷售等零售業各個環節的優化扮演著重要角色。它們，這也成了各零售巨頭爭奪的對象。
此外，2014年後，零售企業對金融行業併購案例常見，目的包括開拓金融服新領域、服務供應鏈上游客戶的融資需求、加強線上支付業務佈局等。
- 電商衝擊明顯，線上向線下縱向整合
以阿里巴巴為例，2014年開始投資實體零售, 53.7億港元入股銀泰百貨。2015年，再以283.4億元的鉅額投資蘇寧, 佔股19.99%, 成為蘇寧第二大股東。
與此同時，蘇寧認購阿里巴巴新發行股份，進入探索線上線下融合新徵途。
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- 國內零售競爭加劇，併購觸角伸向了海外
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- 外資零售大撤退，商超賣場再現併購潮
近兩年，外資零售迎來一波撤退潮。對應的是，IT三巨頭掀起的大併購時代。
扮演著“基礎設施供應商”的互聯網企業，如阿里、京東、騰訊，其對零售業整合的核心在於數據打通，以數字化服務系統對傳統零售商進行收編和改造。
“新零售”成趨勢，模式快速迭代，阿里們因技術創新獲得競爭優勢。反過來，技術革新推動著這一時期零售業進化。
4 “疫後”併購潮起，下一個被賣的是誰？
回看36年中國零售業併購史，會發現，歷來併購整合事件多聚焦於百貨、商超，餐飲等其他業態相對較少，原因如下：
- 百貨、商超行業發展相對成熟，集中度較高，頭部企業數量多，此為行業內併購較活躍的條件之一。
相反，中國餐飲行業總量雖大，但集中度較低且分散，缺少頭部企業。2016年，中國餐飲百強企業營業收入僅佔全國餐飲收入的6.1%。
- 商超、百貨業的用戶需求差異不大，供應鏈標準，具備可複製性，且可通過外延式擴張，迅速做大規模。
而餐飲業因市場需求複雜性，且門店、產品、供應鏈標準化程度都較低，行業內一直未能出現大規模併購。
值得注意的是，近些年，中國商業地產行業出現大發展，購物中心批量增長，餐飲企業也在標準化路上馳騁多日。這些因素的變化，無疑讓此次“疫後”併購潮多了些想象空間。
一方面，商業項目端的併購機會增多。當下，購物中心競爭由增量轉向存量，部分效率低下、經營不善且居城市核心/次核心商圈的資產，或將於此輪競爭中被加速出清。
據北京商報近日報道，北京銀座和諧廣場項目已由華潤置地接手，後者在北京已有兩個成熟的商業項目——北京鳳凰匯購物中心以及北京華潤五彩城。
另一方面，餐飲業不斷髮展，更多頭部品牌都將朝著門店標準化、產品標準化及強化供應鏈方向發展。資本加持下，餐飲行業或迎來併購新機遇。
雖說這些併購最終效果待定，但還將繼續。畢竟，短期效用顯而易見。
製圖：商業地產頭條
商場如戰場，有人抽身離去，也有人選擇在這個時候進場。而進與退，亦不過市場之常態。
又花25億，華潤萬家仍在“Tesco陰影”下
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