山間楊柳枝

必須要先明確一點：每個管理者或者老闆的性格、習慣不同，企業發展階段不同，人才儲備與培養機制不同，所以這個問題沒有標準答案的！老鬼只能以個人目前的狀況來談一些基本通用的提拔下屬時需要考慮、觀察的要素——

一、“正能量”滿滿的下屬，是被提拔的重要因素之一。

正能量在不同的人身上所表現出來的特製是不同的：

有的人表現為熱情、開朗、活力四射；

有的人表現為睿智、內斂、沉穩、專業；

有的表現為好爽、雷厲風行，也有的表現為嚴謹、縝密、步步為營。

他們可以推動或者帶動周圍的人向前走——這是被提拔為管理者必須要有的素質。因為：如果連團隊、部門的管理者都經常出現消極情緒、狀態，這個部門或者團隊的士氣、積極性都很難保證的。

二、帶著自己思想、看法、建議、思路與領導溝通的下屬

領導或者老闆提拔某下屬，是為了讓此下屬能夠承擔起一個部門或者團隊的管理工作，保證部門、團隊的業績目標達成。因此，需要被提拔的下屬擁有“主動性”。而“主動性”這個要素，在提拔幹部時最重要的考核參考指標就是：這個人是否願意動腦子，是否有自己的思想、看法、思路。——否則，領導提拔上來之後，就像自己找了個爺爺奶奶，處處得幫他想、幫他下決策。那老闆就累死了！

三、是否積極主動靠近領導、老闆，是很重要的因素

身為老闆一定要知道：如果某個下屬日常很少主動靠近自己，甚至有刻意躲避自己之嫌，一定要非常注意！別單單根據他原來工作的業績來判斷此人時候能用被提拔、使用！

因為：此人的內心世界到底是什麼樣子的？這一點我們根本不清楚啊！

這個人對企業態度如何？是否能夠長期在企業安心工作？

這個人對老闆的看法如何？是否瞧得起、看得上老爸？尊重老闆？他日常躲著老闆遠遠的，那就值得懷疑！

他連主動靠近老闆的積極性都沒有，是否是一個積極主動做到上傳下達的人？是否讓他當了領導，也會出現不叫他不過來、不主動溝通、彙報的情況？那我不累死了！

他的溝通能力到底行不行？是不是因為缺乏溝通能力，造成他不敢找我溝通、交流、彙報？連溝通能力都不具備的人，能提拔嗎？

因此，能否積極主動的靠近領導，是一個人是否擁有正能量的標誌，也是考察領導幹部是否值得提拔的必須考察要素！

四、此下屬的思想高度，是否能站的更高一些。格局是否比別人大一些。

說的通俗點：此下屬是否能夠站在管理者的角度思考問題。

老鬼 遇到過很多職場人，被提拔為管理幹部之後很長時間無法適應新的崗位，當然也無法達成管理效果。其中一個非常重要的原因就是角色轉變了，但是自己的心理沒有轉變過來。還是以員工的心理狀態、思維方式、參考因素等等來思考問題、做出行為決策。太多人已經因為這一弱點而栽跟頭了。

因此，在選擇提拔下屬時，儘量尋找那些能夠站在更高的視角、更大的格局、更長遠的發展脈絡等等角度進行思考、交流的下屬。這樣的下屬在被提拔之後，適應新工作崗位的效率會非常高。也利於儘快的勝任本職工作。

五、此下屬的自律性，是非常重要的考察項哦！

一個管理者要想帶好團隊，個人的習慣、行為等等外在的表現，所有的下屬都是可以 看到的。因此，管理者日常的言行、習慣、行為、工作效率與節奏等等，都要有嚴格的自律性！如果一個部門、團隊的一把手都無法做到自律、慎獨，根本不可能帶好團隊。

一方面，老闆不在時，此下屬容易偷懶，那他說負責的團隊自然會更糟糕！

另一方面，缺乏自律的人，權威性很難塑造，也不會得到下屬的尊重。這會導致此人在管理過程中下屬的不配合甚至頂撞現象的發生。這幾乎是鐵定的！自己都管不住自己，還想管別人？鬼都不信！

另外請謹記一點：缺乏自律性的人，規劃與計劃能力、實施計劃的嚴謹性、效率等等，都是值得懷疑的！

六、此下屬日常所展現的形象，也是一個非常重要的參考項

管理者威信、權威的樹立，肯定是要靠此人的管理能力、決策能力、溝通說服能力、問題與矛盾化解能力、部門工作推動能力、計劃規劃能力....等等。但請不要忽視了“個人形象”對於管理權威塑造的潛在影響。

特別是那些剛剛別提拔或者將要被提拔的下屬，如果日常的綜合形象給人的感覺不好，往往會讓他們上任之初，就遇到一系列看不到的麻煩。因為，下屬團隊成員中很多人會以挑剔的眼光、標準來衡量他的領導！特別是剛剛提拔的領導！

因為，管理效果的顯現是需要時間的，誰都無法做到剛剛上任就有多明顯的業績顯現。而個人形象，是繞不開的！——這一點很多人不在意或者不認可。但老鬼要告訴大家，誰不注意誰吃虧！

七、以上六點，是職場人應該注意的，是自己獲得職位升遷不需要馬上開始行動、雕琢的！

上面老鬼說羅列的幾個要素，不單單是寫給管理者作為參考、交流的！更大的價值在於給身處基層崗位的職場人作為參考的。這是獲得職場生存、發展必須注意的問題。

以上供參考，希望能夠給職場的朋友們提供更多有價值的思想、理念、思路、方法，為朋友們的職場發展提供幫助。

越多分享，越多收穫！

老鬼歸來

幾年前，我去一家公司任銷售總監。有個樣子特別小的女孩坐在我前面，她看起來不起眼，也不多說話。同事告訴我，她剛畢業，只有大專學歷。工資在當時非常的低。

連著很多天，我發現她總是第一個到，最後一個走。有時候催她下班，她總是笑嘻嘻地說，還沒做完，做完了就回去。

只要遇到問題，大家第一時間就會想找她來解決：PPT做好了麼？能不能幫我協調下資源分配？幫我看看倉庫裡還有多少贈品沒有發出去？

她就像部門的大管家一樣，對內部數據和資源瞭如指掌。只要有人找到她，上到總監，下到銷售代表，她從不推脫， 而且總是高質量的完成工作。

她積極參加我們所有的業務會議還會主動給出有效的建議。對別人的請求有求必應，而且無論多麼忙，從沒有聽過她一句抱怨。

兩年後，我調崗去負責更大的業務。想跟隨我的很多，但是我只帶走了一個人，那就是她。

現在她已經成長為業務主管，工資是當年的幾倍，發揮著更為重要的角色。

通過這個故事，我想給你強調，領導肯定會喜歡具有以下幾個特點的員工：

1，擅長學習，勤于思考。

學習能力是衡量一個人是否優秀的最重要的要素之一。很多人在同一個崗位做了3年，對該工作的洞察還不一定比得過一個做了6個月的人。這就是區別。

2，足夠努力。

你只有夠努力，才有可能把工作做得卓越。夠努力，才可以成為專業人士。夠努力，才有機會比別人更優秀。

3，積極主動。

積極主動是一種優良的特質。一個只會被動接受任務的人，絕不可能出類拔萃。積極主動不僅表現在對工作的態度上，更表現在與人溝通上。

希望我的回答可以幫到你，覺得有用就點個贊吧。

薇安說

不一定要很聰明，但是不能太笨的，人品那些自然排第一！拋開這些的話就是學習的能力和態度！

對於下屬，我是屬於那種願意傾囊相授的人。我帶過的下屬，現在發展比我還好的也有幾位了！除了在工作中能為我分擔，肯付出！我挺在乎學習的一種態度，一種誠懇的態度！曾經帶過一位下屬是老闆的親戚！一開始他的優越感很強，剛分配過來讓我帶他的時候，他的眼神隨時都透露著一種瞧不起我的那種神情……第一個星期我沒有怎麼去教他實在的業務能力！而是在磨他的那種不屑一顧的態度！找他談了兩次話，都是聲東擊西！給他講別人，不講我自己！慢慢他感覺我挺博學的！但是就是不教他！看著另兩個助理處理事情來很順手，他自己又做不好！他開始去請教另外兩個助理！然後第二週週一，集團老闆回來找他談話，問他一週跟著我有什麼收穫！週末我也跟老闆彙報了他的情況，讓老闆配合我，當什麼都不知道，去問他沒什麼收穫，我不怎麼教他的原因！第二週週二下班他來了我的辦公室，虛心請教，態度也很誠懇！從那一刻起，我開始傾囊相授！對於我的下屬，我不希望自己是塞給他學習的東西，而是希望他自己想要從我這裡學到什麼，怎麼樣自己去成長！後來我離開了那公司，他得到了老闆的重用，把他放到了別的產業裡實現了他自己的價值！得到了他自己想要的生活！

我教給他的是有限的，因為我的學識見解也很有限！但是他的態度有了很大的變化！這對他的發展也起到了一定的作用！出來社會，不再是母親或者學校老師般的呵護下成長的，首先要改變的是自己的態度！從“要我學”徹底變成“我要學”！我就喜歡這種下屬！

笑笑和曉曉

其實這種問題，因人而異，觀點不同，結局就不同，希望我的見解對你們有幫助。

說說我自己的經歷吧。我是搞機械加工行業的，記得剛從學校畢業後，進入社會，步入工廠，一切都是新的開始，迷迷茫茫的在一個小加工廠做學徒，各種雜事無條件做，但是安排帶的師傅有點小氣，啥都不教，問他，他就直接說，做多了就知道了，就這樣搞了一年後，果斷離職，因為學的皮毛，技術不上不下的，找工作到處碰壁，最後還是在朋友的介紹下，進了他們的廠，因為技術不到位，只能從頭做起。

進廠裡的時候，主管面試的我，他說，如果你願意從頭做起，三個月內表現好，技術有進步，那麼從新給你定位。就這樣，給我安排在一個師傅下面打雜從新開始，三個月後，主管給我轉正升級，後來，在一次喝酒中。我問了他原因，他說，你能在技術不成熟時，再一次重新開始，說明有韌性，能在三個月內，技術進步很大，說明很勤奮，能在集體中表現優越，說明有潛質，有了這些條件，體現出你值得培養，所以把你培養好了，我的工作進度也就放心，這是一個雙贏的局面。

從那以後，我明白了，當你自身的品質得到上司的認可。那麼提拔重要的機會也就越多。始終堅持這句話，先做人，再做事，只有把自己做到認別人滿意，那麼自己所做的事情。相信也就會讓人放心。

如果我是領導，我會選擇一些自律性強，有擔當勤奮，不畏艱苦的人來提拔重要培養，因為這些人做出的事情，會讓領導少操心，更放心。

悔夢逝憶

工作10多年，我也帶過很多兵，我喜歡的下屬大多都有以下特質：

1、做事靠譜

做事靠譜並不是這個人的能力由多強，而是在於你交給他的事情，他能夠讓你放心，這就是所謂的凡事有交代，件件有著落，事事有迴音。

2、思考能力、理解能力強

考慮問題細緻、周全，遇到問題能夠及時反饋，出方案的時候讓領導做選擇題，而不是問答題，給出方案的利弊，並能提出自己獨到的見解。

3、超強的執行力

在工作中，領導的想法能不能執行下去，最後能不能成功，關鍵在於一個人的執行力。螞蟻金服的CEO彭蕾曾說過這麼一句話，不管馬雲做什麼決定，我的任務是幫助這個決定成為最正確的決定。有這樣的員工，哪個領導不喜歡呢。

4、遇事不推卸責任

遇到問題，第一反應是解決問題，不給自己找藉口，不推卸責任，能夠和領導一起抗事，給領導分擔困難。

5、情商智商都比較高

遇到問題，應變和處理能力強，善於傾聽，懂得控制自己的情緒，做事讓人放心，說話讓人舒服。

6、慎言慎行

這些人做事比較沉穩，懂得控制自己的言行，在工作中不八卦，不談論工作以外的事情。

7、懂得感恩

有的人你教他東西，他覺得理所應當，慢慢地，你也不願意再教他，但有一些人，他明白別人沒有義務叫你，你教給他東西，他懂得感恩回報，你也願意去教他更多東西，有更好的升遷機會，你也願意把機會給他。

8、學習能力強

有些東西，當時他可能不太會，但你教他一遍，他很快就能學會，這些人比較愛學習，喜歡向周圍比他強的人請教。

總結

做到以上8點，你也會成為領導喜歡的人，領導也會提拔重用你。

於觀潭

我的觀點：領導在提拔重用一個員工時，不要光看這個員工的能力和業績，更要看這個員工的人品。做了這麼多年的管理，我覺得晉升快的員工都有一些共同的特質，那就是忠誠、懂得感恩、敢於承擔責任、執行力強。

一、忠誠

忠誠是領導提拔重用下屬的一個重要考量因素。普京說過：“沒有忠誠，能力一文不值”。

我有一個在一家上市公司做高管的朋友，他和我說過一件事情。他所在的部門有個員工小王，做事勤快，能力比較強，但是總喜歡在背後說他的壞話，很多都是誇大和子虛烏有的，小王能做事，朋友也不計較那麼多。當初可是我朋友把小王從下面的分公司調到集團總部任職，也是看到他能力比較強。這次部門經理因為年齡原因退休了，公司想從內部提拔一個部門經理。按理說小王的資歷和能力都還不錯，是個理想的人選，可就是因為小王對他“不忠”，所以我朋友沒有提拔小王。

領導提拔一個下屬，首要考慮忠誠。忠誠就是要和自己能坦誠相待，不欺瞞，不陽奉陰違，執行不打折扣。試想，一個在領導背後說壞話，經常抬槓的下屬，領導敢提拔嗎？

二、懂感恩

人是一種感情動物，如果你對人家好，肯定希望人家能領情，並且他也對你好，所謂禮尚往來；如果你對人家好，人家不領情，甚至恩將仇報，你肯定會感到不舒服。在職場上，領導提拔一個下屬，肯定要提拔一個感恩的下屬。

我之前有位同事是部門經理，他在提拔一個科長時，沒有選擇那個技術水平最強的員工，而是選擇一個技術水平較弱的員工做科長。我問他是基於什麼原因？他說那個技術水平較弱的員工，對家裡人比較孝順，每月給家裡寄生活費，儘管他離開上家公司2年多了，但還是每月給他以前的師傅充50元電話費，這樣知恩圖報的員工，選他肯定沒錯。後來事實證明他的判斷沒錯，這個員工在科長這個位置上給他長臉了，獲得了幾項專利技術，把我這位部門經理的同事的名字也寫在上面。

我們在提拔下屬時，如果光看能力和成績，要看這個下屬是不是知恩圖報，如果提拔一個“白眼狼”上來，就苦了。

三、主動承擔責任

有一個笑話相信大家都看到過。局長與科長共乘電梯，局長放一屁後對科長說：“你放屁了！”科長說：“不是我放的。不久科長被免職。”局長在會上說：“屁大的事你都擔待不起，要你何用？”

儘管這是一個笑話，但是放在職場上，還是有一定的借鑑作用的。你做對了100件事，好不容易樹立起來的形象，可能你犯了1個錯誤就把形象給毀了。高處不勝寒，越是爬到上面的領導，越會注意自己的一言一行，因為有很多人正在等著看你的笑話。下屬飯錯誤，領導可以保你；領導犯錯誤了，可能後果就比較嚴重了。

領導在提拔下屬時，還要看這個下屬能不能扛事，也就是能不能承擔責任。

首先，下屬自己犯了錯，就要主動承認並承擔相應的責任，不推卸給別人；

其次，下屬能主動承擔原屬於領導的一些錯誤，當然這是一些無關重要的錯誤。

如果下屬只明哲保身，不會主動給自己承擔責任，這樣的下屬估計領導也不喜歡。

四、執行力強

前阿里巴巴首席人力官彭蕾說過：“無論馬雲的決定是什麼，我的任務都只有一個--幫助這個決定成為最正確的決定。”

領導的主要任務是決策，而具體實施由下屬去完成。如果下屬沒有強的執行力，領導的決策和想法也無法順利實現。執行力強是領導考慮提拔下屬時又要考慮的因素。

執行力強表現在領導只要說出自己的想法，下屬就能領會領導的意圖，進而大腦中形成執行計劃，下屬的目標就是把領導的想法變成現實。這樣的下屬不管遇到什麼事情，都會以解決問題為導向，努力將老闆想要的東西實現，憑藉紮實的專業技能，將所有的任務井然有序的完成。

綜上，很多領導在提拔下屬時，只關注下屬的能力和業績，而對下屬的人品關注較少，結果提拔上來的下屬和自己不合拍，甚至反對自己，因此，我們要從多維度對下屬進行考察，選擇那些 “合得來”的下屬。

峰哥談HR

作為公司領導，提拔重用員工，德才兼備既是首選標準，也是最基本的要求，這一點是毋庸置疑的，也是企業的通識。

由於職業道德是比較通用性的東西，已經有很多人寫過了，本篇將不進行分析和論述。關於員工的“才能”，由於每一個企業的行業性質，品類，崗位特性不一樣，所以，對於員工的才能要求也是各不相同，企業需要根據自身的情況，進行才能的界定。

針對於題主的問題，我將從“員工的契合度”和“忠誠度”這2個方面進行詳細的分析和論述。

一、提拔重用員工，除德才兼備之外，員工的“契合度”為首選標準

領導在提拔重用員工之時，除過最基本的德與才之外，在“最適合的人”的總體思想原則指導下，還需要為組織選拔出契合度較高的員工。

與組織契合度高的員工，主要表現在“認同度”和“互補性”這2個方面：

1.認同度較高的員工

領導在選拔重用員工之前，需要考察員工對企業各方面的認同度，一個對企業沒有認同感的員工，即使能力再強，也是沒有歸屬感的，他是不會為企業盡心盡力負責的。

企業在提拔重員工後，被提拔重用的員工會無形中成為企業的榜樣性人物，組織成員會因為他的成功而去學習他。一旦將一個對企業沒有認同感的員工提拔重用以後，勢必會在思維意識和行為表現上影響整個組織成員，帶來的負面危害是不可估量的。

要想選拔出鍥合度較高的員工，需要從“工作”，“文化”，“領導”這3個維度去進行客觀的評判：

A.工作認同度

職場中，有些德才兼備的人，未必對自己當前所從事的工作喜歡，也許是出於地域，年齡，人脈，賺錢等因素的影響而迫不得已從事。

對當前工作認同度較低的人，他們為何還要從事當前的工作呢？其實，這都是權宜之計。年齡小的，職業定位還比較模糊，處於摸索期；年齡比較大的，有些崗位比較輕鬆，將就著幹；在當地人脈廣的，因人脈而選擇職業；還有一些職位比較賺錢，也會吸引人去做。

綜合以上，這些對本職工作認同度比較低的人，如果單憑德才的標準來選拔，未必是最佳的選擇標準，一旦被選拔上來，放在重要的崗位，其心理穩定性和留存穩定性都比較差。這對企業來說，存在著較大的提拔重用風險。

B.文化認同度

企業文化又被稱為組織文化，在一個組織內，它主要由各項制度，價值觀，處事方式，信念，儀式，符號等表現出來。其中，各項制度和價值觀是組織文化核心中的核心，領導在選拔重用員工時，一定要去考察被提拔對象對組織文化中的這兩項認同度如何。

a.制度認同度

企業的各項制度，是企業內部的法律，代表著企業的管理思維和管理文化，需要全體員工來共同遵守和維護，某些員工在企業中雖然能力超群，但是性格高傲，不願過多的受企業的約束，對企業的各項管理制度很是無視。

b.價值觀認同度

企業的價值觀作為企業的價值取向，它是企業為了達成自身的終極戰略目標所推崇的基本信念。如善惡的標準，企業的追求和願景等。

一個認同企業價值觀的員工，說明其認同企業的運行理念和運行目標，在思想觀念上，在行動的步調上，是與企業保持一致的。

如果被提拔的對象不認同企業的價值觀，就很難與其達成共識，也產生不了強大的凝聚力。這樣，企業的內耗勢必就會增加，不利於企業的向前發展。

C.領導認同度度

在領導認同度這一塊兒，主要指的是被提拔對象對企業的領導體系和領導人的認同度。

a.領導體系

每一個企業都會根據所在的行業性質，產品特徵，技術條件等，形成其特定的領導體系。

b.領導人

領導人主要指的是被提拔對象的直屬領導，縱觀職場，有些員工雖然職業素養高，工作能力比較強，但是未必對直屬領導的管理理念認同。

如果領導將對自己不認同的人提拔重用以後，勢必會在管理決策和執行工作中給自己帶來巨大的阻礙，這種阻礙並不是被提拔對象客觀合理的行為，而是一種理念上的衝突。

2.與領導互補的員工

領導在提拔重用員工之時，在契合度的選擇上，還需要選拔那些與領導各方面互補的員工，只有這樣，提拔重用的效果才能夠凸顯出來。

領導與下屬在工作的過程中，表面上看，是上下級的關係，由上級指派任務給下屬，其實質是，雙方屬於合夥人的關係。決策性工作，有些是上級獨自決策，有些是通過下屬的建議，由上級最終拍板；執行性工作，主要由下級來承擔具體的實施工作，領導主要負責進行計劃，組織，監督，協調與指導工作。無論是決策性工作，還是執行性工作，都需要上下級的完美配合才能夠達成任務目標。

被提拔重用員工，在與領導互補這一塊兒，主要從性格，能力，思維和學識這4個方面來進行判斷與選擇。

A.性格互補

• 對於慢熱型的領導，需要配備雷厲風行型的下屬，否則，工作的推進效率將會很緩慢。
  

• 對於雷厲風行的領導，需要配備雷厲風行的下屬，否則，將會導致下屬無法跟上領導的工作節奏而被淘汰。
  

• 對於急躁型的領導，需要配備理智型的下屬，否則，不易使執行過程中的問題得以發現和解決。
  

• 對於理智型的領導，需要配備感性的下屬，否則，會導致工作過於死板教條，無法實現創新。
  

B.能力互補

有遠見的企業領導在提拔重用員工時，一般會選擇與自己能力能形成互補的員工，以便來補己之短版。

C.思維互補

思維互補可以說是一種“智力互補”，企業的領導在提拔和重用員工時，一定要對其思維進行考察，看員工是否在平時的工作中具備補充自己思維缺陷的能力。

如果員工的思維能夠補充領導思維上的不足，這對後續領導的戰略部署和決策有著重大的優化作用。

D.學識互補

領導也不是萬能的，學識也不一定比下屬的就高，有格局，有遠見的領導，在提拔和重用員工時，會選擇一些學歷比自己高，知識面比自己廣，經驗比自己豐富的員工。

提拔重用這樣的員工，不僅是對領導學識的互補，而且也是對高學識員工的一種有效利用，不至於使其白白地浪費掉。

【小結】：

選拔和重用鍥合度較高的員工，能夠使企業的核心層員工形成較強的向心力和凝聚力，有利於公司價值的體現和戰略目標的實現。

二、提拔重用員工，需要選擇“忠誠度”較高的員工

對於任何組織，“忠誠”永遠是一個永恆的主題，沒有忠誠，組織成員就沒有向前的自信心，沒有忠誠，領導就無法通過團隊實現既定的目標，沒有忠誠，企業就會分崩離析，不復存在。

忠誠絕不是員工忠於某一個人或者某一個領導，而是忠誠於自己的內心，忠誠於自己的職位，以及忠誠於自己所供職的企業。

1.忠誠於自己

忠誠於自己，就是員工個人對於自己的自信心，積極向上的樂觀心態，並且能夠認識清楚自己的優缺點，及時對自己做出評價和批評。

如果一個員工無法做到以上幾點，就說明對自己的忠誠度不夠，是無法勝任更高層級的工作的。

A.自我效能感

自我效能感其實質就是員工個人對自己的自信心，自我效能可分為效能期望和結果期望。

a.效能期望

b.結果期望

領導為了測試員工的自我效能感，可以通過溝通，讓其發表對未來可能要從事的工作的看法和態度。如果對未來的工作充滿自信，並且能夠相信自己做出好的結果，這說明其自我效能感比較強烈，否則，自我效能感就比較低。

B.正向心境

忠誠於自己的人，一般都會有比較正向的心境，他們在遇到挫折時，能夠很好的調整自己的心態，使挫折所帶來的個人損害降到最低。

有正向心境的員工，他們無論是對待生活，還是工作，都比較積極，並且能夠敢於直面困難和挑戰，不怕由此帶來的不利後果。

如果企業能夠將正向心境比較強的員工提拔重用，必將能夠擔大責，勝大任，在其崗位上能夠創造出更大的價值。

C.自我評判

忠誠於自己，就要對自己好，對自己好，不是讓自己無視自己的錯誤，放縱自己，而是能夠直面自身的優缺點，進行自我評價和自我批評，使自身優秀的方面繼續發揚，不優秀的方面加以改進。

領導在提拔重用員工前，可以通過員工的自我評判來預測員工在將來崗位上的發展深度。

a.自我評價

企業領導在提拔重用員工之前，最好能夠讓員工進行一番自我評價，只有通過自我評價，才能發現一個人的優缺點和性格特徵。這對是否提拔重用會提供重要的依據。

b.自我批評

自我批評是對自身缺點的挖掘，也是自我教育的一種形式，領導要想提拔重用員工，通過自我批評能夠看到員工是否虔誠，是否對自己負責。若一個人對自己都不負責，還何談對別人，對工作負責呢？

2.忠誠於職位

企業員工忠誠於職位，是指員工對職位所表現出來的行為指向和心理歸屬,即員工對所從事職位的奉獻程度。

企業領導在提拔重用員工時，需要對員工忠誠於職位做出客觀的分析，看員工時主動忠誠於職位，還是被動忠誠於職位。

A.主動忠誠

員工主動忠誠於職位，主要是因為員工的個人職業生涯發展規劃與企業所提供的的職位目標是一致的，或者是企業主動幫助員工進行自我發展和自我實現所產生的積極結果。

如果是主動忠誠於職位，企業領導對員工的其他方面考核合格後，對於這樣的員工可以進行提拔重用，並根據員工的職業訴求，進行深層次的培養，以期能夠使企業目標和個人目標更好的結合起來，達到雙贏的狀態。

B.被動忠誠

員工被動忠誠於企業，主要是因為員工本身不願意長期留在企業，可能是由於企業所提供的薪資福利待遇比較高，上班比較較方便，或自己最親密的人在公司等，一旦這些制約條件消失以後，員工也就會迅速離職。

企業領導在提拔重用員工時，若發現員工是被動忠誠於職位，就需要重新選擇候選人，否則，會讓領導失望的！

3.忠誠於企業

員工忠誠於企業是有一定的先決條件的，只要企業能夠為員工提供養家餬口的錢，能夠提供滿足個人發展的職位，一般情況下，員工是沒有理由不忠誠於企業的。

忠誠於企業，並不是說企業不倒閉，員工就不能離開企業。現代管理中的忠誠度是指員工行為的忠誠和態度的忠誠。

針對於企業領導提拔重用員工的情況，需要從以下3個方面去對員工忠誠於企業做出考量：

A.員工是否將個人的發展與企業的發展相結合

在前面提到過，員工忠誠於職位，有主動忠誠和被動忠誠，忠誠於職位也是忠誠於企業的表現之一。

員工忠誠於企業，也同樣分為主動忠誠和被動忠誠，對於主動忠誠於企業的員工，他是能夠將個人的發展與企業的發展緊密的結合在一起的人，領導一定要作為重點提拔對象，對其進行考量。

B.員工是否有較高的敬業度

自從進入21世紀以後，國內很多企業受歐美企業的影響較大，似乎談敬業度讓人覺得有些可笑，認為你太老土了，都什麼年代了，還談“敬業”這個詞。

實則不然，國內80%以上的企業發展水平並未達到歐美企業的發展水平，更多的還是處於半傳統化，半現代化的管理模式之下，在這種現狀之下，敬業度還是有必要談的。

當一個企業能夠給員工創造良好的環境，給其發展優勢的機會，企業員工就必須要有敬業度，企業領導在提拔重用員工的時候，必須要對敬業度做出考量。對於敬業度高的員工，要著重提拔，對於敬業度低的員工，需要慎重考慮或直接不用。

C.員工手是否維護企業的利益

作為企業的一員，應該要去儘自己的全力維護企業的利益，以實現和保護公司的利益為衡量自己職責的標準，全力以赴的為公司的利益服務，就是在為自己的利益服務。

企業領導在提拔重用員工的時候，需要通過觀察員工的言談和行為表現，來判斷員工是否有維護公司利益的意識和行為。若員工沒有維護公司利益的意識，或有意損害公司的利益，即使能力再強，不僅不能提拔重用，而且還不能讓其繼續留任公司。

【小結】：

領導提拔重員工，若想讓員工能夠持續穩定的為企業創造價值，就必須要對員工的忠誠度做出考量，對於忠誠度高的員工，可以提拔重用，對於忠誠度低的員工，需要慎用。

職同心合

老韓說：這個問題我很有資格來答，我就是一個做了10幾年領導的人。提拔的員工，工作態度和工作能力一樣不能少，溝通必須也要好。下邊老韓詳細來分享一下。

首先，工作態度要積極，幹活要超出預期。

領導都喜歡工作態度積極的人，這個根本就不用懷疑，也不用質疑。但還有一種情況下是，學會給領導面子的積極。

比如，開會的時候，領導發言之後，經常會提一些問題，大家有沒有聽懂的啊，不懂就問。或者領導分享了一些個人經驗，然後問，誰接著來分享一下。這時候就需要有人站出來，撐一下場面，別讓這個場冷下來。

還有一種現象我說了，你可能會深有體會。就是在工作群裡，老闆下達一個命令通知，然後艾特大家。這時候，領導也是非常不自信的，他不知道誰會給他反饋，如果你及時反饋一下，大家也就都跟著響應起來，領導一定會記得你的好。

至於，幹活要超出預期的意思，就是領導分配你一個任務，要求你做100分，你能做出120分給他。這樣的員工，領導把任務交給他之後，非常放心。有問題會及時解決，暴露問題的風險，不給領導找麻煩，拿結果說話。而且重要的一點是能體現出，極強的個人能力。

比如，網絡上流行一個段子，兩個學生，一個考試99分，一個考試得100分，哪個牛，為什麼？當然是100分了，因為100分不是他的天花板，如果分數是120分，那他就有可能拿120分。這就是為什麼做出超預期工作任務，領導會放心把工作交給他。

能力：解決關鍵問題的能力

什麼是關鍵問題？

1.時間緊迫。

一般說來，這類問題往往是突發事件，需要在短時間內解決。

比如，ofo小黃車用戶退押金事件。

比如，開頭案例中阿潘的公司，員工突然離職。

2.影響範圍大。

如果問題無法解決，對團隊和個人都有很大的影響，或涉及到的雙方利益衝突較大。

阿潘公司倒閉，自己損失20萬不說，也耽誤了客戶項目上線時間。剩下的兩個員工還要重新找工作。

3.難以解決。

涉及到的人員眾多、技術複雜，或解決方案很多，但不知道該怎麼選。

阿潘公司人員突然離職，項目截止時間馬上要到，招不招人成了難題。

以上三個特徵，進一步加大了問題的複雜性。不過，我們只要找出問題的本質，就能輕鬆地解決問題。

這需要業務非常熟練，腦子非常清楚，情商也不能太低。雖然企業裡這種關鍵問題出現的次數少，但解決不好，結局會很慘。輕則影響業務進度，重則破產倒閉。因此，提拔的員工，一定是明顯員工。具有極強的攻堅能力。

領導慾望：做事像個領導

這個簡單說來，你雖然不是領導，但得換位思考。有些事情，做起來要考慮領導的角度和感受。比方說，加班這個事。你的領導也沒有決策權，他也需要聽從老闆的安排。假如最近公司業績很差，老闆讓他來帶動所有人加班。這時候他該怎麼辦？只能硬著頭皮上。手下人雖然有抱怨，好過企業倒閉，大家沒錢賺。

這時候，你就可以起帶頭作用，你主動加班，帶動影響身邊的人，這時候領導一定看得見。

加班在這裡只是舉個例子，更容易理解。也可以是其它的事。

極端誠實，敢於擔當

偷奸耍滑的一定不能要。這個問題非常嚴重，因為他會損害集體利益。這個就像破窗效應一樣。團隊裡有一個不誠實的人，得到了好處和利益，損害了集體利益。如果沒有遭到懲罰，其他人也會跟著效仿。

所以，提拔的人，一定是極端誠實的人，敢於承擔責任。員工之間的工作邊界，有時候非常模糊。有些人就會互相推諉，當領導有時候也會為難，責任分不清，到底該懲罰誰。

所以，領導要提拔的人，無論是態度、能力，還是驅動力，最終都必須是一個誠實的人。這也是企業存活下去的根基。

開頭說了一下溝通能力，這裡就不在強調了。單打獨鬥的時代過去了，需要團隊協助才能取勝。團隊協作就必須要涉及到溝通。所以，溝通能力也是必不可少的能力。

總結下來，就是做事能夠換位思考，有態度、有能力、有驅動力，做事還有方法，這樣的員工，領導一定會重用。

老韓說管理

我是一名從事企業管理工作多年的從業者，從我多年的工作經驗，為您解答這個問題。

提拔重用員工，主要從品德、能力、風格、資歷、關係等五個方面重點考慮，基本可以選到適合的員工。

第一，員工思想品德要端正。對領導要尊重，服從公司管理，對同事要有愛心，對弱勢群體要有同情心，與人為善，有正確的人生觀、價值觀，能將公司利益放在首位。

第二，員工能力與工作匹配。要讓員工從事他擅長的業務，如果員工要從事管理，那他就要具備管理能力，如果員工從事技術，那就要精通技術，如果員工從事銷售，那他就要擅長營銷，總之要讓員工去他擅長的方面去發展。

第三，員工的做事風格穩重。做事深思熟悉，三思而後行，行事果斷，不拖泥帶水，但敢於擔當，對工作要有責任心。

第四，員工資歷符合要求。工作資歷主要是年齡、工齡、口碑、成績等方面為最佳人選，其他同事基本認同，不會引起其他員工的過度反應。

第五，員工的社會關係及家庭。基本不會影響工作，或不會互相影響。能讓員工安心的工作，不會因社會關係或家庭而分心。

大體上滿足以上幾個方面的員工，然後再考慮一些次要因素，比如形象、作風、業績、考核等方面總體權衡後，就是可以考慮提拔重用了，當然還有就是領導自己的個人意見，這個佔的權重也很大。希望這個答案你能滿意。

煤礦科技工作者

這是一個很切合實際的問題，而且也是很多人所關心的問題。

眾所周知，身在職場，想要得到更多的薪資報酬，想要得到更好的發展空間，想要擁有更好的職場前景，即便你非常有能力，如果不能得到領導的重用或者提拔，那些你所謂的宏圖之志想要實現確實會增添很大的難度。所謂千里馬常有，而伯樂不常有。

有好的能力得有相應的發展平臺，才華無處施展，即便很有本事也會缺少很多出人頭地的機會。反之亦然，如果你的才華能夠得到施展，能夠擁有好的平臺，那麼你的就會也就越多。

我自身不僅做過管理人員，而且還做過小老闆，雖然做小老闆帶的人不多，但對於用人這塊深有感觸。我就來說說，通常我會用什麼樣的人，會重用什麼樣的人。

一、德才兼備之人應當重用

我之前在選人之時，如果遇到有才華與擁有美德之人，我一定會將其重用，因為這樣的人確實用著很放心。

他們往往在工作中會實事求是，不會因為一些蠅頭小利而做有損別人利益之事，做事有原則，懂分寸，因為有才華，所以在工作中的表現往往很出色。

二、少才有德之人應當培養

我喜歡用的第二類人就是少才有德，也就是說即便他身上的才華並沒有太多，只要他品行端正，這樣的人就值得培養。

好的員工大多都是自己培養出來的，都會經歷一些歷練與成長，只要對方德行端正，適當給予培養，如果此人不是太笨，都會值得重用。

三、有才無德之人不會重用

即便你很有才華，很有本事，只要你沒有好的德行，一律不會重用，用著不放心。

這種人往往會為了利益而危害用人單位權益，他們更多的是關心利益，很少會替別人著想。

四、無才無德不會用

工作中，有一類人最討厭，那就是無才無德。

這類人做事情一般沒有原則，會以自我為中心，不僅沒有本事，而且沒有良好的品德，用人單位要是用了這類人，會影響團隊。

關鍵字: 職場 提拔 管理者