靈獸按
將資本、零售故事寄託於小業態中，究竟能否成功，接下來將會是拉開差距的關鍵一年。
作者/靈獸 十里 ID/lingshouke
歲末臨近，盒馬裡、七範兒等零售新業態依次上演了亮相的戲碼，似乎在為這個“焦慮”的零售時代，帶來一絲曙光。
再回顧這一年，按下新零售加速鍵快門的不是跑馬圈地的擴張，也不是斥資收購，而是為了尋求盈利，改變業態的戰略，以更契合消費者的新零售業態的誕生。
其中，小業態以更為靈活且成本低的優勢，成為零售玩家押寶的原因。
但截至目前，各家都尚未開啟小業態的加速度，一方面模式尚未跑通，沒有找到標超、大店與小業態之間的核心差異；另一方面，已經“自立門戶”的玩家們，揹負營收的壓力，更加謹小慎微。
但誰也不敢停下。
1
大店遇阻
新零售的勢態從上半年開始發生變化的。
今年4月，美團點評將非京地區的小象生鮮門店全部關閉，這一舉動，像是讓零售行業進入了疲軟期，而在之後的一個月，盒馬和超級物種相繼傳出關店的消息，京東7FRESH也遲遲未見擴張的動作，都將這一猜測推向了高潮。
在零售業，關店的絕大原因在於選址的失利，這點本不應過度解讀，但盒馬在下半年卻將部分門店直接調整為“下沉”到低線市場的小業態——盒馬菜市，這就並非偶然。
回想在年初，侯毅公開承認2019年是零售業的填坑之年。
經過三年的跑馬圈地，新零售玩家都在行業內的地位基本穩定，而過快的發展速度和節奏，讓初出茅廬的零售企業，在前、中、後臺上都存在很大缺陷，這些從背後的物流、供應鏈體系到門店員工的管理，都直接將這個行業陷入“陣痛期”。
數據顯示，截至今年10月，超級物種有80多家門店。但在2017和2018的兩年中，超級物種一邊探索一邊開店的數量才達到60家。而盒馬在2019年12月，門店數突破200家，今年增長100家。而喊過“3到5年1000家門店”的7FRESH掌舵人都已離場。
對於入局三年的零售企業們，今年並沒有完成裂變的過程。
而永輝雲創、盒馬、蘇寧小店等在今年齊刷刷的因成本、業績和運營等因素，恐會拖累上市公司的利潤，進而影響資本市場的表現，而無奈從“主業”或上市公司中剝離了出來。
獨立後，雖然擁有絕對的獨立自主權，但也背上了營收的壓力，因為作為一家獨立的公司，勢必要先學會養活自己，才能探索更大的盈利空間。
但現實是骨幹的，虧損問題尚未解決，談何盈利？
高損耗、難盈利是零售企業不得不直面的難題。美團點評CFO陳少暉公開坦言：小象生鮮關閉的原因，投資回報率低於預期，而坊間更是傳聞盒馬在前期搭建後臺時虧損巨大。
儘管，在今年不少企業放出了單店實現盈利的口風，但這並不能代表企業的整體盈利實力，而單店盈利的能力也不能視為模式跑通的證據。只是要想盈利，前提是要達到一定的規模，佔據有利點位，更重要的是算清每一家門店的成本和營收這筆賬。
過高的成本和因經營面積太大而缺乏靈活性，讓新零售業態成為眾矢之的。群雄環伺下，巨頭也調轉航線，試圖講出新的零售故事，名曰“構建生態”，實則保命奔跑。
2
保命探索新業態
侯毅早就預言新零售即將進入“填坑之戰”，今年年初，盒馬先針對運營現狀進行了反思和總結。
反思的不只是有關大海鮮的經營，同樣還有關於包裝食品、“商超+餐飲”的聯動、線上銷售以及商品結構等問題，而在反思之後，侯毅立刻將狂奔的盒馬按下了暫停鍵。
根據阿里2019年第二季度的財報顯示，盒馬淨增大店僅15家，創下2018年來的最低值。取而代之的是，盒馬轉向發力千平米以下的小業態，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2和盒馬小站。
與此同時，永輝雲創和雲超在年初完成拆分後，對基於社區定位的永輝生活和永輝mini也愈發的激進。7FRESH於近期落地針對社區和寫字樓的新業態，分別為七鮮生活和七範兒。
巨頭紛紛轉向小業態，本意是想要離消費者更近，正如生鮮傳奇的總經理王衛所言，店越大，離消費者越遠。
而集體反思後的零售商們，不僅將門店的面積縮減，在商品結構和目標消費人群上也做了巨大的調整。
總起來而言，零售新業態大體創新的模式有三種：
一、500平米以下小業態：這是獨立於巨頭大店密集在社區布點，與之形成配合、補充，通過提升效率降低成本，以更輕更巧的姿態加強已入駐城市的覆蓋密度，同時結合到家業務。
二、聚焦白領的社區業態：解決了消費者在辦公室的需求，包括辦公室所需的水、飲料、牛奶、麵包之類，而7FRESH旗下七範兒業態，還將聯營網紅餐飲和酒吧融入到此業態中。
三、菜市、市集業態：在連鎖超市的基礎上引入聯營模式，抓取覆蓋面最大的價格敏感型消費者，藉助低客單價和高流量探索更接地氣的菜場生意，同時還能在一定程度上，降低個體商戶的准入門檻，提升超市的管控能力。
探索出的新業態，基於不同消費水平、收入水平和規模、商圈特性，構建分層的零售體系，精細化運營不同商圈，變得更接地氣。
眾所周知，在零售業，按照商圈的分級呈現出不同的零售業態，即一級商圈為全城性的商圈，二級為區域商圈，三層社區商圈，最後一層商圈則是社區樓下。那麼，菜市場和大型超市都可屬於第二、三層商圈，而小業態的Mini社區生鮮店則是第四層。
再從零售業態的發展來看，大型超市不僅違背線下距離消費者更近的訴求，也沒有實現半小時達的消費者對於時效性的需求。
而對比500平方米經營面積的小業態，標超的面積高出10倍，且選址多位商圈的核心地段，加之租金的一路上漲，標超深耕盈利之路愈發艱難。
在這一年，零售商的商品結構發生最大的變化在於捨棄了大海鮮，轉向增加蔬菜品類的佔比，數據顯示，2018年中國整體的生鮮網購用戶中，63.8%的用戶購買頻次達到每週一次；但一旦將購買的品類限定到蔬菜，這一數據驟然上升至72%。
蔬菜品類一方面為新業態起到增加消費者粘性的作用，另外在零售巨頭的擴張中，若想要從核心商圈下沉到社區，甚至是低線城市，唯有通過低客單價的蔬菜來實現。
零售企業們經過三年的奔跑，眾多零售企業之所以能夠在多業態加碼，除了背後資本的加持，更重要的是，通過產品和技術讓一批穩定的新中產消費群體在C端為其買單。而B端，同樣打響了新零售的知名影響力，成為談判的資本，虜獲好點位，收割更多聯營商家，由此形成一個閉環。
3
小業態難在哪？
雖然很多互聯網巨頭將業態下沉，紛紛嘗試開小店，但小店開起來容易，盈利起來難。
一線城市的小店，勢必面臨高租金、高人工成本的壓力，要求坪效更高；下沉到低線城市的小業態，對零售商自身而言能否洞察當地消費者的商圈特性，並準確提供商品配置，也是考量其能走多遠的重要因素。
小業態因為輻射1.5公里範圍內，如果沒有區域密度下的足夠數量，意義就不大。
生鮮傳奇王衛的經驗則是，要做好小業態必須要過了標準化的關卡，只有“標準化”才更容易管控，才能快速複製，進而快速形成規模。也只有標準化了，管理效率才會更高。
王衛曾描繪這樣一個場景：如果社區生鮮店能像7-11一樣標準化，就具備了快速複製的條件。一旦後臺的能力足夠讓前臺門店標準化輸出、複製，快速在一個或多個區域市場形成高密度和強規模，具備這一能力的零售企業在萬億級的生鮮市場簡直擁有無限空間。
所以，7FRESH小業態七鮮生活剛落地就透露將開放加盟的戰略，未來通過自營+加盟的模式開出600-800家七鮮生活店，而蘇寧小店也在採用“承包經營”，通過吸引合夥人加盟，降低自身的開店成本。
發展合夥人制並不稀奇。全家、7-11等便利店企業都在全國陸續開放加盟，只是蘇寧小店面臨的管理體系和監管能否跟上，合夥人制看似是讓員工發揮能動性，實則將營運壓力轉嫁，如果不能平衡，勢必會適得其反。
另外，小業態從門店店型，店內的貨架、設計、商品等的標準化，也應該深入到管控、後臺、物流中心甚至是供應鏈中，唯有這樣，才能將效率提升，採購優勢和管理優勢盡顯，才能實現盈利。
但現在來看，大家還差的甚遠。
對於多業態發展的另一個聲音是，零售商們要做超級平臺。因為獨立之後，將會自行融資，而自營的體量是估值多少的決定因素，多業態的生態構建重點在於質量，這樣才能與消費者之間增加交互，最終將裂變能力發揮到新增業務中，擴大零售商的邊界。
在戰火紛飛的社區商業風口下，零售商選擇採取多業態佈局，以滿足不同消費者的多重場景需求，將資本、零售故事寄託於小業態中，但究竟能否成功，接下來將會是拉開差距的關鍵一年。（靈獸傳媒原創作品）
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