南柯79100
『职同心合』为您答疑解惑：在判断一个人是否具备管理能力前，首先要明确什么是“管理能力”？管理能力是指管理者通过一定的管理手段或方式方法率领部属开展工作，推动工作和完成工作的能力。管理能力不仅仅要求管理者具备管人的能力，还要求具备组织人，影响人的能力。
管理能力绝不是由先天因素所决定的，而是通过后天的学习，实践与锻炼所形成。所以，人人都有可能成为管理者，但成为管理者的先决条件是看一个人是否具备影响力，组织能力，以及管人的能力。
一、管理能力第一要素：影响力
作为管理者，要想做好管理，除过要善于应用一些管理的方式方法之外，还需要具备影响人的能力，而影响力就是领导力的集中体现。
影响力不是单纯的职权影响，而是一种从管理者自身所散发出来的影响人，吸引人，凝聚人的力量，他们体现在管理者自身的人格魅力，亲和力，以及对工作的执行力上。
1.人格魅力
从人格广义论上来讲，人格魅力是指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的吸引人的力量。
从管理学的角度来说，一个合格的管理者的人格魅力，来源于自身的威信，自信力，以及沟通能力。
A.威信
俗话说：“人无信则不以立。”作为管理者，要想树立起在部属面前的威信，就必须要做到言而有信，塑造自己在部属心中的声望。
a.守信
作为管理者，代表的不仅仅是个人，还有整个组织，要想更好的带领部署冲锋陷阵，就必须要在部属面前守信，只有守信，才能够得到部属的充分信任。
若部属发现自己的上司为了达成目的，花言巧语，言而无信，不仅会让他们心寒，而且还会使他们不再信任自己的上司，开始抵制和反对自己的上司，甚至远离。
b.声望
声望是建立在守信的基础之上的，一个不守信的管理者在部属面前是没有任何声望的，没有声望，其影响力就会大打折扣，在团队的管理中，就不会得到部属的支持与拥护。
具备声望的管理者，能够在部属面前获得良好的口碑，吸引着部属能够为了团队的共同目标而去努力奋斗。
B.自信力
在一个组织里，领头羊必须具备较强的自信力，自信力是管理者克服一切难题的必备心理素质，同时，也是领导好部署，进行任务开展，任务推行与任务完成的人格精神力量。
一个自信力不足的管理者，在遇到紧急状况的时候，就容易慌神，甚至临阵逃脱。那么，他在部属面前的威信将会丧失殆尽，其人格形象也会遭受破坏，影响力也会失去。
管理者要想在部属面前表现出强烈的自信心，就必须要做到，在遇到危机的时候，能够表现出临危不惧，镇定自若的神情，以高度的自信心果敢处理，指挥自若，有条不紊的做好危机处理。管理者只有这样，才能够影响部属，获得部属的大力支持，有效的克服困难，解决危机。
C.沟通力
管理者是利用各种管理手段，来通过部属实现任务目标的，而沟通能力就是管理者实施管理的手段之一。
在团队运作的过程中，很大程度上要通过上下的纵横沟通来实现工作的顺利开展。作为管理者，如果个人具备较强的沟通能力，不仅能够使团队成员的目标一致，而且还能够化解团队运作过程中出现的各种矛盾，使运作过程中的各个环节得以顺利的推进。
管理者自身的威信，自信力，沟通力，塑造出其超强的人格魅力，而人格魅力能够增强管理者的影响力。
2.亲和力
一个具备亲和力的管理者，必然具有一定的影响力。亲和力是管理组织成员的润滑剂和粘合剂，对化解组织矛盾，吸引组织成员发挥着极其重要的作用。
亲和力强的管理者，他在组织管理的过程中，从人性的角度出发，以人性化的管理方式来体现对部属的尊重和关心。
A.尊重人
国人的“官本位”思想可以说是深入基因，但凡有点权力，如果个人拿捏不住，就会以势压人，不尊重别人。
作为管理者，手中掌握着一定的权力，要明白这个权力是职权，是用来推动工作的，而非用来压制别人的。
一名优秀的管理者，在组织管理的过程中，懂得尊重人，使组织成员获得来自于领导尊重的鼓舞，从而使他们紧紧的团结在领导的周围。
B.关心人
俗话说：“人心都是肉长的。”作为管理者，要想增强组织成员的粘性，就需要去关心他们，只有关心，才能够让组织成员感怀领导，对领导产生一种感情上的依附，从而增强组织成员的归属感。
组织成员一旦在组织中找到了归属感，就会认可组织的目标，产生使命感，其工作的积极性就会被调动起来，能更好的的激发出主观能动性，为组织目标的达成更好的服务。
作为管理者，在日常的管理工作中，要做到在工作上和生活上对组织成员进行关怀，使他们能够在工作中进步，获得荣誉感，在生活中感受到来自领导的温暖，使他们产生长久的跟随领导做下去的决心。
3.执行力
在组织运行的过程中，执行力是永恒的话题，没有执行力，一切等于零。作为管理者，虽然是通过组织成员来达成目标的，但是个人要必须要具备强有力的执行力，才能够增强自身的影响力，进而引导下属的执行力。
管理者，在执行力方面，要具备雷厉风行的做事风格和以结果为导向的执行思维。
A.雷厉风行
雷厉风行，要求管理者在执行管理职权的时候，要做到果敢干脆，不拖泥带水，以彰显自身的行事风格。
作为管理者，主要的工作是计划，组织，指导，控制和协调，在工作的计划上要条理清晰，责任到人，在组织人员时，能够做到按人的特性来进行任务分配，在工作指导上，能够直击要害，一语中的，在控制和协调时，能够公正严明。这就是雷厉风行的外在表现。
做事雷厉风行的管理者，他的行事风格能够感染组织成员，使组织成员效仿与他，以他为执行的榜样。这样，管理者的影响力自然而然就会增强。
B.以结果为导向
不论在任何时候，管理者都要以结果为导向，没有结果导向思维的管理者，是伪管理者，自身不会存在任何的影响力，最终，会进行自我淘汰。
管理者以结果为导向，能够使组织成员明确组织的既定目标，使他们有奋斗的方向。当组织成员在执行的过程中出现偏差的时候，管理者能够及时的进行纠偏，将组织成员拉回到正确的轨道上，不至于浪费人力。
以结果为导向的管理者，能够有效的促成组织目标的达成，使组织成员获得应有的物质回报和精神激励。这样，组织成员就会对领导他们的管理者心存感激，并愿意追随于他。
【小结】：
影响力是一个管理者必备的素质之一，没有影响力，就没有领导力。一个没有领导力的管理者，仅凭手中的职权来领导下属完成组织目标，是不大可能的。
二、管理能力第二要素：组织能力
作为管理者，手中都有组织所赋予的职权，而这种职权的有效利用，需要管理者必须具备一定的组织能力。
组织能力是指管理者正确的运用手中的职权，按照组织的战略目标，进行战术的转换。要想实现战略目标，就需要对战术进行计划，这种计划就是把分散在不同时空序列的人力资源，物力资源，财力资源，信息资源等进行有机的组织，实现各项工作的协调运作。
作为管理者，组织能力是不可或缺的能力之一，要求管理者必须具备全局观，整合能力，计划能力，以及协调运作能力。
1.全局观
全局观要求管理者要从组织的系统性出发，进行思考和行事。即从组织的大局和全局的角度出发，进行工作的计划，开展与实施，最终的目的是为了保证组织的健康运行。
A.大局意识
大局意识，是管理者核心关注点的体现，作为组织的领导者，万不可眉毛胡子一把抓，或为了某个人，某些人的利益而抛开组织的大局。
具有大局观的管理者，公私分明，公正严明，能够在组织成员面前树立起威严感，使组织成员在他的感召下，能够有效的达成组织的既定目标。
B.全局组织
全局组织，是管理者大局意识的横向覆盖面，他能够从组织整体利益出发，对组织的战略目标和人员进行有效的组织，为达成既定目标奠定基础。
a.战略组织
无论是高层管理者，还是中基层管理者，都需要服从企业的战略目标，在高层管理者的目标中，他需要根据市场的实际情形，对组织的各项战略做出适时的调整，以便进行有效的战略组织。
b.人员组织
在全局组织中，人员组织是管理者的一大难点，因为人具有自己的思想意识和行为能力，要想将人有效的凝聚在一起，发挥出最优的价值，就必须要进行人员的有效组织。
2.整合能力
优秀的管理者，一般都具备一定的整合能力，整合能力要求管理者要对手中掌握的人力资源，物力资源，信息资源进行有机的整合，使其发挥出巨大的价值效益。
A.人力资源整合
管理者要想实现最终的任务目标，就必须要对组织成员进行有效的整合。管理者需要从组织的整体特性出发，按照组织成员的个性特征，能力，经验等进行整合。
比如，需要协作的岗位，作为管理者，要将两个性格能够互补的人放在一起，既不至于发生大的矛盾，也不至于完不成任务。
B.物质资源整合
物质资源包括物力资源和财力资源，在组织战略目标的转换和执行中，作为管理者，要将组织完成任务所需要的物力资源和财力资源进行有效合理的分配。
比如，销售团队要外出拓展新的市场，需要车辆支持和费用支持，作为管理者，就需要根据路程的远近和人员的数量，进行车辆大小的分配，以及费用额度的预算。
C.信息资源整合
作为管理者，一定要对信息资源敏感，因为在信息化时代，组织的战略目标能否有效的达成，打的就是信息战。
信息资源整合是依据信息化发展的趋势，在一定组织的领导下，实现对信息资源序列化、共享化，进而实现信息资源配置最优化、拓宽信息资源应用领域和最大化挖掘信息价值的管理过程。
值得注意的是，信息整合的最终目的是使不同的信息资源能够被有效的分配到需要的人的手中 。
3.计划能力
计划能力是战略目标和战术任务对管理者的第一要求，需要管理者能够有效的进行计划的制定，计划的实施，以及计划的监控。
A.制定计划
管理者在制定计划的时候，必须要做到分阶段，分步骤的进行计划。在制定计划的时候，要根据组织成员的特性，进行合理化的布局，力求使计划到了每一个组织成员的手中都能够被实施并完成。
B.实施计划
实施计划，要求管理者能够按照已经制定好的计划，对绩效期内各个环节的工作进行统一规划，综合平衡，科学安排和确定合理的执行顺序和时间。
在实施计划时，作为管理者，为了使计划能够顺利的进行，并达成最终的目标，有必要在计划实施前进行评估，评估计划实施过程中的环境因素和人为因素。
C.监控计划
在计划实施的过程中，作为管理者，必须要对组织成员的工作进行一定程度的监控，监控的目的不是为了控制组织成员，而是为了发现计划实施过程中出现的各种问题，以便能够得到及时有效的解决。
4. 协调能力
协调能力是从字面意思上来看，就是协助和调解的能力。作为管理者，就是要通过协调能力来实现组织的和谐运转。
协调能力的最直观体现就是管理者的沟通协调和资源协调。
A.沟通协调
管理中，有70%以上的问题是由于沟通不畅所导致的，作为管理者，要想有效的解决组织运行过程中所产生的问题，就必须要具备较强的沟通协调能力。
沟通协调能力要求管理者必须站在客观公正的角度上，抓住问题的本质核心，根据问题所产生的真实情景，与当事人进行具体的沟通协调。
B.资源协调
在组织运行过程中所导致的一些问题可以通过沟通协调来解决，而有些问题则需要通过资源的协调来进行解决。
资源协调要求管理者能够将手中的人力资源，物力资源，财力资源，信息资源等根据组织运行所发生的的实际问题来进行客观合理的协调，切不可为了某个人或者为了照顾某一群人的利益而服务，要以组织的核心利益为准，进行资源的协调。
比如，销售组人员配备齐全，组长因为觉得业绩压力大，就跟上司要1人，以减轻业绩压力。
销售组组长的这种要求，作为管理者，在其人员配置合理，任务划分合理的情况下，就不能进行资源性（人力资源）的协调，需要通过沟通协调来转变销售组长的观念问题。
【小结】：
管理者的组织能力是一种综合性的能力，要求其能够从全局出发，整合各种资源来支持组织的运行，并且还必须具备超强的计划能力和协调能力，促使组织运行顺畅，最终达成任务目标。
三、管理能力第三要素：管人能力
作为管理者，管好下属，带好团队，既是管理能力的一种体现，也是管理者的职责之一。
人作为组织运行过程中最活跃的因素之一，他具有自己的思想和感情，极容易受到各种因素的影响。管理者的作用就是调动组织成员的积极性，激发他们的潜能，为组织的目标达成提供智力支持。
管理者能否管好人，带好团队，需要看2个方面，一是管人原则，二是管人的方法。
1.管人原则
人作为生产活动中最为活跃的因素之一，属于一种管理资源，与其他资源相比，人力资源是有思想，有感情，有需求的，是需要被尊重，被满足，而想要获得这样的效果，就需要管理者坚持调动下属积极性和激发下属能动性的原则。
A.调动下属积极性
从个体的角度出发，如果没有工作的积极性，肯定就不能很好的完成工作任务，取得好的业绩结果。
组织作为个体的整体，如果整个组织成员呈现出了萎靡不振，工作热情不高，试想一下，这个组织还有战斗力吗？还能创造出优异的成绩吗？答案是不言而喻的。
因此，优秀的管理者，在开始下一阶段的任务时，就会提前对整个组织成员的积极性进行调动，积极性一旦调动，组织成员的向心力和凝聚力必然会增强，利于目标的实现。
B.激发下属能动性
以调动组织成员积极性为前提，在此基础上，进行组织成员主观能动性的激发。组织成员主观能动性的激发，能够很好的使人的主观意识作用于实践活动中，为更好的实现组织目标发挥了促进性作用。
作为管理者，要想激发组织成员的主观能动性，需要在日常的工作中做到2点：
第一，帮助组织成员对工作内容进行客观的认识，并积累经验。
第二，指导组织成员更好的将自己所积累的经验应用到工作中。
此外，管理者应该为下属营造良好的组织氛围，比如，不打击下属积极性，维护下属的尊严，不将责任推卸给下属等。
2.管人方法
管人的方法千千万，细说起来很繁杂，但进行归类，只有2大类，一类是激励人心，另一类是凝聚人心。
A.激励人心
作为管理者，要想有效的激励人心，最常用的方法无外乎3种，即精神激励，物质激励，发展激励。
a. 物质激励
根据马斯洛的需求层次理论，人最基本的需求就是生存需求和安全需求。作为管理者，要从人性出发，来考虑如何激励人心。
比如，管理者可以对业绩完成较好的人，进行现金奖励、物品奖励、保障性奖励。
人的物质需求一旦被满足，能够极大的提高其积极性和主动性，为组织任务目标的达成发挥了促进性作用。
b. 精神激励
管理者在实施精神激励之前，需要明白精神激励的核心原理，它是一种满足人的情感需求的方式。
比如，管理者在日常的工作中，可以通过授权，表扬，树立榜样等方式来对组织成员进行无形的激励。
人的情感需求一旦被满足，其内在的潜力就会被激发出来，能够在工作中保持热情和发挥自己的主观能动性。
c.发展激励
发展激励，主要指的是学习成长和职位晋升方面的激励。发展激励作为激励的最高层次，它满足了组织成员被尊重需求，自我实现需求，使组织成员获得了归属感，从而增强组织成员的忠诚度。
实际上，发展激励也归属于精神激励的范畴，但是，它是比较高层次的激励手段，具有持久性的特点，作为管理者一定要善用发展激励来激励组织成员，使其产生为组织长期效力的想法。
B.凝聚人心
人心需要激励，更需要凝聚，很多管理者，认为只要在物质需求和精神需求上满足员工，就能够凝聚人心，其实，这样理解还不够完善，要想能够使员工持续的保持积极性和能动性，还需要管理者担当聚人心，以身作则感人心，以诚换人心。
a.担当聚人心
作为组织的管理者，如果没有担当的能力，遇到事情自己先后退，出现问题不做自我检讨，反而将全部责任推卸给下属。这样的管理者，难成大器，弄不好，将会被组织成员炒鱿鱼。
一个具有担当能力的管理者，能够担起工作中的责任，使组织成员放心大胆的去开展工作，即使工作中出现了问题，管理者也会出面进行责任的承担，绝不会完全的推卸给下属。这样的管理者，身边总是能够聚集大批的人才。
b.以身作则感人心
以身作则，要求管理者能够以“天子犯法，与庶民同罪”的心态去进行组织管理，即使自己犯了错，同样也会受到惩罚。
以身作则，是一种引咎自责，是敢于承认错误，敢于承担责任的表现。这样往往能够得到下属的谅解，赢得下属的好评，使下属感动于其的坦荡胸襟而愿意追随他。
c.以诚换人心
“诚信立业，诚信为本”，这是从古至今成大业者必须坚守的道义。作为管理者，要想取得组织目标的实现，就必须要做到诚信，因为只有诚信才能够换取人心，获得更多的支持。
现实中，有些管理者满嘴跑火车，胡乱的承诺，无法给组织成员一个交代，最终，导致人心涣散，组织目标夭折！
【小结】：
管理是一种艺术，指的就是管人的能力，一个合格的管理者，在管人的原则和管人的方法上都有自己的一套，他们会根据组织成员的实际情况，应用不同的管理手段。
【结束语】：
判断一个人是否具备优秀的管理能力，最直接的就是看他所带领的团队是否能够持续不断的取得较为突出的业绩结果。结果好，就可以反推出他具备良好的管理能力。优秀的管理者，在影响力，组织能力和管人能力上都独具特色，开创出了适合自己团队的管理方式。
职同心合
管理能力是一个综合性的评价指标，是个人魅力和工作能力的结合。评判一个人是否具有管理能力，一般有以下十大因子。
一，前瞻力。具有开阔的视野和超前的眼光，能够看清行业的发展方向和路径，正确规划团队的长期愿景和中期策略。
二，决断力。遇事能正确地分析、准确地判断、果断地处置。决断一般包括策略决断、人事决断和危机决断。
三，执行力。要能贯彻公司战略意图，高效完成预定目标。执行力有四个核心要素：1.意愿积极。2.能力过硬。3.程度完美。4.效果突出。
四，控制力。控制力包括四个方面，①是自我控制，②是团队控制，③是大局控制，④是危机控制。
五，沟通力。管理70%的工作是沟通。强大沟通力的核心是“说对方想听的，听对方想说的”，通过倾听和赞美，实现理解和认同。
六，凝聚力。凝聚，凝结和聚合也。管理者必须具有使人或物聚集在一起为了实现团队目标而团结协作的能力。
七，创新力。管理者要有强烈的创新意识，不仅包括技术和产品创新，还包括战略、文化、管理、架构、营销、服务、制度等创新。
八，公信力。职业操守是公信力的前提。好的管理者必须处事公平，使人信服，这样才能更好的管理和带领好团队。
九，意志力。管理工作中问题和困难很多，没有强大的意志力，很多工作就可能半途而废，正所谓“为山九仞，功亏一篑”。
十，抗压力。压力是试金石，一个人能不能取得大的成功，抗压力非常重要。好的管理者善于自我调节、释放压力。
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管理那点事
对于这个问题，咱不说长篇大论，实战切入。
企业有A和B两位员工，工作业绩都很出色，老总准备提拔一位当经理，通过两个月的观察，综合其他同事的意见，发现如下现象：
（1）同事们私下聚餐时，A经常主动买单，人缘很好；而B是铁公鸡一毛不拔，同事关系一般；
（2）A口才很好，对人热情，亲和力强，但有时会显得夸夸其谈；B性格内敛，话不多，很有韧劲；
（3）A做事灵活，点子多，擅长察言观色，但偶尔会有疏忽；B做事一板一眼，很扎实，交代的事基本不用操心；
（4）在专业能力，尤其是产品知识上，B强于A；但在客户的公关能力上，A 强于B；
（5）在部门小组完成任务时，A实际做的工作不多，擅长于用下午茶、聚餐等活动，得到更多成员的认可，由其他人完成工作；而B擅长于自己完成更多的工作，其他同事的工作成果， 他不太放心，要不断检查，还不如自己完成省心。
如果您是老总，您会选择哪位员工当经理？乍一看，是不是A员工更合适？
不要急着回答，这里面其实不是非A即B的问题，每个人都有优缺点，关键在于哪种类型的公司，哪种类型的部门领导岗位，哪种类型的企业文化，决定了对管理能力的要求侧重面是不一样的。
比如注重执行力，以研发型为主的管理岗位，B比A合适；而如果以销售为主导，注重客户导向的管理岗位，A肯定比B合适。
发现了吗？管理能力并不能一概而论，需要根据管理岗位的特性需求，去判断出哪些能力匹配与需求匹配！如果某管理岗位它对技术的需求性很强，那让一位技术一般，但沟通或组织能力强的人去负责，他也无法胜任；同理，如果某管理岗位经常要进行客户公关，那么让技术一流，但沟通和灵活性不足的人去负责，他也很难做好。
先提炼出该管理岗位需要什么样的管理能力模型，根据模型要求对候选人进行判断及筛选，会是更有针对性的做法。
煮酒拾话
如何判断一个人是否有管理能力？我认为可以从业务管理能力、团队管理能力、自我管理能力三个方面来衡量。
一、业务管理能力
管理工作层面上，管理者角色是计划、组织、领导、控制，即：
1)计划：确定目标并决定如何实现目标
2)组织：任务分配、委派相应的责任并分配相应资源
3)领导：利用影响力去鼓舞和授权他人为实现组织目标而工作
4)控制：评价绩效，纠偏调整以保证组织按照正确的方向发展并实现组织目标
所以，管理者在聚焦问题—制定方案—落实执行—监督反馈工作上，能够做到
责任担当到位、问题分析到位、解决方案到位、落实执行到位、监督反馈到位，最后达到绩效目标，则可视为这个人具有良好的业务管理能力。
二、团队管理
团队管理主要是衡量一个人管理领导团队、育才赋能等方面的能力。
1、领导团队
能有效建立起组织内部的规则与体系，保证团队工作顺利运转；
向团队成员清晰传达目标，展现出共同愿景并、深入人心；
敢于管理、敢于“碰硬”，树立、一定威信，有一定的号召力和影响力；
善于管理，能够对分管工作进行合理分工安排、计划管控；
关心下属，注重并善于和员工思想交流，能赢得员工的信赖和尊重；
注重团队建设，有效凝聚团队力量。
2、赋能育才
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自觉主动地琢磨“人”的问题，思考如何管理、激励、带动下属的问题；
慧眼识人，能洞察人员的特点和潜质，预测未来他可发挥的优势和易出现的问题；
综合考虑人员的能力、特长、个人意愿等，合理进行人员岗位配置或分工；
积极培育下属，在此方面有清晰的思路与有效的行动，投入足够精力用于培养和发展下属的能力；
积极为下属创造锻炼、提升的机会，合理施压，有效赋能；
针对下属工作中的表现及时给与反馈，帮助下属清晰自己的改进方向。
如果能培养下属，团队和谐；并能激发下属工作积极性，全心全意为做事，产生巨大的凝聚力和明显的工作成果，那么可谓视为这个人具有团队管理的能力。
三、自我管理能力
自我管理能力是指依靠主观能动性按照目标，有意识、有目的地对自己的思想、行为进行转化控制的能力，如能否以身作则、品行端正、心态开放、持续学习等方面的能力。
1、以身作则
有强烈的事业心和责任感，不等不靠，为自己的工作结果负责；
承担身为管理者的责任，既对任务负责，又对团队成员负责；
勇于担责，不推诿不回避，身先士卒地解决实际矛盾。
2、沟通协调
具有良好的沟通表达能力，既包括口头语言表达也包括书面文字表达能力；
积极与工作伙伴、客户联络互动，在各种场合都能自如应对，增进了解；
与组织中其他成员密切协作配合，善于化解冲突，善于“说服对方”，获得对方理解，促进共赢；
善于通过各种渠道协调资源以达成目标，能有效“借力”；
善于“倾听”对方，有相对明显的同理心，善于换位思考，易赢得更多的可信赖感和亲近感。
3、创新突破
心态开放，勇于接受新事物、新方法，以及打破常规甚至是自己惯常认知的新观点、新思路，能快速适应新变化或新要求；
思维活跃，不墨守成规，积极思考如何通过创新取得新突破；
针对一个问题，愿意花时间思考是不是还有别的方式，能够提出多个解决方案，经常提出独到且别有新意的见解；
经常对现有的工作方法、流程进行总结与反思，能及时借鉴和分享组织内外的经验做法，提出新思路；
不满足于现状，敢于“冒险”，为自己和自己管理的团队设定挑战性的目标，不断追求超越自我。
4、敬业尽责
把组织和自己紧密联系在一起，把组织的事情当作自己的事情；
把工作视为事业，对工作投入度高；
对待工作尽心尽责，追求达成更好的工作成果，并愿意为此付出更多的时间和精力，不计较甚至牺牲“小我”的利益得失。
5、工作心态
工作有热情，乐观进取，保持良好的精神状态；
对待工作认真、严肃、务实、严谨；
具有良好的抗压能力，大度、坦然地应对挫折；
面对突发问题时能冷静处理，有“大气”和“静气”，不致于慌乱无措；
能带动鼓舞他人，积极传递健康向上的“正能量”。
6、持续学习，打造核心能力，塑造权威效应
有旺盛的求知欲和强烈的好奇心，主动接触专业或管理方面的新信息；
主动分析自身知识能力与工作要求的差距，谦虚好学，积极“补短”；
不放松对自己的要求，始终注重自我改进提升；
为改善自己的表现主动寻求他人反馈；
善于总结成功的经验和失败的教训，以寻找提高自己能力的途径；
学以致用，将新的知识、技能或感悟运用在工作上。
总之，业务管理、团队管理、自我管理，三管齐下，表现良好的，可谓具有优秀管理能力的管理人才。
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我是高级工程师，我是中大MBA，我是企业管理者，我有一点实践和总结，交流分享，一切正好。
管理实践课堂
判断一个人的管理能力，简而言之，就是看他管人管事管风气的能力。这其中，管人管事好理解，管风气则主要指营造良好内部氛围、树立公平公正风气。因此，可以从管人管事管风气三个维度，来判断一个人是否具备管理能力。
一看是否善于统筹协调。
从管事来说，管理者要组织团队把工作任务完成好，最需要的就是组织统筹、协调推进的能力。善于统筹协调的管理者往往有以下几个特点：
组织统筹得当。管理者能胸怀全局，熟悉团队的全面业务，善于区分工作轻重缓解，能够合理分配任务、明确工作目标、科学设置进度，防止忙闲不均或打乱仗，确保团队的工作既做到事事有人抓、件件有人管，又做到有条不紊、忙而有序。
协调推进有力。管理者能亲历亲为，善于抓住重点事项、抓住关键环节，乐于帮助团队成员查漏补缺，能够及时跟进指导，能够经常督促落实，从而确保团队的工作无漏项、无差错、不断档。
善于解决问题。管理者能以问题为导向，善于协调解决团队工作中遇到的难题，关键时刻能够帮助团队成员理清破解难题的思路，找到解决难题的方法，减少外在阻力和障碍。
二看是否善于凝心聚力。
就管人而言，管理者会用人、用对人，完成工作任务则会事半功倍。管理能力强的人，往往善于识人用人育人，特别能够调动团队成员的主观能动性，激发其内在活力，把团队凝聚成一股绳。
比如，善于以事业凝聚人心。能够以共同的前途钱途感召激励团队成员，善于把合适的人放到合适的岗位做合适的事情，让其既干得舒心，又能出成绩，自然也就会尽心尽力干工作。
又如，善于整合团队力量。既要明确团队成员职责分工，让大家在恪尽职守中乐业精业，成长为独当一面的业务骨干，也要坚持分工不分家，大事难事一起上，互帮互助互补，形成团队一盘棋。
三看是否善于树好风气。
管风气就是要端正内部风气、营造良好氛围。管风气看似很虚，实则是团队运作至关重要的“粘合剂”和“润滑剂”，也是管理者必须具备的软实力。管理能力强的人，一般都能坚持做到以下几点：
坚持以制度管人管事。严格执行单位的规章制度，对团队成员一视同仁，既以身作则、带头执行，又遵规守纪、按章办事，确保管人管事都有规可依、有章可循，能管得团队成员心安服气。
坚持功必奖、过必罚。管理者能坚持公道正派，严格落实规定的奖惩措施，对有功之人及时给予相应奖励，对有过之人也要按规章制度实施惩罚，推动形成争创佳绩的良好氛围。
坚持待下有人情味。管理者的人格魅力也体现在人情味上。能做到严管与厚爱相结合，既管在理上，又管在情上。能经常体恤关心团队成员，及时疏导其思想困惑，努力帮助其进步发展，从而得到其拥护和支持。
职场李论
判断一个人是否具有管理能力，应该从责任心、个人能力以及对待下属的态度三个方面判断。
第一、责任心
一个人是否具有管理能力，责任心是第一位的。一个有有担当、负责人的领导在员工的眼中是身先士卒的将军，而一个遇事推诿，怕负责任的领导，遇到事情先考虑的不是如何解决，而是如何推卸责任，这种情况下整个团队的战斗力可想而知。
第二、个人能力
个人能力在管理能力方面居于次席，但是也不可或缺。有能力的领导遇事果断，判断准确！往往能带领团队在第一时间克服困难，赢得更多机会，给公司创造更多的利润！
第三、对待下属的态度
符合第一第二条的领导，往往在对待下属方面能做到礼贤下士，平等对待每一位下属。反之，有些领导会任人唯亲，提拔一些自己的亲信。这样的团队往往以公肥私，不知不觉间给公司造成巨大的损失，由于钻营有道，往往还会得到公司高层领导的重用。
以上三点，至关重要，但是大部分公司考察公司员工是否具备领导能力，往往只看一点，就是：钻营！钻营！！钻营！！！
吴钩随笔
看一个人有没有管理能力，是在日常工作生活的细节中去观察，辨别。
看他的宿舍他的家，是不是井井有条，干净整洁。
看他的朋友，同事和他之间是围绕着他，还是他跟着别人。
看他的办公桌是不是物品摆放整齐，分类清楚，一天整理几次还是下班才整理，还是一天下来都爱理不理。
看他的工作是不是完成得比别人快，比别人好，完成了工作以后，是自己在一边看别人忙碌还是主动去帮助别人完成工作。
看他的工作经验是不是有意无意的向身边的人分享。
看他在受领了上级任务以后，是不是顺利的完成，而不是三番五次跑去领导那里不断的询问。
这些日常的细节才真正反应他是不是搞管理的料子。千万不要去问去听他说什么。一般说的多的做的少，做的少的事情往往不落地。考察一个人，就看他的细节和潜意识行为。
西洲折梅
管理是一门非常综合的学问，虽然想要做好管理并不是那么容易，需要学的东西非常多，但是要想判断一个人的管理能力到底如何，相对来说则容易的多。
但这个过程中切忌以个人视角来看到问题，以下我说几点自己的想法。
第一、执行力
管理最终的目的还是要完成公司交付的任务，无论是业绩也好，还是项目管理也好，最终的是任务完成是否足够好。
而执行力能够很好的体现任务完成的情况，无论是什么任务，如果都能够快速的完成，并且质量很高的话，那么其负责人的管理能力一定不差。
因为执行力只是最终结果的一个体现，要想执行力非常强，需要很多管理方法，不是那么简单的一件事情，团队执行力是评判一个人是否有管理能力的指标之一。
第二、抗压能力，团队不离不弃
很多团队执行力可能非常好，但抗压能力不行，也就是说任务业绩一路向前的时候，大家都没有问题，但当压力巨大的时候，可能会出现团队成员离职的情况。
这个时候就说明管理者没有能够很好的管理大家的情绪，一支好的团队，既能够不停的打胜仗，也能够不停的打败仗。
否则一遇到困难，团队就散了，肯定不是一个非常优秀的管理者。
其实这种情况在公司中很常见，很多领导是一味的强势，风格很犀利，当业绩一路向前的时候，团队执行力非常强，因为大家都怕他啊，但是一旦遇到低谷的时候，就会有人离职。
因为之前的执行力只是强压的结果，好的团队是经得起赞扬，也经得起臭骂，就好像李云龙一样，把下面的士兵骂的跟狗一样，照样打胜仗，同时在遇到困难的时候能够做到不离不弃。
要想做到不离不弃，这是最困难的，需要管理者拥有超高的管理水平，不仅要有务虚的东西（情怀、追梦等），也要有务实的东西（勇于替下属抗雷，勇于替下属争取福利）。
第三、向上索要资源
第一点和第二点说的是向下管理，一个人综合的管理能力应该是不仅能够做好向下管理，还能够做好向上管理。
向上管理无外乎几点，能够准确的领会老板的意思，能够得到老板的信任，能够从老板那里争取资源，争取下属的升职加薪等等。
如果能做到以上三点，说明这个人的管理能力已经非常强悍了。
八鱼先森
首先要明确什么是管理者：管理者是带领团队达成目标的人。
管理的工作流程概括为：计划（确定目标、路径）——组织（资源、匹配）——领导（辅助、领导：我愿意干的事，下属愿意陪我一起干）——控制（检查、监控）
接着是管理者对自己的角色认知：
1、骨干：胜任自己的本职工作
2、基层管理者：骨干+团队精神+人情练达（带着干--自己很忙，自己是主力）
3、中层管理者：基层管理者+创造分享（知识平台化——形成路径——可复制--教给团队及下属）+规划设计（领着干--带领大家一起忙）
4、高层管理者：中层管理者+战略思维+领导情怀（看着干--形成强大的团队）
然后管理者需要具备的三项能力：做好事+育好人+带好队
做好事：能够胜任自己的本职工作
育好人：能够培养好下属
培养好下属的六步：01评估下属-我来选人；02标准告知-你听我说；03关键指导-我做你看；04及时检查-我带你做；05反馈交流-你做我看；06系统辅导-你带他人做
带好队：凝聚好团队，懂得放权与授权，能够把掌握的知识和技能形成体系并逐渐教导给下属，有足够的大局观，能全面、系统、前瞻性地看问题、思考问题，能够站在更高的角度去看待问题，认同公司的企业文化，并能够成为企业文化的传创者。
我觉得，满足这些才能成为一名优秀的管理者，而一个人是否有管理的潜力，我相信通过对他日常工作中的接触和了解，他是否具备一些相应的品质，你大概心里也有数了。
右边牵手
通常来讲，一个人的管理能力，主要通过事前，事中和事后三个阶段来评估。
1.事前。管理者必须有对目标的拆分和分析能力，有一定的逻辑思维能力，可与企业文化和价值观产生高度共鸣。
2.事中。在项目的过程管理时，是否有清晰的路径？是否可融入团队，带领团队形成共同认知。同时，在项目组织安排中可根据团队成员的个体情况进行动态调整。
3.事后。团队达成的KPI是硬比指标。其次，团队综合环评，上级评定结合评估。
其实，每一个优秀领导者都存在共同特性。例如， 自身自信不自满，具备持续学习，创新的能力。处事待物有清晰的判断能力和较强的人际关系处理能力。 面对压力的承受能力强于他人，并面对压力可产品正思维，用积极乐观的态度去面对。
管理者是一个企业的“腰”，它需要带领下属不断前进。同时，他也需要为企业高层时时传输基层动态，市场动向，帮助高层来进行决策。所以，对于管理者不仅需要他们有更强的专业能力，更应该具备丰富的管理经验和管理工具，思维清晰，信心坚定。这些您可以参考我的另一片回答“领导如何高情商的为人处事”。
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