摘要：阿里雲開始換擋，一場考驗團隊、資源和心力的攻堅戰打響了。
未來兩三年將是金融雲決戰最重要的窗口期，新上任的阿里新金融事業部負責人劉偉光說。
2019 年 10 月下旬，阿里雲作出組織架構調整。和數字政府業務、零售業務一道，金融雲業務部升級為新金融事業部。新金融事業部由原螞蟻金服副總裁劉偉光負責，團隊由螞蟻金服一部分技術團隊與原金融雲部門融合而成。
在這場醞釀已久的調整中，新金融的重要性急劇提升。如果說王堅時代做阿里雲，是一群瘋子頂住質疑探索「雲計算」可能性的故事；那麼劉偉光和他的同事要做的則是另一件瘋狂的事情，他們要真正把「雲計算」變成金融、零售、政府等傳統行業的基礎設施。
（新金融事業部負責人劉偉光 |阿里雲）
阿里巴巴上一個季度業績顯示，雲計算業務季度營收 92.91 億，比去年同期淨增 36.24 億元，增速達到 64%，增速從三位數穩定回兩位數。這個體量之下，保持這樣的增長速度已算不錯。但是相較於行業不足 10% 的滲透率，雲計算取代傳統 IT 的想象空間還有很大，這意味著在阿里雲前方尚有高峰可攀。
但攀上新高峰的挑戰與想象空間一樣大。以金融機構為例，銀行、保險、證券機構為主體的傳統金融市場需求高度相似，然而這些需求此前被牢牢掌控在以 IOE 為代表的外國廠商手中。金融機構和這些軟件廠商經過 2、30 年發展、打磨已經形成的穩定行業上下游生態，就像一隻被箍得緊緊的木桶。
雲計算通過規模化受益的生意模式，讓他們比傳統玩家更有動力改變這隻木桶。但怎麼變，如何讓傳統金融機構接受自己進入核心系統，是雲計算廠商進攻傳統行業的真正考驗。
組織架構調整和換將只是雲業務換擋勢在必行的第一步。在這場雲計算 2.0 版本的攻堅戰中，如何選準突破點是真正的難題。
對於這個問題，劉偉光選擇了或許是最難的一種答題方式。
在劉偉光主導下，去年 10 月正式成立的新部門計劃從頭部金融機構入手。通過做好標杆，新金融打算從外圍系統深入到核心系統，從增量需求切入存量需求，用產品效率和執行效率，以及創造新的業務價值為核心，迅速建立起一整套生態策略，最終以阿里雲新金融的生態取代原有的「IOE」（IBM\\ORACLE\\EMC）生態。
這並不簡單，傳統頭部金融機構有相對最完整的 IT 生態系統，是公認最難嗑的骨頭，活躍在這個市場上的廠商大都有著 30 多年曆史，少數廠商還擁有百年曆史。
重組架構，瞄準頭部
在阿里內部，新金融有雙重使命。
它既要解決過去潛在的螞蟻金服和阿里雲力量分散的問題；還要在此基礎之上打通阿里雲和螞蟻金服的技術產品服務體系，同時成為集團在金融領域，阿里雲計算和金融科技集中對外的出口。
這從新部門沒有沿用金融雲，而是改用「新金融」的簡稱可以看出。
（原阿里巴巴集團董事長馬雲 |視覺中國 ）
「新金融」是馬雲在 2016 年提到的五大未來之一。他認為，原來金融機構只能服務好 20% 的大客戶，未來的金融機構必須要服務好 80% 過去沒有被金融機構服務的客戶。
過去，這套旨在實現「普惠」的新金融使命主要是螞蟻金服在承擔。現在，它要由螞蟻金服和阿里雲聯合組成的雲服務團隊承擔。
將兩個分屬於不同部門的團隊拉通、重組是有理由的。
阿里雲研究員張曉丹將過去螞蟻金服和阿里雲金融雲部門的區別形容為「一縱一橫」。
螞蟻以提供金融 PaaS 解決方案和金融級技術組件等縱向解決方案見長。比如，SOFA 分佈式服務框架，mPaaS 移動開發平臺、Oceanbase 分佈式數據庫。
阿里雲的金融雲部門則偏向於為銀行、保險、證券的種傳統集中式業務應用提供統一的雲化 IT 基礎設施支持，是橫向的通用底座。
過去橫縱分明的組織架構，有利於各自發揮想象空間，但對於當前以及未來要解決的問題顯得已經有些不夠了，自上而下的一整套解決方案才能滿足金融機構的業務創新需求。
（圖 | 視覺中國）
在中國，雲計算的整體滲透率仍不足 10%，金融領域更是遠低於這個數字。理想情況下這個數字應該超過 50% 甚至更高。
在新的挑戰面前，聯手成為了最好的選擇。在劉偉光看來，聯手是為了解決高難度的事情，「那些相對容易做的事情已經差不多做完了，接下來要做的事情就難得多。」
為中小持牌金融機構提供公有云服務是容易的事。高難度的事情，則是攻入大銀行核心系統，實現雲對傳統 IT 解決方案的替代。
當目標聚焦「高難度的事情」，新的排兵佈陣也開始了。
過去，阿里雲在內部的口號是「行業主建，區域主戰」。金融、零售、數字政府這些垂直部門的設置主要是摸需求、做標杆、完善解決方案，具體的銷售和產品交付則是以華北、華東、華南幾個大區為主承擔的。
現在，從屬於中國區的金融雲在組織層面已與中國區平齊，過去屬於華南的業務銷售線也被劃歸至新金融團隊。
同時，據新金融團隊透露。現在團隊要迅速完成「雲+Fintech」的技術和業務能力整合，更要儘快成為阿里集團層在金融領域 B 端服務的統一輸出口，同時拉通和聯動阿里巴巴所有面向金融行業的服務力量。
總之，新金融既要管建，也要管戰。
產品層面，當前的新金融產品由阿里雲的雲基礎設施平臺和過去螞蟻金服的分佈式架構整體技術平臺整合而成，圍繞 IaaS+PaaS 服務形成產品形態，具體包括業務中臺數據中臺、移動端開發協同平臺；物聯網解決方案；金融智能；生物識別、智能風控、區塊鏈，多方安全計算等一系列技術。
組織層面，團隊強調扁平垂直。劉偉光將團隊分為技術團隊和應用團隊，前者負責技術開發，後者負責對齊市場需求。
（圖|視覺中國）
針對市場客戶重心的調整更為明顯和關鍵。在團隊內部，劉偉光從中挑選出了十餘人組成了戰略客戶部。除戰略客戶部外，其他中長尾客戶仍然按照各大區進行分配拓展。根據業務，新金融提供為公有云、行業雲、混合雲三種解決方案：
·公有云。公有云能吸引中長尾的中小持牌金融機構全站上雲，主打節本增效。
·行業雲。行業雲是在特許經營範圍內的、國家特殊資質的、針對特定客群的一種公有云，它對等保、安全隔離、管控、數據隱私保護都有著非常強的金融級的要求。目前阿里雲已經開始在和上交所進行合作，建設行業雲。
·混合雲。阿里云為大型傳統企業和金融機構（主要為戰略客戶）提供彈性伸縮、高併發計算應用放雲服務，金融機構可以在自己的數據中心保留核心系統，兩者相互補充。
戰略客戶部門的員工由行業產品研發經驗豐富的架構師構成。他們大多有銀行技術系統（國內四大行）、傳統公司（IBM\\ORACLE\\EMC）工作的經歷，有豐富的傳統產品開發經驗，對雲業務的運作方式熟稔。
這個戰略客戶部和過去阿里雲、螞蟻金服的打法都不同。他們要從客戶的戰略出發思考整體合作演進計劃，聚焦客戶戰略到價值的逐步分解。
戴蕾是戰略客戶部的一員，她告訴極客公園，過去自己解決客戶的問題，不論大小都一併負責。但現在，對外，她必須要去摸索這些大型金融機構最近一兩年作出的戰略調整規劃。既要洞察銀行業務的需求和業務的未來規劃，也要知道他們整體的戰略需求如何分解。
對內部，她還要充當連接者的角色，與雲架構和應用架構師團隊、產品團隊緊密協同，為產品提供優化建議，提升產品化能力和市場競爭力。
這套以原有產品和技術作為底座，頭部客戶作為攻堅點的 T 型戰略，是劉偉光帶領團隊新金融最重要的破局點。劉偉光說，在推動金融上雲這件事上，過去的問題在於動作不夠快，做得不夠堅決。現在，必須找準點加快進程。
頭部機構成了這場戰場中最關鍵的戰機。
攻頭部，再提「去 IOE」
整體傳統金融機構 toB 服務中，頭部機構是最難打的，但也是行業價值所在。
IDC 發佈《中國金融雲解決方案市場跟蹤研究，2019H1》報告顯示，今年上半年，金融雲解決方案整體規模約為 4 億美元，其中阿里市場份額為 12.2%。換算下來的數額不到 5000 萬美元（3.5 億元）。相比之下，2019 年一二季度，阿里雲的總營收為 103.6 億元，營收近乎零頭。
（圖 |IDC）
但這不意味著金融領域的空間很小，恰恰相反，它還有極大的想象空間。上述解決方案只是公有云上的 PaaS、SaaS 解決方案，混合雲、專有云、公有云的 IaaS 服務和金融科技創新領域仍然是一大片未被撬動的市場。IDC 估計，到 2023 年市場規模將迅速達到 35.9 億美元。
這和金融領域的行業現狀有關，雲計算的主要價值並未和傳統金融機構的需求對齊。
雲計算廠商誕生之初是為了企業節省成本和靈活配置。但銀行等傳統金融機構來說，成本和靈活在基礎設施的考量中並不佔優。他們考量的首先是安全、可控、穩定，然後才是成本。
金融機構是嚴密的信用機構。交易幾乎不允許宕機，不允許出現偏差或者錯誤，更絕對不允許數據洩漏或處於不安全的境地。頭部機構對這些標準要求更甚。
（圖|阿里雲）
從數據上來看，過去十年，在互聯網金融領域，以阿里云為代表的雲計算廠商大多以跑馬圈地和試水為主。目前，阿里雲和螞蟻金服的客戶覆蓋 60% 的保險企業，50% 的證券公司，以及上百家銀行客戶。
但和所有同行一樣，阿里雲的產品被接納的大多還是互聯網時代新增的線上解決方案，比如智能客服、智能營銷等方案，只在少數銀行實現了核心系統的部分突破，行業對雲的接納程度並不高。
在傳統金融機構，核心系統仍然被 IOE 牢牢佔據。無論是產品生態，還是商業生態，他們都有著極重的話語權。一位業內人士形容，要讓這些機構更換整個 IT 核心系統，等於「開著飛機換引擎」，是充滿生死危機的。
而讓頭部機構更換的核心繫統的難度不亞於要為一架波音空客級別的飛機換引擎。但這恰是劉偉光所堅持的。在他看來，打通了頭部，可以樹立絕對的行業標杆，其示範意義和生態傳導力量遠超中小客戶，可以成為推倒多米諾骨牌的關鍵一指。
在這個門檻極高的市場中，新金融的優勢和機會在於，過去，阿里雲和螞蟻金服團隊在服務中型企業客戶過程中，有過大量嘗試和探索，這些經驗和優勢已經被證明行之有效。而螞蟻金服的金融級技術和場景背後的實踐，已經廣泛被金融業所認可。
針對頭部客戶，劉偉光有一套明確的行軍路線圖：先建立增量價值和信任，然後去用新的方法去撬動核心。超越國際巨頭，不能用跟它們相似的方法打敗打敗他們，要用新的方法去超越。
因此，在時隔 10 年之後，「去 IOE」再次成為了這場新戰爭中的關鍵詞。
（阿里雲三代掌門，從左至右為胡曉明、王堅、張建鋒 | 阿里巴巴）
2009 年阿里開始做雲計算，就是為了擺脫 IOE 廠商對公司業務的綁架。隨著移動互聯網的到來，阿里旗下淘寶、支付寶等業務擴張迅速，傳統 IOE 架構不僅無法支撐業務發展，還會隨著擴容不斷吞噬公司利潤，並且時不時崩潰。因此在原有的 IT 架構中，去掉 IBM 的小型機、Oracle 數據庫、EMC 存儲設備，代之以自己在開源軟件基礎上開發的系統勢在必行。
也因此，在馬雲支持下，王堅帶著團隊自主研發雲計算技術，堅決去掉了IOE，最終一步步把核心業務轉移到雲上，不僅解決了業務支撐的問題，還促使了阿里雲這個阿里集團重要營收來源的誕生和崛起。
在接受極客公園專訪時，劉偉光多次提到新金融的最終目標就是為了「去 IOE」，上述從外圍到核心的打法就是為了應對這種系統性的難題和生態切換所做的準備。當然，「去 IOE」更是當前吹響戰場的號角——沒有什麼比過去的成功經驗更鼓舞自己人，同時說服他人。
這套新方法既強調阿里雲產品能力，又強調拉通、藉助阿里組織內部的能力和經驗。
在阿里雲內部，有一套獨特的「連接-服務-共創-再造」經驗。這是過去阿里雲和螞蟻金服在中小金融機構，如城商行試水成功過的經驗。具體來看，曾經從商業智能等增量解決方案切入，通過建立信任，創造價值，切入核心系統。
比如，南京銀行基於阿里雲專有云解決方案以及螞蟻中間件，雲效平臺，分佈式數據庫 Oceanbase 等產品技術，構建的「鑫雲+」平臺已服務多家銀行的上百萬用戶，平均每個客戶的放款時間只需 1 秒，日處理訂單量可達到 100 萬筆，是原來的 10 倍。同時客戶維護成本也降為原來的 1/10。
建立信任同樣是阿里新金融進攻市場的重要策略。比如，戴蕾在進入阿里雲之前是在國內銀行技術系統工作。再回去和老同事談合作時，對方接納程度會高很多。
她說，之前銀行不是不想和互聯網公司合作，而是雙方各自有各自圈子裡的術語，很容易造成理解偏差。
當然，這種打法並非阿里專屬，而是雲計算廠商通行的做法。不同的是，劉偉光強調的是從內至外的實踐。目前阿里核心系統都已經上雲，包括無論是雙 11 大促，還是餘額寶，阿里雲都支撐住了。
拉通集團服務能力是另一個重要的進攻手段。
比如，戴蕾正在為某銀行做智慧網點項目。過去，銀行的地圖一直是離線地圖，更新時間以年計。這對銀行來進行網點佈置和更替非常不利，但原來的系統選擇有限。
戴蕾瞭解到對方的需求後，找到了高德地圖，合作為銀行重新搭建了一套地圖系統，在專有云上專門放置地圖，既可以實時更新，也不會觸碰到核心業務。銀行對此很買賬，繼而推動了後續合作。
另外，在 1 月 8 日，新金融推出了一項移動金融專屬解決方案，幫助金融機構全面上雲，實現外部場景化的金融服務與內部協同的「雙在線」。通過螞蟻金服的產品能力、釘釘，幫助傳統機構實現組織在線和業務在線。
安全合規也是阿里新金融重視的領域。以標準最嚴的銀行為例，過去銀行的系統要保證 4 個 9 甚至 5 個 9（99.999%，換算下來，每年出問題時間不能超過 5 分鐘）的系統穩定性。現在阿里雲單實例的可用性達到 99.975%，多可用區多實例可用性提升至 99.995%，均為全球最高水準。
挺進生態深水區
為了打下核心頭部客戶，市場份額和收入都不是當前阿里新金融現在的關鍵詞。張曉丹說，現在新金融內部喊出的口號是：建生態、調結構、保增長。
讓阿里雲新金融把「建生態」放在第一位最根本的原因是：大勢是站在國內的雲計算廠商這邊的，而一套成熟的生態被內部認定是贏得戰爭最關鍵的一步。
在進入阿里之前，劉偉光曾經擔任美國 EMC 公司大中國區數據計算事業部總經理。並在甲骨文中國工作多年，創建了 Exadata 大中國區產品事業部，致力於大型企業的 IT 基礎實施的建設，對於傳統廠商存在的優勢和劣勢十分了解。
過去雲計算廠商是增量的角色，能否挑大樑爭議仍在。但劉偉光認定雲計算會是戰場終局。
（圖 |視覺中國）
在加入阿里之後，劉偉光幾乎拜會了所有國內大型傳統金融機構的相關負責人。這一兩年，他得到的反饋越來越正面，幾乎所有人對於上雲的態度越來越堅決，雲將是不可逆轉的大戰略。
一方面，國家層面國產安全可控政策正在逼近時間線。
2016 年，中國銀監會發布了《中國銀行業信息科技「十三五」發展規劃監管指導意見 (徵求意見稿)》(下稱《意見》)。文件指出，銀行業應穩步實施架構遷移，到「十三五」末期，面向互聯網場景的重要信息系統全部遷移至雲計算架構平臺，其他系統遷移比例不低於 60%。
除了互聯網場景之外的核心繫統上雲勢在必行，而隨著 2020 年的到來，這個時間點正在不斷迫近。事實上，由於中美貿易摩擦帶來的不確定性，這種政策上的大趨勢正在加速湧動。
另一方面，走在前面的中小企業客戶已經證明面向雲計算轉型的價值所在。傳統金融結構已經意識到必須要走向線上，和互聯網融合。否則它就是被吞噬，或者被老化淘汰掉。
過去 90% 的傳統金融機構中 IT 基礎設施只充當支撐部門，但現在要進行更多的增量和替代，必須要以支持部門變成中臺部門。所有的金融公司都要成為科技公司。隨著移動支付和網上銀行的興起，線下業務正亟待改造，發揮價值。
另外，面對金融去槓桿，過去的 P2P 走向了一條歪路，現在主體責任仍然要回到傳統金融機構。已有主流學者公開呼籲要讓以銀行為主體承接過去互聯網金融的中小企業貸款。雲計算帶來的數據管理和風險預測能力，則可以有效降低其中的業務風險。
傳統金融機構也在加強自身科技實力建設。但劉偉光認為，這些機構很少會投入到基礎的雲計算平臺和基礎的軟件技術，雲計算、數據庫、中間件等重成本的底層基礎設施，相反更聚焦自研的 SaaS 化服務。「這兩點恰恰一個是我們做，一個是我們不做。」
不過，雲計算廠商佔得了大勢，並不意味著事情會變得簡單和快起來。IOE 時代的架構不適合當前國內傳統金融機構發展的規劃，尤其在線上線下金融業務融合的大趨勢下，但要換掉 IOE 同樣要考慮有沒有這樣的能力和底氣。
曾有多年銀行從業經驗的張曉丹說金融 IT 雲化的核心，是要實現互聯網分佈式技術路線，對 IOE 傳統集中式技術路線的系統替代。只是進行系統性地升級和替代，才能顯現出新技術路線的系統優勢。
（張曉丹說金融 IT 雲化的核心，是要實現互聯網分佈式技術路線，對 IOE 傳統集中式技術路線的系統替代 |阿里雲）
這對雲供應商的產品解決方案能力、技術架構規劃和運行服務體系、設計能力都有很高的要求，也需要客戶能從傳統的分散採購硬件技術，花費巨資做不同硬件系統差異化集成整合的傳統習慣中做一些轉變，能夠以雙模 IT 的建設思路，開闢出一塊「特區」實驗田，系統性的引進、建設、吸納、用好後，再向全國推廣，擴大「特區」。
此外，在新的行業生態戰場，阿里雲也在同步開戰。過去 20 年，甲骨文公司之所以能在數據庫領域大盤穩固，很重要的一個原因在於它利用行業優勢地位，制定了一大批行業標準，同時還在學界輸送影響力，從學校教科書層面進行人才梯隊的培育。
劉偉光將這場生態爭奪的核心稱之為「思維戰場」。這也是他選擇頭部公司作為進攻點的重要原因——頭部機構對行業生態和技術標準的影響遠超其他。現在，阿里雲正在加強雲計算基礎技術標準的制定和不斷升級。
總體來看，從 2020 年開始，伴隨著傳統金融機構第一階段 60% 上雲任務的完成，下一階段的上雲計劃只會來的更加兇猛。這就讓接下來一兩年時間變得更為關鍵。
事實上，不只是阿里雲，幾乎所有玩家都喊出未來一兩年將是決戰前的備戰期。在劉偉光看來，「現在是平穩期，但兩到三年後一定會爆發」。
（圖|阿里雲）
生態複雜，戰局緊迫。沒有趕上阿里自己去 IOE 的過程，於是劉偉光更加執著於幫助外部金融機構用雲計算的力量推倒 IOE。現在看來，這個進程已經處於加速期。2019 年 12 月 16 日，阿里與一家頭部金融客戶——中國工商銀行，雙方宣佈將在雲計算、數據智能、金融科技等方面達成了全面戰略合作。
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