各位校长，您是否意识到，在学校里，不是每一个中层干部都是管理者，都有权力指挥、调度处于教育教学一线的教师！下面，让我们一起看看李希贵校长是如何区分中层和中层管理者的。
目前的学校组织结构在中层这个领域里处于混沌状态，只要是中层部门的主管，都被认为是中层管理者，都有权力指挥、调度教育教学一线。这导致一线教师事务繁多，会议不断，用在学生身上的时间不足。
其实，大部分中层部门应该归为职能部门。这些部门或是支持、服务于教育教学一线，或是为一线师生搭建平台。尽管那里拥有大量权力和资源，但大部分中层只能用这些权力和资源为师生服务，而无权指挥和调度一线教师，譬如，一般学校的总务处、办公室等。即使与教育教学密切关联的教务处，也理应划归此类。而课程中心、教师发展中心一类的部门，则属于学校的研发部门。研发部门往往通过搭建平台，为组织里的相关人员提供研发产品的帮助，如课程资源的开发，培训课程方案的设计，日常教育教学和管理活动规则的总结、提升。这些部门同样属于职能部门，对教育教学一线同样没有指挥权。
学校的中层与中层管理者的关系如下图所示。同为副校长，因为身兼组织结构中不同部分的职能，即分为不同的中层。只有身兼年级主任的副校长才是中层管理者，而身兼教务主任的副校长则为支持人员，接受客户评价；身兼课程研究院院长的副校长则为研发平台的职能中层，他领导的团队通过研发产品为一线服务。他们都没有指挥一线的权力。
只有处于战略高层和教育教学一线之间的中层才属于中层管理者。对上，他们对校长负责；对下，他们调度和指挥教育教学一线。
不同的结构，有不同的中层管理者。在学科制结构里，学科主任即为中层管理者；在学院制结构里，学院的院长即为中层管理者；在年级制的结构里，年级主任则是当然的中层管理者。
组织行为学比较主张高配中层管理者，而压低中层职能部门的头衔，让中层管理者从职务名称上先声夺人。于是，你会发现许多跨国公司的区域总经理，同时身兼全球副总裁。其实，除了区域的业务外，全球的业务与他无关，兼一个副总裁只是说明其职位的重要性而已。
在实行学科制的美国纽约布朗克斯科学高中，其八个学科主任，各自都有一个副校长的头衔。中国的许多学校则给年级主任加一个副校长的职务。这样一来，作为直接面对教育教学一线的中层管理者，年级主任可以直接进入最高决策层——校务委员会，这客观上缩短了战略高层和教育教学一线的距离，一线师生的需求可以方便地进入学校决策。
中层之间的关系是至关重要的。中层之间关系如何，影响着一个组织的生态。能否合理定义每个中层岗位，摆正他们的位置，并梳理妥他们之间的关系，决定着整个组织的战斗力。
在区分中层职能岗位和中层管理岗位的基础上，还应该避免在中层这个群体中按行政级别确定上下级关系。
在传统的学校管理中，一般把干部分为校级干部和中层干部，其中又有正职和副职之分，一级管一级似乎理所当然。然而，在真实的管理工作中，教务主任面对分管行政的副校长的指令时，常常左右为难；分管教学的副校长也常常因为后勤主任不听指挥而愤愤不平。这样，在日久天长、日复一日的矛盾、误会中，管理生态开始恶化。校长对此也只能号召大家顾全大局，并没有在结构与机制方面提供解决方案。
因为工作的重要程度不等，当然可以把中层区分为不同的层级，但在设定他们之间的汇报关系时，却不可囿于级别高低。从副校级干部到中层副职，统统都称为学校里的中层，其薪酬待遇可以职级区分，其
汇报关系却应该按照有利于资源流向教育教学一线的逻辑设定。在特定的管理领域里，谁听谁指挥，谁向谁汇报，谁为谁服务，简单而清晰。只要没有汇报关系的，就不应该按级别决定指挥关系，副校级不一定能指挥副主任。这样的服务关系建立起来之后，可以避免行政权力的膨胀和尴尬。转自 教育科学出版社
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