3月1日，通用電氣（GE）前董事長兼CEO傑克·韋爾奇去世。說句毫不謙虛的話，韋爾奇開創了一個管理為王的時代，他也因此被譽為“全球第一CEO”。
1980年12月，韋爾奇就任的時候，年僅45歲，是GE公司歷史上最年輕的CEO。
這是一家定義了“美國時代”的公司，它的創始人是偉大的發明家托馬斯·愛迪生，也是最負盛名的股票指數“道瓊斯工業指數”中的創始公司。
這家公司一向業績良好，奉行從內部提拔人才乃至CEO，以至於公司在長達92年的時間裡才換了8任CEO。
而韋爾奇並沒有選擇一條循規蹈矩的道路，他給GE制定了“數一數二”原則：凡是不能夠在自己所在行業做到前兩名的業務，他會毫不猶豫地將其出售，同時收購那些能夠讓GE做到前兩名的業務。
在韋爾奇擔任CEO的前幾年，累計有多達20萬名員工離開了GE，他也贏得了“中子傑克”的綽號，意思是能夠做到在辦公室完整無損的情況下，將其中的員工清理得一個都不剩。
1989年，韋爾奇又發起了“群策群力”活動。每一次活動中，來自GE各個層次的40-100名員工都會舉行為期3天的非正式閒談。首先，上司以回顧業務的方式把問題提出來，安排好議事日程之後就離開會場。員工則被分成多個小組，在商學院教授和諮詢顧問的幫助下，討論問題的各個方面。
最後，上司再回到會場，聽取各個小組提出的解決方法，有且只有三個選擇：當場接受，當場拒絕，要求更多信息。如果是要求更多信息的話，他必須制定一個小組負責，並制定做出決定的最後期限。
通過“群策群力”，韋爾奇摧毀了部門和員工之間的高牆，重建了員工與管理層之間的信任關係。
隨後，在1995年，韋爾奇又發起了“六西格瑪”運動，將領導者、管理者和普通員工的工作，都與質量掛上鉤。
經過了破壞、創造、質量三個階段，韋爾奇重塑了GE，讓GE變得更簡潔、更靈活。
1981年韋爾奇剛剛擔任CEO的時候，GE的營收為272.4億美元，利潤為16.5億美元，全球員工有44萬人。而到了1997年，GE的營收增長到908.4億美元，利潤增長到82億美元，員工數量卻減少到了27萬人。此時，GE的市值超過了3000億美元，僅次於微軟。
在老冀看來，當年韋爾奇在企業界的地位就如同現在的喬布斯，中國很多頂級企業家如柳傳志、張瑞敏、李東生等，均將韋爾奇作為最主要的學習對象。
2004年6月22-24日，已經從GE功成身退的韋爾奇來到北京和上海，分別與李東生、寧高寧、郭廣昌、劉曉光四位企業家做了四場巔峰對話。
當時，老冀去現場聆聽了韋爾奇與李東生的對談，感覺雙方的關注點差異很大，很難談到一起。
2003年底，雄心勃勃的TCL剛剛收購了法國湯姆遜公司的彩電業務，從規模上一下子長成了全球第二。TCL收購的資產包括在全球第一個推出電視和彩電的美國RCA公司。1988年，正是在韋爾奇的“數一數二”戰略下，GE將包括RCA在內的消費電子業務賣給了湯姆遜，同時又收購了湯姆遜的醫療器械業務，改善了資產質量。
經過了15年的努力，湯姆遜的彩電業務也是江河日下，只好將其轉售給TCL。吃下了湯姆遜彩電業務的TCL其實面對的是一塊鉅虧的不良資產，因此李東生迫切地想知道如何才能扭虧為盈，他將這個問題拋給了韋爾奇。
誰知道韋爾奇很乾脆地答道：“我當時賺不了錢，就把企業賣掉了，我沒有任何方法讓（彩電）這個業務再賺錢。”
老冀的感覺，就是當時的韋爾奇手裡抓著一把好牌，也就有資格用差牌去換更好的組合，而李東生手裡全是一把小牌，根本沒法做太多的騰挪。當時，老冀把這種感覺寫了篇小文章《尷尬的尖峰對話》。
2016年6月，另一位同樣有著“韋爾奇情結”的企業家張瑞敏，他執掌的海爾集團以55.8億美元的代價收購了GE家電業務，以擺脫業績的增長乏力。此外，張瑞敏去掉萬名中層管理者的行為，似乎也與韋爾奇當年的大裁員有些相似。
總之，那些將韋爾奇奉為圭臬的中國企業家，他們經營的企業似乎都沒能達到GE在美國的巔峰。
2013年11月，任正非在法國接受六家媒體的採訪。當時，《世界報》的Philippe Escande問他：“和你同一代的企業家，很多都以美國的韋爾奇為管理典範，你是否受到他的影響？”
任正非很坦率地答道：“我沒有受到他的任何影響，因為我不瞭解韋爾奇。我們學的方法是IBM的，IBM教會了我們怎麼爬樹，我們爬到樹上就摘到了蘋果，我們的老師主要是IBM。”
不過，當時華為的老師IBM也遇到了瓶頸，傳統硬件業務遭遇滑坡，雲計算業務也沒能進入全球前三，沃森等AI新業務也沒有得到醫療行業的認可……
實際上，華為最早對IBM的學習可謂是“削足適履”，學到精髓之後開始了自由發揮。當華為學到能夠“爬樹”並“摘到蘋果”的時候，任正非的講話中已經很少再提IBM這位多年的老師，而是大談特談如何學習蘋果、Google、亞馬遜了。
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