資質管家
未來十年，ppp、建築工業化、工程總承包必將成為建築行業三顆最閃亮的明珠。
其中，工程總承包是極少數企業才能享受到的盛宴，保守估計，就算到2030年，中國具有工程總承包能力的企業也最多隻有300家。然而，從整個行業趨勢來看，推進工程總承包的措施越來越具體，未來幾年的扶持力度也會越來越大，將會是我國通行的建設項目實施方式。
雖然躋身工程總承包領域比較艱難，但卻是大型建築企業必然要面臨的抉擇。建築企業如何成功向工程公司轉型？如何才能從施工總承包逐步過渡到工程總承包？為了保持經營的相對穩定，建議企業主要分為四個階段來進行調整，資質管家小編為您詳解。
第一階段：施工組織體系+臨時總承包項目組織
轉型初期，建築企業對工程總承包還沒有經驗，風險也比較大，但需要儘可能地找機會接觸一個或幾個工程總承包項目，選拔出公司中最優秀最合適的設計、採購、運營、項目管理方面的人才，由公司班子成員親自擔任項目經理，協調開展各個業務，在做項目的同時積累好經驗，並培養好自己的項目管理人才和團隊，為後期發展工程總承包業務打下基礎。
第二階段：施工組織體系+總承包部
當建築企業工程總承包業務量達到一定的臨界點時，需要設置總承包業務歸口管理部門——總承包部來負責公司總承包項目全過程的實施、統一進行總承包項目管理，具體包括項目計劃與控制、項目管理、設計、採購、施工及運營管理，實行矩陣式的項目管理模式。
這一階段需要進一步解決好施工與工程總承包業務的融合度，為下一階段實現組織層面上的徹底轉型積累好經驗和業績。
第三階段：專業工程公司組織體系
當工程總承包業務增長量達到一定比例，並積累好了豐富的總承包項目管理經驗，項目管理體系運行得足夠成熟、人員能力成熟、團隊發展穩定時，建築企業需要設置相關的專業採購、設計、項目管理、項目計劃與控制、運營部門，由公司層面進行統一管理。
建築企業開始真正轉變成為工程總承包公司，公司的主營業務也實現了單一的施工業務到工程總承包業務的轉型，單一的施工項目由原來相應的分公司來承接。分公司除了通過市場方式承接單一的施工項目之外，也可以參與到公司總承包項目的施工環節。
這一階段企業的重要任務是規模擴張和品牌建設。
第四階段：跨行業跨區域工程公司
這一階段的戰略是成為國際頂尖的工程總承包公司，業務領域可能擴張到同時包含市政、鐵路、公路、電力、石油化工等各個方面。
這一階段需要重點解決人才結構問題，可以自帶施工隊伍，也可以以設計為龍頭，但都需要具備豐富的施工管理能力。數據顯示，大型的建築企業在向工程總承包公司轉型時，總承包項目管理人員、設計人員、複合型商務人員、運營人員、複合型國際人才等都較為缺乏，其中最缺乏的是設計人員。
想要成功向工程總承包公司轉型，不是做好了一兩個工程總承包項目就可以，而是需要固化一種模式、形成一套管理體系、培養一支隊伍。從個人能力到團隊能力，再到組織能力的建設，建築企業要在經營、管理和人員方面系統轉型，需要很長的時間。
但只要方向對了，就不怕路途遙遠，與建企共勉！
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1、工程總承包定義及特點
工程總承包（EPC）模式20世紀80年代起源於美國，並在國際工程建設市場迅速發展和成熟，目前已經成為國際通行的工程建設項目組織實施方式。按照參與價值鏈的不同環節，工程總承包模式主要可以分為以下幾種模式：
1
“設計+採購+施工”總承包（EPC）：承包商負責工程項目的設計、採購、施工、安裝全過程的工作，向業主交付具備使用條件的工程。這是最典型的總承包模式。
2
“設計+施工”總承包（DB）：承包商負責工程項目的設計和施工服務。
3
“設計+採購”總承包（EP）：承包商負責工程的設計和採購工作，還可能在施工階段向業主提供諮詢服務，或負責施工管理。工程施工由其他承包商承包。
4
“施工總承包”（GC）：承包商主要負責施工和安裝，不參與價值鏈其他環節。
5
“交鑰匙”工程總承包（Turnkey）：是EPC工程總承包的延伸，向前可延伸至可行性研究，向後可延伸到開車操作。
與建設工程項目管理的其他幾個模式相比，EPC模式具有以下幾個方面的特點：
採用固定總價合同
EPC合同採用固定總價合同，即項目最終的結算價為合同總價加上可能調整的價格。一般情況下，業主允許承包商因費用變化調整合同價格的情況很少，只有在業主改變施工範圍、施工內容等情況下才可以進行調整。所以EPC模式對承包商的報價能力和風險管理能力提出了很高的要求。在實際操作中，為了合理控制總價合同的風險，EPC模式一般用於建設範圍、建設規模、建設標準、功能需求等明確的項目上。
由業主或委託業主代表管理項目
在EPC模式下，業主主要通過工程總承包合同約束總承包商，保證項目目標的實現。在此種模式下，業主自身的管理工作很少，一般自己或委託業主代表進行項目管理。正常情況下，業主代表將被認為具有業主根據合同約定的全部權利，完成業主指派給他的任務。對於承包商的具體工作，業主很少干涉或基本不干涉，只對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標的協調和控制。
承包商承擔了大部分風險
在EPC模式下，工程總承包企業承擔了大部分的責任和風險，總承包商需要對項目的安全、質量、進度和造價全面負責。
2、全過程工程諮詢的定義和服務範圍
關於全過程工程諮詢的定義和服務範圍，在部分省份的關於全過程工程諮詢的試點工作方案中有相關描述。
湖南省出臺的《湖南省全過程工程諮詢試點工作方案》中提到：
“全過程工程諮詢是指業主在項目建設過程中將工程諮詢業務整體委託給一家企業，由該企業提供項目策劃、可行性研究、環境影響評價報告、工程勘察、工程設計、工程監理、造價諮詢及招標代理等工程諮詢服務活動。”
福建省的試點方案中對全過程工程諮詢的服務內容做出了列舉：
全過程工程諮詢服務內容包括但不限於項目決策策劃、項目建議書和可行性研究報告編制、項目實施總體策劃、項目管理、報批報建管理、勘察及設計管理、規劃及設計優化、工程監理、招標代理、造價諮詢、後評價和配合審計等工程管理活動，也可包括規劃、勘察和設計等工程設計活動。
江蘇省住建廳《關於推進工程建設全過程項目管理諮詢服務的指導意見》（蘇建建管〔2016〕730號）中對全過程項目管理做出了清晰的解釋：
“全面整合工程建設過程中所需的前期諮詢、招標代理、造價諮詢、工程監理及其他相關服務等諮詢服務業務，引導建設單位將全過程的項目管理諮詢服務委託給一家企業，為項目建設提供涵蓋前期策劃諮詢、施工前準備、施工過程、竣工驗收、運營保修等各階段的全過程工程項目管理諮詢服務。”
綜上可知，全過程工程諮詢是對工程建設項目前期研究和決策以及項目實施和運行的全生命週期提供包含設計和規劃在內的涉及組織、管理、經濟和技術等各有關方面的工程諮詢服務，既包括工程管理類的活動，也包括設計等生產類活動，涉及建設工程全生命週期內的策劃諮詢、前期可研、工程設計、招標代理、造價諮詢、工程監理、施工前期準備、施工過程管理、竣工驗收及運營保修等各個階段的管理服務。
3、全過程工程諮詢和工程總承包的關係
1、全過程工程諮詢是對工程建設項目前期研究和決策以及項目實施和運行的全生命週期提供包含設計和規劃在內的涉及組織、管理、經濟和技術等各有關方面的工程諮詢服務，雖然可以做規劃、勘察、設計等生產活動，但更偏向工程管理類服務，屬於一種項目管理模式。
2、工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委託，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、採購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包，並對工程的質量、安全、工期、造價等全面負責的是一種生產組織方式。
3、從合同關係來看，全過程工程諮詢主要接受業主的委託負責全過程的項目管理和服務，在合同關係上更偏向於委託合同，為業主提供有償的諮詢服務，而工程總承包模式下承包商和業主簽訂的是承包合同，通過合同規定發包方和承包方的權利和責任。
4、從管理範圍和工作的內容來講，提供全過程諮詢服務的企業管理範圍更廣，工作範圍涵蓋了項目的整個生命週期所有的管理和諮詢服務，除了前期幫助業主進行機會研究、項目建議和可行性研究、選擇相關合作方等，還包括對相關合作方的管理和監督，提供招標、造價、監理等各方面的諮詢。而工程總承包單位根據和業主談判的結果，根據合同約定部分的參與工程價值鏈的某些環節，最為典型的是設計-採購-施工環節。
5、從承擔的風險來看，總承包商需要對項目的質量、造價、工期等全面負責，風險較大，而工程諮詢公司主要為整個項目提供一整套諮詢服務，並按照合同的約定收取一定的報酬和承擔一定的管理責任，風險相對較小。
全過程工程諮詢和工程總承包兩種模式相輔相成，相互促進。根據《關於進一步推行工程總承包發展的若干意見》（建市〔2016〕93號）和最新的發佈的《關於徵求房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（徵求意見稿）》（建市設函〔2017〕65號）對建設單位項目管理提出的要求，都明確提到“建設單位應當加強工程總承包項目全過程管理，督促工程總承包企業履行合同義務。建設單位根據自身資源和能力，可以自行對工程總承包項目進行管理，也可以委託項目管理單位，依照合同對工程總承包項目進行管理。項目管理單位可以是本項目的可行性研究、方案設計或者初步設計單位，也可以是其他工程設計、施工或者監理等單位，但項目管理單位不得與工程總承包企業具有利害關係”。
即表示一個項目建設可以採用工程總承包模式，也可以同時委託項目管理公司對其進行監督。提供全過程工程諮詢服務的企業利用自身在管理、技術、法律等方面的專業知識，接受業主的委託，通過對總承包商的監督、管理和諮詢服務，將對項目的順利進行提供保障，有利於工程總承包市場的健康發展。
