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精彩导读
李希贵：“当谈到学校管理要慎用评价甚至是疏于评价时，总会遭遇一些同行的质疑：国有国法，校有校规，像你们的备课、课堂教学、作业批改不纳入教师评价，甚至连考试成绩也要三年后评定，起始的一、二年级成绩不作为评价的内容，如此管理，匪夷所思啊！”
”
李希贵，特级教师，北京十一学校校长
其实，我们之所以这样做，是基于对教育工作本质的思考和对教师职业的定位：教育工作的本质是育人，我们不能用线性思维或仅仅靠量化的方法去审视和评判。
教师肩负着塑造学生精神生命的神圣职责，从事着世间最复杂的高级劳动，这样的职业怎能依靠对几张卷子和几个数字的判断就得出结论？
因此，我们必须寻找综合的、多维的、互动的评价方式，而具体实施方式就是
人事制度构架中的以双向选择为特点的聘任制度。聘用制度
我们的做法是将学校划分为以年级组和中层部门为基本单位的团队，每个团队由校方确定编制和相应的薪酬标准，团队主管和全校教职工实行双向选择。
同时，在选聘的过程中，由双方协商确定薪酬待遇。
评价制度
聘任制度焉何成为评价制度？团队主管肩负的责任和压力使之必须在规定的编制和薪酬水平框架下选择最佳人选，综合分析也好，模糊评价也罢，每个团队心中的那杆秤是非常明确的。
而每一位教职员工因为有诸多可以选择的团队和岗位，也完全可以使自己的潜能最大化。
没有必要回避的是，有些员工也可能是在
寻求薪酬利益的最大化。当然，对绝大部分员工来说，找到适合自己的团队，竞聘到自己感兴趣的岗位，还是最为紧要的。管理者和被管理者的
自我诊断和自我评价
在这个聘任过程中，一个组织最大的收获是什么？是各个层级的管理者和被管理者的自我诊断和自我评价。
这是因为，所有人在聘任过程中都会遇到一个现实问题：自己最看重、最感兴趣的第一志愿，也就是第一个岗位选择能否得到满足？这里的潜台词其实是自己的素质和业绩是不是被认可。
如果一位老师在第三志愿才被选聘的话，那他已经有了两次落聘，那么对他来说，应该反思的事情可能会很多。
手握聘任大权的团队主管，也不比普通的教职工轻松。事实上他们有着更大的压力。
他们被推到了全校所有被聘任者的评价之中，有没有适合的特别是优秀的员工去选择自己的团队，是对他们最大的评价也是最实际的冲击，如果费尽九牛二虎之力，仍然难以达到自己的预期，在下一步的管理工作中，他们当步步为营为好。
说到这里，有些读者可能会产生诸多担心。譬如，团队主管的权力过大谁来制约，薪酬分配的标准如何确保公允，骨干教师过于集中又如何统筹，落聘下岗的人员如何处理，等等。
这些，只要我们预先设定方案的时候考虑周全、规定明确，就可避免问题的发生。
预先设定方案
譬如，每年一次的教代会对干部的信任投票决定干部包括校长的去留；构建八级薪酬体系，为每一个薪酬等级设定基本的标准；规定每个团队聘任骨干教师的数量以避免优秀人才“扎堆”。
校内设立人才交流中心 ，为暂时落聘者提供一个尽管不够体面但也可以委曲求全的去处。
如此这般，我们便可以用聘任体系避免评价的过多过繁，营造一个宽松和谐又不失活力的校园。
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