上篇文章中我們講到，一個人是否靠譜，閉環很重要，既然閉環如此重要，那到底如何才能做到閉環呢？我們先看下閉環的定義：閉環思維強調的是如果別人發起了一件事，你不管做得如何，都要最後閉環到這個發起者。
答應別人了一件事，就應該竭盡全力去完成，而最後不管完成的質量如何都應該在約定的時間內給領導一個反饋，這就是閉環。
那如何做到閉環呢？可以概括為：凡事有約定，約定必落實，問題早知會，及時報進程，事後須反饋。
凡事有約定
這個約定是指約定工作的質量要求和完成時間，要求在這個“環”的起點要想到繞回來時，需要什麼樣的結果，即做到“高效能人士的七個習慣”中的“以終為始”。
有一個故事，一飯店老闆要求員工去集市上看有沒有賣土豆的。這個員工就去集市上看了，發現有賣土豆的，然後跑回來和老闆說：有賣土豆的。老闆問：多少錢一斤？結果員工說沒有問。
你看這個故事中老闆和員工都有問題，就是對工作任務的質量要求沒有約定。這樣的案例不勝枚舉，比如讓員工寫個季度報告，員工沒有問寫成什麼樣的，目的和要求是什麼，就去寫了。然後自己想當然認為只要在月底前寫出來就可以。結果等提交時，老闆對提交的時間和質量都不滿意。還有就是，銷售總監要求下屬去拜訪客戶，就去拜訪了，也不知道拜訪客戶的目的和要求。
我們都知道在目標管理裡有一個SMART的原則，那就需要雙方在工作任務安排時能夠對這5個要求有清晰的約定。
約定必落實
落實就不開空頭支票，所謂“言出必行，行必有果”。這點我們大部分人能夠理解，而為什麼很多人做不到，比如會忘記會拖拉，甚至最後什麼都沒有做。這不僅體現在職場中還包括日常親人朋友之間。
比如，一老闆安排下屬去買火車票，結果買晚了沒有買到。朋友安排其下屬幫助訂培訓地點周圍的酒店，後來訂的酒店離上課地點很遠。這是否叫靠譜呢？所以靠譜需要對結果負責，不是有沒有做這件事，而是有沒有努力去做成這件事。
火車票不好買，那有沒有提前去買？買不到有沒有想其他辦法買？所以在約定的結果後，就要規劃實現這個結果的方法和路徑，同時儘早想盡一切辦法去完成，這樣中間有問題也可以儘快處理，而不是臨近截止日期時去做，但得不得想要的結果。
問題早知道
在執行過程中難免遇到困難和問題，比如剛才說的買票的故事，如果提前去買，發現已經賣完，那就要馬上反饋給老闆，這時候老闆就可以有迴旋的餘地。
記得在國藥大學時，也經常會出現請的老師請不到，或者臨時不能來；要出席的領導不能出席這樣的事情。我們的要求是要第一時間告知與此相關的所有利益相關者。以便大家能夠及時處理或者是儘早調整行程安排。這屬於過程性閉環。
及時報進程
很多時候，領導交辦或者是答應別人的事可能是一個需要很長時間週期完成的工作。那中間過程中需要怎麼辦？
也許領導已經忘記這件事，或者是還在想著這件事但是又不知道你現在推進到什麼程度了，與其等著領導想起來來問你進度，不如自己階段性地向領導彙報。因為如果領導問你，你就被動了；而如果主動彙報，那就會掌握主動權。在領導心裡會留下“積極主動”的好印象。
以前我有個下屬，我在交代給他一個項目後，他會首先自己去分解整個項目，然後確定整個項目過程中的里程碑，然後會將這個項目進度規劃發給我，以便我確認和跟蹤。所以每個里程碑完成後，他都會主動向我彙報。這也是階段性閉環。
其實，在項目管理中的週報月報制度，就是在制度上保證了階段性的檢核和成果。讓利益相關者及時瞭解項目進度。
事後須反饋
就是這個事結束後，要將結果反饋給利益相關者。
比如上級讓下屬在一週內撰寫一個培訓方案，那作為下屬可能需要和領導對方案的內容和要求進行溝通，達成共識。
後續可能需要進行大量調研，然後撰寫符合領導要求的培訓方案，然後就通過OA系統發給了領導。那這是否叫閉環呢？過了幾天領導問下屬：方案寫好了嗎？下屬一臉無辜地說：領導，我已經發給你了。
這個時候，我們作為旁觀者可能突然意識到了，把方案發給領導並不是這件事的目標，而應該通過口頭或者電話方式告知領導方案已發，等領導有時間時對方案進行解讀並徵詢領導的修改意見。
再比如參加培訓學習，首先要和領導對培訓的要求和期望達成共識，然後在培訓結束後應該第一時間向領導彙報培訓的收穫和落地計劃。到這裡就把前面開啟的環給閉上了。
我們看到閉環的思想
起始於一項工作的開始，實現於工作的推進過程中，結束於對於工作結果的覆盤和反饋。* 作者介紹：張立志，學習設計顧問、課程開發教練、原國藥大學學習與發展總監、知名培訓類公眾號《培訓每日談》運營人。微信公眾號：培訓每日談（ID：peixunmeiritan）。
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轉載：培訓每日談（ID：peixunmeiritan）
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