影視業有一個共識：一部好的影視作品，好劇本、好導演、好演員，缺一不可。
萬達電商這部“影視劇”，雖然有頂級“導演”，大咖位“演員”的加持，但由於“劇本”蹩腳，最終沒有成為一部好的“影視”作品。
國家企業信用信息公示系統顯示，日前，由騰訊、萬達系新成立的合資網絡科技公司，正式註冊成立為上海丙晟科技有限公司。
▲資料來源：國家企業信用信息公示系統
其中，萬達商管集團為大股東，股權佔比為51%；騰訊的持股比例為42.48%；騰訊系高燈科技（原名“高朋科技”）持股比例為6.52%。
此外，萬達商管集團總裁齊界將出任新公司的董事長，CEO由騰訊系高燈科技CEO高峽擔任。
“不會成功的。”
在原萬達網科集團中層員工樊彬彬（化名）看來，此次動作更像是萬達集團董事長王健林又一次試圖藉助大咖陣容、以萬達電商為內容來講述一個新故事。
一家尚在組建中且有網絡巨頭作為股東保駕護航的公司，為何會被前員工如此評價？
作為原萬達網科的一員，樊彬彬覺得，他有一萬個理由看空王健林導演的新片。
在樊彬彬看來，從最初以“萬達電商工作小組”為領導做萬匯網，到借互聯網金融之勢做飛凡APP，再到以飛凡、快錢為核心成立萬達網科集團，萬達電商的故事換了一個又一個劇本、拍了一部又一部續集，每次都慘淡收尾。
其實，樊彬彬並不是惟一看空萬達電商的人。
曾經供職過、或是參與過萬達電商成長曆程的六位關係人士，他們從多個視角向《國際金融報》記者陳述了萬達電商的整個故事，其中最重要的便是，萬達電商一直換劇本，裡面有其從未被“叫好”的深層次原因。
前傳1：“滅霸”
萬達集團發家之時，並沒有想過之後要涉足電商領域。
作為中國商業地產領域的絕對龍頭，彼時，萬達集團可謂是“要風得風、要雨得雨”。
萬達商管集團一位區域負責人驕傲地告訴《國際金融報》記者，由於當時萬達廣場模式大獲成功，各地方政府在土地出讓階段幾乎就是對萬達“定向出讓”，
萬達完全掌握著談判的主動權。這是因為2005年，萬達在商業地產領域研製出一本“獨門秘籍”——城市綜合體模式。
城市綜合體模式，即打包拿地，把商業地產項目和住宅開發項目巧妙地捆綁在一起，使得萬達可以先低價拿地，再高價賣出萬達廣場周邊的住宅項目。
“因為萬達廣場有一批忠誠的合作伙伴，如沃爾瑪、COSTA、優衣庫等，基本上萬達廣場走到哪裡這些合作伙伴就跟到哪裡，因此，萬達廣場對於區域商業氛圍及房價具有強大的拉動作用。藉此優勢，萬達可以先低價拿地，通過這些商業項目帶來人氣，人流導入之後便可推動萬達廣場周邊住宅項目價格水漲船高。”上述萬達商管集團區域負責人解釋。
在首批城市綜合體大獲成功後，萬達廣場迅速開遍中國的各大主要城市，萬達集團也在一夜之間成長為中國商業地產領域的“滅霸”。
商業地產專家丁立國對記者表示，
後期涉足商業地產的很多房地產商，早期都曾借鑑過萬達廣場的城市綜合體模式。
前傳2： “萬達電商工作小組”
然而彼時風光無限的萬達卻未曾想到，其未來的對手未曾出現在商業地產的玩家裡，而是誕生在戰場外的新領域—互聯網電商。
2003年起，隨著電子商務不斷引發中國傳統商業模式的大變革，市場滲透率不斷提高，“上網消費”逐漸成為企業和個人的一種習慣。
據樊彬彬回憶，由於電商的快速發展，年輕人變得不那麼愛逛商場而是選擇線上購物，萬達廣場倉促之下被迫進行了業態調整。
也就是在那個階段，萬達廣場逐步加大餐飲、電影院等體驗型業態的比重，去掉書店、3C、日用品以及一些標準化程度比較高的業態，以應對電商的衝擊。
後來在《萬達哲學》一書中，王健林對這一階段的業態調整成果也有文字總結：“萬達廣場的設計規範，其中一條明確規定體驗型消費的比重要大於50%。萬達特別重視餐飲，每個萬達廣場都有美食街，餐飲商家超過30 家。‘民以食為天’，中國人很好吃，
我有一句話，商業中心不是賣出來的，是吃出來的，哪個商業中心注重餐飲，人氣就旺。”然而，萬達對萬達廣場線下的業態調整，卻難以扭轉大勢。
2012年，淘寶和天貓的交易額突破1萬億元,“雙十一”當天交易規模362億元，不斷壯大的電子商務給了實體商業沉重的一擊。
“2012年前後，傳統零售業不得不開始正視眼前的困局，很多零售商嘗試從線下走到線上，萬達也是其中之一。首先，萬達內部成立了一個‘電商工作小組’，組長就是當時萬達商管的牛人曲德君。但曲德君不懂電商怎麼辦？於是就找來了阿里出來的龔義濤。”一位近期離職的萬達集團老員工李曉（化名）對記者表示。
正劇第一季：萬匯網的失敗
2012年12月，曾任Google總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術總監的龔義濤，出任了萬達電商的總經理。
“龔義濤來了之後，待了不到一年，只幹了一件事，就是建立了一個叫‘萬匯網’的線上平臺。這個線上平臺非常簡單，就是把萬達廣場當時有的商鋪、產品、地理位置等信息搬到線上，類似於報紙的網絡電子版。當時，萬達的邏輯是希望原來在線下的消費者可以去線上逛萬達廣場。至於為什麼線下的消費者會去線上逛街，萬達本身並沒有做太多的思考。”李曉描述。
2013年6月，龔義濤離職的消息傳出。
在後來加入萬達網科集團的郭成（化名）看來，龔義濤離職是必然結果。
“龔義濤作為一個僱傭軍，需要邁過的第一道坎以及不可能邁過去的坎，就是
萬達企業如軍隊般的執行文化。”郭成對《國際金融報》記者表示。龔義濤曾在公開場合如是描述其在萬達電商的日子：“在萬達，通常先用PPT的模式向領導請示彙報，所有的事情都需要領導批准才能做，我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維模式是發散型，即想到哪裡就說到哪裡。”
“所以，互聯網出身的龔義濤最後的失敗，一定程度上與其在萬達權力過小以及萬達這一不可逾越的文化鴻溝有關。”郭成說。
王健林也曾多次在公開演講場合中，承認了萬達如軍隊一般的企業管理文化。
“萬達之所以執行力強，源於萬達內部已形成強有力的執行文化，每個人都有執行意識。”在一次中歐商學院講話中，王健林如是說。
李曉和郭成在接受採訪時均對記者表示，萬達這一企業文化貫穿著萬達電商的始終，因此，無論是後來的飛凡網、飛凡APP還是萬達網科，都只有失敗這一個命運。
正劇第二季：“騰百萬”流產
電商對萬達廣場線下流量的衝擊，依然如影隨形。
萬匯網的失敗，並未能阻止王健林在電商領域有所建樹的野心和持續試錯的步伐。
“萬達廣場的線下流量是萬達集團的立身之本。因為萬達廣場的流量一旦變小，萬達就失去了拿地的話語權。亦因為如此，除了對萬達廣場進行業態調整之外，‘互聯網化改造’也成為當時萬達廣場的重要任務。而所謂的萬達廣場互聯網化，就是基於實體的線下商業廣場輔以線上互聯網手段，優化提升消費者的購物體驗。”郭成說。
於是，曾有佳品網、苗聯網等電商從業經驗的董策，於2014年被萬達電商“高薪”挖角。
進入萬達電商之後，董策著手建設線下智能廣場。然而智能廣場未能面世，就被扼殺在了搖籃裡。
多位受訪人在提起這一段時均對記者表示，“萬達最初的想法是拿北京的一個萬達廣場作為線下試點，將停車、室內導航、會員積分等線下購物體驗痛點予以解決，然而曲德君去體驗了初版之後，非常不滿意，出了廣場之後就打了個電話把這個項目斃了。”
此外，2014年8月，萬達牽手百度、騰訊，三家（萬達、百度、騰訊，簡稱“騰百萬”）宣佈將共同出資在香港註冊成立萬達電子商務公司，隨後宣佈董策接任萬達電商CEO一職。
王健林此舉被外界戲稱是要鬥馬雲的“地主”。
然而，牌局還未開始，“騰百萬”就在短時間內“流產了”。
丁立國對記者表示，“萬達想把線下流量導入到線上，這完全是一個偽邏輯。因為萬達電商的流量是粗放式流量，其對消費者和萬達廣場之間數據的記錄僅停留在商鋪層面，遠未達到品類層面，所以其數據不夠精準，可以說沒有價值。想要藉助騰訊和百度的流量就更不靠譜，由於利潤衝突，騰訊和百度兩個巨無霸不可能為萬達真正導入流量，且這種流量即便能導入，也沒有太大的意義。”
正劇第三季：開講互金故事
在董策統領時代下的萬達電商，還推出了一個飛凡網。
2015年4月，飛凡網上線測試，但由於效果未達預期，上線時間一直被推遲。
2015年年中上線之後，要做與線下廣場智能化對接的線上平臺飛凡網，也未在電商領域濺起丁點兒水花。
緊接著6月4日，萬達電商CEO董策對媒體表示，其已於6月3日正式從萬達電商離職，但並未談及離職原因。
沒多久，市場的關注點便被萬達成立金融集團吸引了。
2015年10月23日，萬達金融集團正式成立，下屬公司包括飛凡信息公司、網絡信貸公司、徵信公司、快錢公司四大業務板塊。
“然而，出人意料的是，出任金融集團總裁的仍是曲德君，而不是當時萬達集團內部‘金融籌備工作小組’組長王貴亞。”一位目前就職於萬達金融集團的員工凌科（化名）對記者表示。
據凌科稱，為了萬達商業能夠成功上市，王健林挖了一堆金融行業的人：中國建設銀行股份有限公司投資理財總監王貴亞，任萬達集團高級副總裁；深圳證券交易所副總經理陸肖馬，任萬達金融集團副總裁兼任萬達集團投資有限公司首席執行官；渤海銀行行長趙世剛，任萬達金融集團籌建組副組長（高級副總裁）。
“這一波人在助萬達商業2014年底成功上市後，就著手幫王健林籌備金融集團的成立。
但鐵打的萬達流水的兵，最終成立的金融集團的核心領導人，還是沒有交給外來的職業經理人。”凌科如是說。凌科進一步對記者表示，“王健林早就想做的互聯網金融，並非是2014年大熱的泛互聯網金融。他其實是想結合萬達商業地產裡的商戶資源和消費者資源，做網絡信貸公司。但受困於萬達電商的數據質量非常低下，萬達完全不能掌握用戶的真實畫像。因此，萬達於2014年底收購了快錢，後又陸續買了ETCP、海鼎，直到2016年才把拼圖拼完整。”
正劇第四季：網科集團來了……
然而，互聯網金融在2016年裡經歷了一次迅速的潮起潮落。
“雖然曲德君是金融集團的總裁，但他又不太懂金融，於是便向王健林建議，把互聯網金融和傳統金融分割開來，在萬達內部俗稱‘分家’。” 凌科表示。
2016年7月7日，“飛凡”實體運營公司“上海新飛凡電子商務有限公司”的投資人變更為上海萬達網絡金融服務有限公司，法定代表人由萬達集團總裁丁本錫變為曲德君。
2016年10月13日，萬達集團宣佈成立萬達網絡科技集團，旗下包括飛凡信息公司、快錢支付公司、徵信公司、網絡數據中心、海鼎公司、網絡信貸公司等。萬達網絡科技集團總裁由萬達金融集團原總裁曲德君擔任。
演變至此，在王健林導演之下的萬達電商，已從第一季的萬匯網講到了第四季的網科集團，故事的主線和脈絡也設定得越來越龐大和複雜。
“萬匯網不成功，就做飛凡，飛凡不成功，就做網科。王健林的邏輯是，不成功是因為規模太小，所以要不斷追加投資、擴大規模。”曾就職於萬達網科集團的丁洪（化名）對記者表示。
根據萬達2016年年報，飛凡將於2018年實現盈利，並於2020年上市。
王健林對於飛凡的信心，事實上是來自於下屬們彙報的“注水報告”。
那一年，萬達的工作報告裡說飛凡的活躍用戶達到1.5億，飛凡通會員達8284萬。
“而所謂飛凡一個億的會員，其實是萬達買了一家做WI-FI綜合服務的公司——邁外迪，通過在連網協議中埋設隱形條款的辦法，幫飛凡注入虛假會員。用戶在公共場所連接WI-FI的時候，就自動成為飛凡的會員，飛凡至少8000萬以上的會員都是這麼來的。”丁洪說。
丁洪對記者透露，當時僅網科集團一年的行政支出就高達60億元，若從做萬匯網開始算起，前後總投入至少在200億元以上。
後來，網科集團和萬達的動盪也“家喻戶曉”：飛凡大規模裁員、萬達集團海外投資收縮、萬達城和萬達酒店被砍，網科扭虧失敗，王健林大出血。
至此，王健林砸入萬達電商的錢，都打了水漂，一下損失了至少200個億。
上述數據或許不準確，但在一定程度上反映了萬達燒錢的力度不小。
新劇：與舊愛騰訊再戀愛
雖然萬達電商屢戰屢敗，但王健林顯然不願意就此結束，這不符合他一貫的風格。
種種跡象表明，王健林或想依靠區塊鏈技術，救活萬達電商。
但尚處於萌芽期、底層技術仍不完善的區塊鏈技術，能夠挽救萬達電商嗎？或又是王健林的另一次試錯？
5月21日，萬達旗下的上海新飛凡電子商務有限公司，透過其控股的上海邁外迪網絡科技有限公司，成立了杭州邁外迪區塊鏈科技有限公司。
5月23日，上海邁外迪對外聲明稱，成立杭州邁外迪區塊鏈技術有限公司是公司獨立自主的行為，與萬達業務無關，不代表萬達。
雖然此次杭州邁外迪區塊鏈公司撇清了與萬達之間的關係，但事實上，近年來萬達在區塊鏈領域的動作已非常頻繁。
我們梳理一下萬達是如何試圖將區塊鏈技術和萬達電商串聯起來的。
王健林曾公開表示，“萬達網絡科技集團在區塊鏈的主要目標，是利用分佈式賬本技術重塑互聯網服務模式，打造下一代價值互聯網基礎設施，萬達將結合物聯網和大數據，讓商業在高度透明的分佈式共享環境中展開。”
2018年3月，萬達網科與新西蘭區塊鏈公司Centrality達成合作。萬達集團表示，此次合作側重於開發公鏈底層基礎設施建設，探索應用落地場景。
另一方面，萬達再次拉來騰訊來合作打造新消費體驗。
在此次與騰訊的合作細節上，萬達向媒體透露，一方面會藉助騰訊的零售武器，對萬達商管中心線下場景進行全面數字化升級，打造智慧廣場、智慧門店，形成“超級導購”、“超級店長”、“超級會員”三位一體的體系，提高商業中心效能和消費體驗；另一方面則會積極探索新消費領域潛在的升級空間，共同營造新消費大生態。
有多少愛，可以重來？萬達與舊愛騰訊的新戀情，老樹能否開出新花？
王健林的新愛情故事，這次能演好嗎？
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