在曾經的電商戰場上，e國自建即時配送網絡以構築核心競爭力的努力最終失敗。二十年後，以電商企業為核心的“新零售”企業又將重新走上“即時配送”這一條充滿荊棘的道路
李軍/文
2017年聖誕季，紐約曼哈頓街頭，寒風刺骨。流浪漢Jack坐在33街的櫥窗邊，等待下一個硬幣掉進面前的紙杯。一個挎著相機、揹著揹包的小夥子走向Jack，並和他友善地打了個招呼
“夥計，你需要什麼嗎？一瓶水？一雙襪子？或者是別的什麼？”
“襪子？嗯，這很有用。還有鞋，我穿9.5碼的鞋。”Jack狐疑地回答這個小夥子的問話。
“好啊，我看看我能幫上什麼。”小夥子一邊說著一邊掏出了手機。
手機上，AmazonPrimeNow的應用被打開。鞋和襪子被放進購物車並付款。最終的配送地址是：曼哈頓33街西52號。請把包裹交給Jack，他坐在門口地上，灰色鬍鬚，穿著棕色夾克。
一個多小時後，戴著自行車頭盔的Amazon快遞小哥站在了Jack的面前。
“你是叫Jack嗎？”Jack點了點頭。“我有個包裹給你——來自Amazon。”
“上帝啊。”Jack目瞪口呆地看著快遞小哥把包裹放在自己的面前。
“節日快樂啊，哥們兒。”快遞小哥友善地拍了拍Jack的肩膀，轉身離去。
Jack打開包裹，裡面是一雙9.5碼的運動鞋，還有半打襪子。
同樣的場景還發生在曼哈頓的其他街頭，好幾個流浪漢都收到了Amazon的包裹，來自Amazon的快遞小哥。
12月12日，一個叫Rob Bliss的小夥子把自己和同伴在曼哈頓街頭向眾多流浪漢派發節日禮物的視頻上傳到了YouTube。短短一個星期，這個名為“如何利用Amazon Prime Now做件好事”（How to Hijack Amazon Prime Now for Good）的視頻瀏覽量超過100萬。人們都被Rob Bliss和夥伴們的善舉感動了。Rob Bliss在視頻說明裡特別註明：此事不是Amazon贊助，我們也和Amazon無任何關聯。
一段感人的視頻背後，亞馬遜強大的物流配送能力展現在公眾面前。
Prime是亞馬遜的付費核心客戶計劃，目前全球付費客戶超過1億人。客戶只需每年支付99美元（今年5月份剛調價為119美元）的服務費，就可以在亞馬遜網站上購買上千萬種商品時享受兩日內免費配送服務。當然，這看起來和國內的淘寶、京東似乎沒有什麼不同。
但是，2014年底，亞馬遜針對Prime用戶又推出了Prime Now服務，承諾下單後兩小時送到，而且是免費的。如果加急，只需額外支付7.99美元，就可以一小時送到。
從紐約曼哈頓開始，Prime Now的覆蓋區域擴展到芝加哥、邁阿密、西雅圖、巴爾的摩、達拉斯、亞特蘭大等全美十幾個核心城市。2015年，Prime Now開始進入歐洲。倫敦、伯明翰、曼徹斯特、米蘭、柏林、巴塞羅那，2016年進入日本，2017年進入新加坡。
Prime Now快速擴展的背後，是一個不為人注意的新趨勢：同日配送已經成為電商行業競爭的新標杆。
傳統來說，在發達國家和地區，如北美和西歐，雖然電商也在迅猛發展，但由於人力成本較高，大部分電商訂單隻能使用傳統的商業物流或者國有的郵政渠道。不管是以高收+高保障的商業物流，還是以全面覆蓋+低價服務的郵政，共同的特點都是“慢”。以終端配送為例，商業物流或郵政渠道都是按照設計好的路線，一天沿途收發件走下來，通常不會對於統一地址在同一天做二次投遞，而且週日不工作（聯邦快遞週日投遞需要額外收費）。
電商架構在這樣的物流平臺上當然很痛苦。以亞馬遜為例，從1994年成立開始的長達十年間，訂單配送交付的時間都在7天以上。直到2005年亞馬遜開始構建Prime用戶業務，並大規模構建自己的幹線物流平臺，配送時長才開始快速地被壓縮。從2015年開始，亞馬遜正式推動面向Prime用戶提供同日配送（見圖1）。
是亞馬遜太激進了嗎？當然不是。按照戰略諮詢公司麥肯錫的預測，到了2020年，西歐電商市場中，將有15％的訂單是當日送達的（見圖2）。
為什麼當日送達如此重要呢？因為這是電商客戶的核心需求。
根據麥肯錫公司的分析報告顯示（見圖3），全球電商滲透率較高的市場上，有27％的客戶因為遞送時間太長而放棄在線上購買生鮮雜貨。同樣因此放棄線上購買藥品的客戶有26％。這是一個很容易理解的現象。生鮮雜貨物品一方面有溫控要求，限於最後一公里冷鏈配送的限制，通常必須在幾小時之內完成從庫房到客戶冰箱的過程。另一方面，生鮮雜貨的購買需求往往是即時產生的，客戶通常即買即消費，不會有太多的前瞻性購買。而藥品的即時使用需求更為明顯，客戶往往是在需要立即使用的時候才會購買。
在同一份報告中，麥肯錫還給出了這樣的數據：有20％－25％的消費願意額外支付增值服務費（premiums）來獲得當日遞送，這個費用大約為3歐元/20元人民幣/3美元。此外，有2％的客戶願意為即時配送支付更多的增值服務費用。
擺在亞馬遜面前的，是一個超過8000億美元的生鮮雜貨零售市場。以亞馬遜現在不到2000億美元的業務收入，我們可想而知生鮮雜貨零售對於亞馬遜有多大的吸引力。
在希望依賴生鮮雜貨擴張企業規模的道路上，Amazon並不是第一家。全球最大的零售巨頭沃爾瑪在1998財年，生鮮雜貨的銷售收入只佔美國市場全部銷售收入的14％。到了2017年沃爾瑪突破5000億美元銷售收入時，生鮮雜貨的銷售佔比已經突破了56％。按照摩根大通的估計，到2021年，亞馬遜的銷售收入將追趕上沃爾瑪。亞馬遜要趕超沃爾瑪，必須拿下生鮮雜貨這個市場。
亞馬遜在2017年以137億美元收購美國的高端有機生鮮雜貨超市——全食超市（亞馬遜收購全食超市的詳細分析，相關報道見《財經》2017年6月26日總第502期“亞馬遜收購全食，意在再造一個亞馬遜”）。
全面進入生鮮雜貨零售的另一個好處是生鮮雜貨業務帶來的高頻次復購。對於普通的美國家庭，購買生鮮雜貨的頻率一般是每週1次－2次，而這恰恰是亞馬遜最近十年以來的努力方向。從2018年最新的數據統計來看，客戶在亞馬遜的購買頻率，已經接近零售巨人沃爾瑪了（見圖4）。
另外提一句，藥品器械零售在美國也是個高達6000億美元零售額的市場，目前亞馬遜也在積極準備。關於亞馬遜進軍藥品零售行業的策略和目標本文就不展開闡述了，以後專門撰文分析。
不管亞馬遜是進入生鮮雜貨領域還是藥品器械領域，同日配送都是必備的業務能力。在美國的市場上，這個能力是無法從外部獲得的，必須自己建立。換句話說，一旦建立起自有的同日配送能力，亞馬遜就具有了難以挑戰的核心競爭力。
如何建立客戶負擔得起的同日配送能力？目前只有一個“結硬寨、打呆仗”的辦法：依託現有地面渠道，建立覆蓋更加完善的物流網絡。縮短商品和客戶的空間距離以加快訂單響應速度。
亞馬遜收購了全食超市以後，獲得了全食超市遍佈全美470多家商店的零售網絡。依託全食超市平臺，亞馬遜一石三鳥地獲得了生鮮零售平臺、生鮮本地供應商和本地配送出發基地三種收益。這是亞馬遜建立同日配送平臺的重要支撐，但還遠遠不夠。
從2014年起，亞馬遜開始在全美建立分揀中心（Sortation Center）和會員即時配送小站（Prime Now Hubs），作為核心交付中心（FulfillmentCenter）的支端和毛細物流配送支撐單位，以實現一站式、貼近客戶的物流配送體系（見圖5）。
如圖所示為亞馬遜的三級訂單交付配送體系。商品首先從供應商處先進入各個區域(如各州)的交付中心。交付中心的運營面積為上百萬平方英尺，包含幾百萬種商品。99％以上的訂單商品都可以在交付中心找到，並完成揀貨、打包並最終發送給客戶的流程，平均交付時間為2天－3天。
分揀中心是交付中心下一級的倉儲物流單位，通常與客戶同城，運營面積約為30萬平方英尺左右。近90％的訂單商品可以在分揀中心找到，完成揀貨、打包並最終發送給客戶。分揀中心是同日配送的主力運營單元，因為它能很好平衡商品種類和客戶服務距離之間的矛盾。
會員即時配送小站是亞馬遜終端配送的快速反應部隊，通常與客戶的距離不超過20公里。在人口稠密的市中心，會員即時配送小站的覆蓋區域往往只有不超過10公里的範圍，以確保響應速度。會員即時配送小站的運營面積通常只有3000平方英尺左右，大約相當於一箇中小型連鎖超市的面積，內部貨物品類大約為2萬種，涵蓋了最常用的生鮮雜貨、日用品、書籍、電子配件、玩具、衣物鞋帽等25個品類。從圖中我們可以看到，會員即時配送小站的佈置非常緊湊、貨品種類繁多。亞馬遜的工作人員在接受來自網上或者家庭智能語音設備中的訂單後，立即分揀放入統一的Prime Now紙袋後進行配送。
Prime Now提供的配送服務從早8時－晚10時，一週七天全年無休。在節日期間如聖誕節前夜，配送服務將一直持續到午夜12時。Prime客戶的訂單金額只要大於35美元就可以享受兩小時免費配送服務。不足35美元的訂單需要支付4.99美元的配送費。一小時加急配送需要支付7.99美元的配送費。按照亞馬遜提供的數據，配送小哥工作時薪約為18美元－25美元，這比美國一般的體力工作以及麥當勞等餐飲企業的兼職員工工資都要高。
你待在家裡看電視，太太告訴你牙膏用完了。你呼叫亞馬遜的智能音箱下單購買牙膏，順帶還買了冰凍比薩、早餐麵包、薯片、可樂，湊夠了35美元免費配送總額，然後繼續看著電視坐等送貨上門。這就是典型的Prime Now的用戶場景。
亞馬遜PrimeNow的負責人接受採訪時談到，Prime Now訂單中最常見的就是生鮮雜貨和家居日用品，這和前面談到的麥肯錫公司有關電商配送市場調查的結論是一致的。
正是藉助貼近客戶的倉儲物流網絡，亞馬遜逐漸把自己的同日配送網絡擴展到全美30個大中城市的核心區域，一方面把電商的競爭對手遠遠地甩在了後面，另一方面更對現有的實體零售網絡構成了嚴重的威脅。換句話說，亞馬遜同日配送的目標對手不是電商同行，而是街頭巷尾那些依靠貼近客戶、經營社區獲得穩定收入的實體店鋪。
圖6為亞馬遜在美國的交付中心、分揀中心和會員即時配送小站的數量增長趨勢。
當然，在收購了全食超市後，全食超市的各個門店也成為提供Prime Now配送服務的前進基地。在部分有成熟的本地配送及零售合作伙伴的區域，亞馬遜也會選擇和本地夥伴合作提供最後一公里的即時配送服務。正是依託三級物流配送體系、全食超市、本地合作伙伴和Prime會員體系，亞馬遜逐步構建覆蓋全國核心地區的兩小時配送網絡，這將成為亞馬遜撕咬線下零售商現有市場份額的牙齒和利爪。
亞馬遜大舉構建自有物流網絡的同時，受傷的自然是傳統終端配送企業，包括聯邦快遞、UPS等傳統商業物流公司。這些企業的20％－40％業務量是來自於電商訂單。在亞馬遜自建終端配送網絡甚至面向第三方提供物流配送服務後，它們面臨著昔日大客戶的直接競爭，行業發展前景極為嚴峻（亞馬遜自建配送體系對於傳統物流企業的影響，相關報道見《財經》2018年4月16日總第525期“亞馬遜的護城河 快遞業的大負面”）。
需要指出的是，傳統物流配送服務企業中唯一受亞馬遜物流策略影響較小的是美國郵政（USPS）。事實上，亞馬遜的部分分揀中心還是與美國郵政合作建設運營的。這也是美國總統特朗普在指責亞馬遜時說它揩美國郵政油水的重要原因。亞馬遜和美國郵政合作的具體方式本文就不展開闡述了，以後專門撰文分析。
反觀中國的電商與物流配送行業發展，我們同樣可以看到類似的策略。阿里巴巴集團的“盒馬鮮生”，依託線上訂單入口和線下實體店，覆蓋3公里範圍核心區域的客戶，提供最快30分鐘免費配送上門的服務。和Prime Now一樣，“盒馬鮮生”的即時配送能力，主要是立足於自身建設而不是假手於第三方合作伙伴。
再看“盒馬鮮生”的品類選擇，從初期生鮮雜貨品類中的海鮮、食材、加工成品的菜餚，再到藥品和生活用品，品類選擇與擴展的思路和麥肯錫報告中的內容也相當契合。相信未來熱門書籍、玩具、小電器也將成為品類拓展的下一階段目標。
那麼，中國的電商行業在從線上走向線下的過程中，對於快遞行業有什麼影響呢？
中國的快遞行業和美國同行的發展路徑稍有不同。在電商市場崛起之前，中國的商業快遞幾乎被中國郵政的EMS一家壟斷。安全可靠是商業快遞的核心需求，速度反而居於次要的地位。相對於商業客戶來說，價格競爭就更並不敏感了。隨著順豐等民營商業快遞公司的崛起，在不犧牲可靠性的前提下，速度成為民營快遞公司挑戰國企的最大利器。在價格方面，順豐等民企則保持和EMS同等甚至稍高的水準，以確立其精品服務的企業形象。
中國早期的電商企業，在定位一線城市進行市場開拓時，是立足於自建物流配送網絡的。作為一個旁觀了當年京城早期電商大戰的中年油膩男，我對當年“e國1小時”（北京四環內1小時送達）的承諾仍然記憶猶新。在當年電商市場滲透率極低、業務模式不清的狀態下，這樣激進的方式很快讓這些先行者成為了先烈。
隨著易趣、淘寶等C2C電商平臺的出現，中國的快遞行業才第一次綁上了電商飛速發展的戰車。正是江浙滬包郵、珠三角包郵這些電商小賣家的需求，催生了四通一達這些以速度和價格見長的草根快遞公司。
對於四通一達來說，它們從基因裡就種下物流的深深烙印。它們的特點是以最快的速度和最低的成本把包裹遞送到客戶手上，其本質還是點對點的物流通道。通道對於流動在其中的物品所創造的價值是缺乏瞭解的，就如同高速公路運營公司不會了解每輛貨車創造的價值。
零售的核心價值首先是瞭解客戶需要什麼。在此基礎上可以進一步細分為特定客戶群需要什麼，特定時間特定場景需要什麼。這是零售企業的立身之本。
我在遷居加拿大之後喜歡自己動手種植草坪、打理泳池。一次有個新移民朋友問我什麼時候撒種子種草最合適，需要施什麼肥料。我笑著對他說，你跟著Costco的上貨買就對了。Costco開始賣草種子肥料了，你就可以開始翻地種草了。Costco開始賣雪鏡和滑雪用具了，那時訂購雪場的年票一定最便宜。至於肥料，Costco賣什麼你就用什麼，Costco如果不賣的，通常你用不上。作為精選品類的零售巨頭，Costco對於商品品類的甄選優化和動態調整能力是業界標杆，這也是其立足全球十大零售商的核心競爭力之一。
而對於四通一達甚至順豐這樣的快遞企業來說，客戶商品需求的知識（know-how）對於它們來說極為缺乏，它們也對商品運營缺乏經驗。而要建立同日遞送的業務能力，搭建物流通道只是工作的一部分，更重要的是合理配置商品，讓客戶最常訂購的商品離客戶最近，這樣才能滿足最快響應時間的要求。
在亞馬遜的會員即時配送小站中，有限的空間必須包含生鮮雜貨、生活用品、電子產品、衣物鞋帽、書籍、玩具等25個品類，所以每種品類只能容納最常訂購的商品。
一方面不同地區客戶偏好的品類甚至品牌會有差異，另一方面季節更替和節日購買也讓商品需求不斷變化。這種基於空間+時間的動態變化調整商品庫存的任務，如果依靠人力進行是非常困難的。亞馬遜一方面依靠全面數字化的能力精準掌握實時庫存信息，讓網上訂單與可用庫存相匹配；另一方面通過引入人工智能技術，通過機器學習建立供應鏈優化模型，動態管理安全庫存水位和在庫天數，並動態調整庫存結構以適應訂單需求的變化。
對商品需求的深刻理解和商品運營的豐富經驗才能構成零售企業的核心競爭力。而這恰恰是物流企業最缺乏的知識。這也是為什麼物流企業在嘗試進入零售市場時不得其門而入的主要原因。
反過來說，電商企業在探索“新零售”的過程中，越來越發現物流配送，尤其是“最後一公里”的配送對於構建核心競爭力的重要性。從京東多年以來自建物流，到5月底阿里聯手菜鳥入股中通，電商企業的主戰場，甚至電商與傳統線下企業的客戶爭奪，都會聚焦到物流與配送的競爭。
二十年一輪迴。在曾經的電商戰場上，e國自建即時配送網絡構以築核心競爭力的努力最終失敗。二十年後，以電商企業為核心的“新零售”企業又將重新走上“即時配送”這一條充滿荊棘的道路。
（作者為科技與互聯網資深分析師，現居多倫多，原埃森哲通信媒體高科技部諮詢總監，擁有超過20年通信與高科技行業經驗，編輯：宋瑋）
（本文首刊於2018年6月4日出版的《財經》雜誌）
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