房地產企業有個特別需要多元化能力的崗位——項目總，可以說如今近幾年項目總的出身專業越來越複雜，有做工程的、財務的、運營的、營銷的、投拓的等等各個領域。可以說項目總這個角色既是斜槓青年的聚集地，也是對綜合水準要求越來越高的。
對上對接區域或者城市公司，對下則是整個項目的開發全過程，要為結果負責，要被利潤、節點、回款和品牌等內容或多或少的承擔推動的主責，同時又要協調各條線的專業工作，可謂辛苦。
這正是因為房地產的發展水平導致對項目管理的要求不斷提升的結果，項目總是一個聚焦點，涵蓋多個專業領域的要求，需要各家房地產企業的項目一把手具備一專多能的水準。
項目總的三個發展階段
1、工程、設計出身，尤以工程最為常見。這個階段的房企還處在野蠻生長的市場狀態下，尤其是十幾年前，房地產開發幾乎等同於前期手續+工程進度。因為土地並非足夠的市場化，而投融資的渠道也很單一，一個項目只要手續拿到，建設好（甚至不需要及時）即能完成銷售。實在不行銷售可以外包，再不行可以調整價格做促銷之類的，這個階段房地產開發的專業度積累遠遠不夠，市場導向並不重要，看看政策即可。
2、職能型項目總，一般來說分管一到兩個專業條線，同時以協調溝通為主，同時盯好項目進度和質量、節點。這類型項目總一般出現在成熟的位於榜首的大開發商，其內部體系和標準化做的非常好，那麼項目總更多做好執行和穿插交流即可，內部溝通甚至遠多於外部溝通，在區域平臺的各個專業可以給項目總很好的支撐，項目上要麼運營、要麼開發等職能有能力強的人選輔佐。
這種情況下項目總的考核指標相對簡單，部分工作要麼有各職能自己搞定，要麼區域平臺給解決；同時項目總的成長很快，一個是氛圍好，一個是開始的門檻比較簡單，學習的機會多。但能做到這種情況的房企畢竟是少數，因此第三種情況要在如今更普遍一些。
3、目前最常見的主流項目總要求：
（1）必須有經營思維，對運營效率、運營效益都有深刻的認識，項目開發不等於完成節點或者銷售回款那麼簡單。用最有效的組織、產品、市場和開發資源政策策略來控制投入，快速產出變的更為重要。
（2）各專業都得學習，都得了解，成為真正的斜槓青年。
（3）溝通能力、帶團隊培養人的能力要強，對戰略目標如何變成組織落地的能力要有把控。
（4）有大局觀，能為集團、區域扛事，能靈活地去發現創造利潤的點並且去實施它。最後這條尤為困難，因為它沒有絕對的邊界和指導方針，不是埋頭做好事情就行的。
項目總需要不斷學習
正是由於上述要求，項目總的工作挑戰越來越大。一方面房地產市場、宏觀環境的變化更加微觀和差異化，另一方面並非每家房企都能將完善的體系複製到所有項目，尤其是全國佈局的大型房企。這時候不足之處需要項目總去補漏、補位的就特別多。
那麼合格的項目總該學哪些呢？我認為分為三大部分：
1、房地產各專業的知識和經驗，包括投資、融資、土地、財務、運營，尤其是營銷。現在很多房企都偏好儲備一定比例的營銷出身的項目總，強調以營銷為龍頭的工作推動導向，畢竟最後的歸攏收口就在這裡。
2、管理，管理是一門科學而並非簡單的經驗積累。對人、對事、對不確定性要通過管理來控制風險收益，平衡組織內部的目標行動。
3、更廣闊的的知識儲備，包括經濟學、心理學、人文社科等等，這些是影響思維方式和視角的因素，也是項目總保持自己高度和集團戰略相符合的一個途徑。
這些年有很多地產職業經理人、明星經理人在自己成功的市場上折戟沉沙，往往不是差在專業水平上，而是思維。要麼與集團溝通不暢，理解處境和企業發展方向上慢半拍，要麼對市場的變化不夠敏感。
沒做過項目總，很難全週期去理解一個房地產項目的全部環節，也就很難去有繼續向上升的機會，一個項目到多項目的管理是又一個跨度很大的事情。那麼做好項目總這一步已經是少數人了，其中優秀的更是鳳毛麟角。
以前的市場偶然性、週期性影響較大，而如今一個項目一個具體情況，原來造就成功的因素未必會持續存在，而之前被項目開發忽視的東西正在逐步成為主要的制約因素。
今天這篇文章送給地產業內打拼的職業經理人們。
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